Beschaffung von Lösungen: Der Ansatz des Performance Based Contracting Neue Herausforderungen durch das Zusammenwachsen von Sach- und Dienstleistungen 8. Internationales Bodensee-Forum 21. April 2015 Dornbirn / Österreich Agenda Ausgangspunkt • Beispiel für die Entwicklung eines Produzenten hin zum Dienstleistungsmanager Komplexe Leistungsbündel • Relevanz von Dienstleistungen und Leistungsbündeln (hybriden Produkten) • Charakteristika von industriellen, hybriden Dienstleistungen Konsequenzen für die Supply Chain • Lieferantenperspektive: Antizipation von und Beteiligung an Absatzrisken über die Supply Chain • Beschaffungsperspektive: Steigende Unsicherheit und Intransparenz (Leistungsbeurteilung) Fazit: Performance Based Contracting in der Industrie • Steigende Relevanz von ganzheitlichen Instrumenten zur Entwicklung, Beurteilung und Optimierung von komplexen Servicekonzepten in langfristigen Supply Chain Kooperationen. 2 Performance Based Contracting – Bezugspunkte am Beispiel „Eisenmann AG“ Betreibermodell über Betrieb und Wartung der Endmontagelinie des Ford Fiesta und Fusion (auch beim MCC Smart) Die Abrechnung der Investition (Anlage) und Betriebsmittel (Lacke etc.) erfolgt auf Basis fertig montierter Fahrzeuge („i.O.-Karossen“) und „abverkaufter KFZ“ Vertrag führte zu einer Modernisierung älterer Anlagenteile. Dies stellt eine optimale Betriebssicherheit (geringe Ausfallrate) sicher. 3 Grundidee und Zielvision von Performance Based Contracting 2nd Tier Anbieter von PBC Systemintegrator (Abnehmer von PBC) 2nd Tier Endkunde Recycling Weitere Zulieferer 2nd Tier PBC - Betreibermodelle versprechen : Klare Verantwortung des Lieferanten für umfangreiches Leistungsbündel Einfache Lösungen durch klare Schnittstellen Transparenz bzgl. der Leistung und des Preises („Garantierte“ KPIs / pay-per-usage) Allerdings verändert sich durch PBC auch das Geschäftsmodell und die Lieferantenbeziehung mit zum Teil enormen Risiken und Herausforderungen. 4 Grundidee und Zielvision von Performance Based Contracting Bedarf 16 16 Performance 16 12 12 12 8 8 8 4 4 4 0 0 0 Bezahlung Grundidee Performance-based Contracting (PBC): Abnehmer von PBC steuert die Lieferantenperformance nach den Bedarf seines Kunden Bezahlung des Lieferanten in Abhängigkeit der Leistungsergebnisse. (pay-per-usage; pay-on-production; outcome-based pricing; „Full Alignement of Interest“) Praxisgetriebene Entwicklung u.a. in IT- oder Investitionsgüterindustrie, im Energiemarkt und dem internationalen (US, UK) Rüstungssektor. „Availability“, „Incentive“, „Full-Service“, „Outcome“, „Energy“-Contracting. („Hybride Leistungsangebote“, „komplexe Leistungsbündel“) PBC verspricht Kostensenkung und Leistungssteigerung. 5 Performance Based Contracting – Bezugspunkte am Beispiel „Eisenmann AG“ Eisenmann AG: Vom Hersteller von Lackieranlagen zum Lackieranlagenbetrieb 1 Vor PBC: Verkauf einer Lackieranlage Kunde bezahlt die Lackieranlage und betreibt die Anlage selbst (Reparaturen, Lacke, etc.) „Pay for investment goods“ 2 Übergangsformen: (Betreibermodelle) Betrieb einer Lackieranlage (Montage, Reparaturen, Lacke etc.) Kunde bezahlt den Betrieb nach vorher vereinbarter Auslastung. (Absatzrisiko) „Pay for complex product-service bundle“ („pay on production“) 3 PBC: Beteiligung am Kundenergebnis Weitgehende Übernahme von Kundenrisiken in Bezug auf den effizienten Betrieb einer Lackieranlage Kunde bezahlt in Abhängigkeit seiner eigenen Zielerreichung. (=Absatz) „Pay for performance results“ („pay for sold products“) 6 Performance Based Contracting – Bezugspunkt am zweiten Beispiel Rolls-Royce „P-B-T-H“ Praxisbeispiel “Power-by-the-hour” zur Illustration der Grundidee von Performance Based Contracting Vor “PBC”: Getrennter Kauf von Turbinen und After-Sales Services / Spares Mit “PBC”: Kauf von “Flugstunden” Bündelung von Produktverkauf und After-Sales Services in immer größer werdendem Umfang („Corporate Care in 2002“) Nutzungsabhängige /anreizorientierte Preise (z.B. Festpreis pro Flugstunde) mit Übernahme von Risiken durch den Lieferanten. 7 Agenda Ausgangspunkt • Beispiel für die Entwicklung eines Produzenten hin zum Dienstleistungsmanager Komplexe Leistungsbündel • Relevanz von Dienstleistungen und Leistungsbündeln (hybriden Produkten) • Charakteristika von industriellen, hybriden Dienstleistungen Konsequenzen für die Supply Chain • Lieferantenperspektive: Antizipation von und Beteiligung an Absatzrisken über die Supply Chain • Beschaffungsperspektive: Steigende Unsicherheit und Intransparenz (Leistungsbeurteilung) Fazit: Performance Based Contracting in der Industrie • Steigende Relevanz von ganzheitlichen Instrumenten zur Entwicklung, Beurteilung und Optimierung von komplexen Servicekonzepten in langfristigen Supply Chain Kooperationen. 8 Hybride Leistungsbündel ersetzen nicht die materielle Kernleistung – sie transformieren das Geschäftsmodell Betrieb Wartung Training Instandhal tung Obsolesz enz Ersatzteillagerhaltung Finanzierung Fortbildung Ersatzteiltransport Investitionsgut LogistikPlanung, Bestände Softwarepflege/Änderung Produktverbesser ung LeaseBackLösung Betriebskostensenkung Verkauf/Verwertu ng Hybride Leistungsbündel: Setzen sich zusammen aus einem Kernprodukt und weiteren – teilweise sehr hochwertigen – Dienstleistungen (Logistikplanung, Produktoptimierung, Softwarepflege, …) Allerdings verändert sich das Geschäftsmodell: Gemeinsame Kaufentscheidung zu einem Bündel (Paket) häufig mit leistungsabhängigen Preismodellen. 9 Die Entwicklung eines hybriden Leistungsbündels (einer komplexen Dienstleistung) „Traditionell”: Getrennter Kauf von Produkten und Services Zwischenformen: Kombination des Produktes mit selektiven Dienstleistungsbestandteilen Service- Service- Betreibermodell Integration sämtlicher Leistungen HardwareServicekern Service Produkt Produkt -rahmen Trennung von Produkt- und ServiceBeschaffung Bündel mit Produktfokus Kernprodukt vervollständigung Beschaffung von Leistungsbündeln Rahmen Leistungsbündel wird gesteuert und bezahlt vglb. einer Dienstleistung 10 Kein Entweder-/Oder Betreibermodell! PBC und die Zwischenstufen komplexer Dienstleistungen Step 6 Step 5 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 + Ergebnisverwantwortung + Modul-/Systemverantwortung + Finanzierung + Sale/Lease Back „Ergebnis wie gewünscht” „Performance as desired“ + Ersatzteile + Wartung + Instandhaltung + Training + Implementierung Materielles Kernprodukt „Geliefert wie bestellt” “Delivered as specified“ 11 Das Nutzenversprechen von PBC: Kundennutzenoptimierte Leistungsbündel „Ergebnis wie gewünscht” „Geliefert wie bestellt” Leistungsergebnis im Vordergrund (nicht der Verkauf von Kernprodukten und nicht das Wartungs-/Ersatzteilgeschäft) Hohe Heterogenität durch die integrierte Betrachtung von Sach- und Dienstleistungen Hoher Individualisierungsgrad durch die kundenindividuelle Problemlösung /“freie“ Kombination standardisierter Leistungsanteile Notwendigkeit der intensiven Lieferantenintegration (Planung, Reporting, Controlling, Datenaustausch) 12 Lange Zeit herrschte Zurückhaltung der Unternehmen in ihren PBC-Angeboten Sogar bei Investitionsgütern mit sehr geringen Stückzahlen spielten Betreibermodelle vor knapp 12 Jahren noch kaum eine Rolle. (16% aller Endprodukthersteller hatten solche Modelle im Angebot) 13 Heute hat sich das Grundkonzept PBC in viele Branchen diversifiziert und durchgesetzt. Die Verbreitung von PBC zeigt sich auch anhand der Reflektion in der (Beschaffungs-)Literatur 16 14 12 10 8 6 4 2 0 PBC PBL OBC P4P IC PBP POP EPC Performance-based Contracting (PBC): Grundsätzlich ansteigende akademische Reflexion des Themas (>15.000 themennahe Fachbeiträge durchsucht; 466 PBC-Beiträge ausgewertet) Hohes Maß an branchenspezifische Diversifikation und dadurch Entwicklung von unterschiedlichen Definitionen und Terminologien. 15 Heutige Relevanz von Dienstleistungen und hybriden Leistungsbündeln Volkswirtschaftlich ist mittlerweile in allen entwickelten Ländern die wirtschaftliche Bedeutung des Dienstleistungssektors enorm. (69% des BIP in 2012). Gerade im Industrieland Deutschland bieten sich Leistungsbündel als Kombination der Kernprodukterstellung und von innovativen Dienstleistungen an. 16 Profitabilität von Dienstleistungen Industrie Weltweiter Markt OEM +Service * Wachstum Gesamtmarkt ** 100 3% 45% 10% 2-5% 15-20% 4 Schienenfahrzeuge 62 6% 35% 15% 3-6% 8-10% 2 Maschinen/ Werkzeuge 33 -1% 27% 5-10% 1-12% 5-15% 2 Papiermaschinen 20 3% 45% 10% 1-3% 10-15% 5 StahlbauAnlagen 8 -1% 13% 5-10% -3-6% 15-20% 4 GESAMT / Ø 223 3% 38% 11% 4% 14% 3,24 Energie- und Antriebstechnik ServiceAnteil Wachstum ServiceMarkt** Marge OEMGeschäft Marge ServiceGeschäft Hebel Service vs. OEMGeschäft Quelle: Monitor Group , 2004; leicht modifiziert; * = Stand 2003, Angaben in Mrd. $ US; ** = Zeitraum 2000-2005, durchschnittliche Wachstumsrate (CAGR), teilweise geschätzt; *** = eigene Berechnung, auf Basis einfacher Durchschnitte bei Spannenwerten Dienstleistungen versprechen prinzipiell höhere Margen (Preise aber auch absatzstrategisches Instrument, z.B. Drucker und Tintenpatrone) 17 Problem der Intransparenz beim Kauf von Dienstleistungen und hybriden Leistungsbündeln Anteil an Vertrauenseigenschaften reines Vertrauen (Beratung, Arzt) 100% z.B. Logistikplanung reine Erfahrung (Reparatur, Frisör) 100% reine Qualität (Schraube) Anteil an Erfahrungseigenschaften Unterschiedliche Motive und Ziele und Informationsasymmetrien z.B. Anbieter: Know-How-Vorsprung über Investitionsgut Abnehmer: Zugang zu Endkundeninformationen 100% Anteil an Sucheigenschaften Intransparenz, Risiken und Unsicherheit 18 Gerade hochwertige Dienstleistungen sind besonders schwer zu beurteilen Informationsproblem bei PBC Qualitätseinschätzung nach dem Nutzung sehr gut möglich 1 Dienstleistungsbranche ErfahrungsDienstleistungen SuchDienstleistungen 3 4 VertrauensDienstleistungen überhaupt nicht möglich 7 7 4 1 sehr gut möglich überhaupt nicht möglich Qualitätseinschätzung vor dem Kauf Wert „4“ scheint als Grenze zwischen Erfahrungs- und Vertrauensdienstleistungen bei Qualitätseinschätzung nach Nutzung nicht völlig geeignet zu sein, sondern eher Wert um „3“ Qualitätseinschätzung vor Kauf Qualitätseinschätzung nach Nutzung Handelsunternehmen 3,77 2,51 Verkehrsbetriebe inkl. Fernverkehr und Gütertransport 3,87 2,59 Gaststätten und Beherbergungsgewerbe 3,89 1,92 Kultur- und Freizeitdienstleister 3,91 2,14 Finanzdienstleister 4,21 2,79 Telekommunikations- und Inf ormationsdienstleister 4,33 2,87 Bildungs- und Forschungseinrichtungen, Schulen, Universitäten 4,38 2,87 Gesundheits-, Wellnessund Schönheitsdienstleistungen 4,45 2,76 Agentur-, Makler- und Kommissionärsdienstleistungen 4,99 3,21 Beratungsdienstleistungen 5,00 3,02 Quelle: Ahlert/Evanschitzky (2003), n=411 19 Praxisproblem Beschaffung von PBC >=70%!! (Angaben in % der Befragten) 63% 70% 66% 60% 50% 40% 30% 22% 30% 20% 10% 7% Beschaffung 9% Management 0% 3% 0% 0% 0% Quelle: CAPS (2003), übersetzt und leicht modifiziert Wahrgenommene Schwierigkeit von Beschaffung und Management von Dienstleistungen wird deutlich höher bewertet als entsprechende Aktivitäten bei materiellen Produkten. 20 Strategische Herausforderungen der Beschaffung Empfundene Kompetenz bei Beschaffung und Management von (extern bezogenen) Dienstleistungen gegenüber Gütern bzw. komplexen Dienstleistungen (Durchschnittliche Bewertung auf 5-Punkte-Likert Skala, 5 = sehr hoch, 1 = niedrig ) Ø Wert (5-1) 3,4 Mgt. kDL 3,5 Mgt. DL 4,3 Mgt. Güter 3,5 Besch. kDL 3,8 Besch. DL 4,5 Besch. Güter 1 2 3 4 Quelle: CAPS (2003), übersetzt und leicht modifiziert; DL = Dienstleistungen; kDL. = komplexe Dienstleistungen bzw. Produkt-/Dienstleistungsbündel; Mgt. = Management; Besch.= Beschaffung 5 Logistiktagung Bw 04.07.2012 21 Agenda Ausgangspunkt • Beispiel für die Entwicklung eines Produzenten hin zum Dienstleistungsmanager Komplexe Leistungsbündel • Relevanz von Dienstleistungen und Leistungsbündeln (hybriden Produkten) • Charakteristika von industriellen, hybriden Dienstleistungen Konsequenzen für die Supply Chain • Lieferantenperspektive: Antizipation von und Beteiligung an Absatzrisken über die Supply Chain • Beschaffungsperspektive: Steigende Unsicherheit und Intransparenz (Leistungsbeurteilung) Fazit: Performance Based Contracting in der Industrie • Steigende Relevanz von ganzheitlichen Instrumenten zur Entwicklung, Beurteilung und Optimierung von komplexen Servicekonzepten in langfristigen Supply Chain Kooperationen. 22 Lieferantenperspektive: „Was will der Kunde meines Kunden?“ Anbieter von PBC Systemintegrator (Abnehmer von PBC) Endkunde Wird der Anbieter von PBC in Abhängigkeit des Endkunden vergütet, dann übernimmt der Lieferant Teile des Auslastungsrisikos (ohne direkten Zugang zu Endkundeninformationen) Anbieter benötigen daher die Fähigkeit der Früherkennung, Risikoidentifikation, Risikoevaluation für vorgelagerte Absatzmärkte Am Beispiel: Fa. Eisenmann: betreibt Marktforschung für die zukünftige Auslastung des Ford-Werkes. 23 Beschaffungsperspektive: „Ist PBC wirtschaftlich?“ - Bewertungsproblematik Anbieter von PBC Systemintegrator (Abnehmer von PBC) Endkunde „Traditionelle Lösung“ (z.B. Produktkauf, interner Betrieb) Die Möglichkeit PBC sehr stark zu individualisieren, führt dazu, dass nur sehr schwer ein Vergleich unterschiedlicher Angebote durchführbar ist. (Hinzu kommt die Wahl der „richtigen KPIs“ PBC-Lösungen erfordern einen Vergleich auf Basis der Total- und Lebenswegkosten unter Einbezug der Kosten für das Management dieser Lösung. Am Beispiel: Fa. Eisenmann: Abnehmer benötigt kein eigenes Betriebspersonal mehr und sein operativer Einkauf beschafft auch keine Betriebsmittel (Lacke) mehr. Dafür: Strategisches Beschaffungscontrolling des Betreibermodells notwendig. 24 Performance Based Contracting: Geschäftsmodell der Zukunft? Risiken Industrie Auslagerung Risiken Logistikdienstleister RenditeChancen Auslagerung LKW-Hersteller RenditeChancen Übernahme von Ergebnisverantwortung Industrie Logistikdienstleister Stärkere Integration über die Supply Chain LKW-Hersteller 25 Agenda Ausgangspunkt • Beispiel für die Entwicklung eines Produzenten hin zum Dienstleistungsmanager Komplexe Leistungsbündel • Relevanz von Dienstleistungen und Leistungsbündeln (hybriden Produkten) • Charakteristika von industriellen, hybriden Dienstleistungen Konsequenzen für die Supply Chain • Lieferantenperspektive: Antizipation von und Beteiligung an Absatzrisken über die Supply Chain • Beschaffungsperspektive: Steigende Unsicherheit und Intransparenz (Leistungsbeurteilung) Fazit: Performance Based Contracting in der Industrie • Steigende Relevanz von ganzheitlichen Instrumenten zur Entwicklung, Beurteilung und Optimierung von komplexen Servicekonzepten in langfristigen Supply Chain Kooperationen. 26 Performance Based Contracting – Schlüssel zur Beschaffung komplexer Dienstleistungen Integration der Investitionsgüterhersteller in die Wertschöpfung der Abnehmer Bewertung der Leistung des Lieferanten nicht ausschließlich über den Output des Lieferanten, sondern auch über den Output des Abnehmers (Outcome) Variabilisierung der Kosten für den Abnehmer durch nutzungsabhängige / leistungsabhängige Bezahlung (z.B. pro Flugstunde / pro Endprodukt) Dadurch aber auch regelmäßige Einnahmen des Herstellers von Investitionsgütern durch kontinuierliche Nutzungsgebühren Bezahlung nach Leistung überträgt Auslastungsrisiken vom Abnehmer auf den Lieferanten Insgesamt führen ergebnisorientierte Kennzahlen und Preisanreize zu einer Interessenangleichung über die 21.04.2015 Supply Chain 27 Wie entwickle ich mein Geschäft in Richtung PBC? Rezept für ein PBC Geschäftsmodell Einfache Grundidee: Was ist das zu langfristig zu erreichende Ziel? (Verfügbarkeit, Einsatzbereitschaft, Auslastung, ….?) Eindeutiges und einfaches KPI-System: Availability, Reliability, Mean Time to Repair, Mean Down Time, Mean Time between unscheduled Repairs … Transparenz im Performance Mesurement: Einsicht in die Daten durch Auftraggeber und -nehmer Anreizmechanismus: „Pay-for-Performance“ – Verknüpfung der KPI mit dem Bezahlmechanismus (Bonus- Malus-System) Verringerung von Koordinationskosten durch klare Schnittstellen und möglichst hohes Maß an technischer Unterstützung (RFID, Sensorik, u.v.a.m.) 28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 29
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