45 Innovationsmanagement Systematisch Innovationen fördern Digitale Technologien bringen mit hoher Geschwindigkeit neue Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber hervor. Dadurch entsteht auch in den Finanzmärkten eine immense Dynamik. Banken müssen sich vermehrt mit Innovationen beschäftigen. Hierzu wurde I-ADG konzipiert, um Ideen zu erfassen und managen zu können. Christian Doll und Arno Marx W ährend in den vergangenen Jahrzehnten die Veränderungen in längeren Zyklen und zumeist innerhalb des Bankenmarkts erfolgten, können heute durch die zunehmende Digitalisierung binnen kurzer Zeit neue – oft auch branchenfremde – Dienstleister mit völlig neuen Ideen und Ansätzen auf den Markt drängen und lukrative Segmente an sich ziehen. Dadurch ändern auch Kunden schneller ihre Wünsche und Bedürfnisse. Auf diese Herausforderungen müssen Antworten gefunden werden. Ein bekanntes chinesisches Sprichwort sagt: „Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“ Die Chancen, dem intensiveren Wettbewerb durch „höhere Mauern“ zu entgehen, stehen schlecht. Denn die Markteintrittsbarrieren sinken eher, als dass sie steigen. Vielmehr muss die genossenschaftliche FinanzGruppe jetzt aus der Position der Stärke heraus die Weichen für den künftigen Erfolg stellen, damit es ihr auch in den nächsten Jahren und Jahrzehnten gelingt, neue zukunftsorientierte Leistungen und Services zu schaffen, die ihre Mitglieder und Kunden begeistern. Innovationen als zentrale Managementaufgabe Dazu bedarf es Veränderungen auf strategischer, kultureller und operativer Ebene. Hierfür ist ein systematisches Innovationsmanagement notwendig, das der Entwicklung von Neuem einen vergleichbar hohen Stellenwert einräumt und dem schrittweisen Weiterentwickeln des Bestehenden Raum gibt (siehe Abbildung 1 auf Seite 46). Die Einrichtung eines solchen Innovationsmanagements ist eine Managementaufgabe, die von der Spitze der Banken initiiert und implementiert werden muss, um sie im Anschluss zu einer Aufgabe des gesamten Hauses zu machen. Einige Genossenschaftsbanken haben sich auf diesen Weg gemacht. Dieser Aufgabe müssen sich jedoch nicht nur die Banken vor Ort, sondern auch deren Partner im Verbund stellen. Die ADG nutzt ihre Aktivitäten daher auch dazu, ihr eigenes Geschäftsmodell zukunftsfähig aufzustellen. Auch der Markt der Managementwicklung steht an der Schwelle zu großen Umwälzungen. Auch hier muss die Frage beantwortet werden, was der Wandel mit dem eigenen Geschäftsmodell macht und was zu tun ist, um ihrer Aufgabe als Dienstleister der Genossenschaften auch in Zukunft gerecht zu werden. Zu diesem Zweck hat die ADG Mitte vergangenen Jahres das Projekt I-ADG gestartet. I-ADG steht für eine umfassende Innovationsinitiative. Hierbei will die genossenschaftliche Akademie als Partner und Unterstützer der Innovatoren und Veränderer in der genossenschaftlichen FinanzGruppe eine reale und virtuelle Plattform schaffen, auf der 46 Titelthema: Innovation „innovative Denker und Macher“ sich einerseits vernetzen und zu bereits umgesetzten Innovationen austauschen können. Andererseits soll die Plattform auch die Möglichkeit bieten, neue Ideen zu diskutieren, um daraus systematisch interne oder institutsübergreifende Innovationsinitiativen zu starten und umzusetzen (siehe Abbildung 2). Hinter dieser Vision stecken unzählige mögliche Umsetzungsmöglichkeiten – angefangen von einem einfachen Kontaktbuch für Innovatoren (ähnlich den „Gelben Seiten“) bis hin zu komplexen Umsetzungsplattformen (ähnlich „kickstarter.com“). Grundsätzlich könnte dies alles umgesetzt werden. Aber sollte es auch umgesetzt werden? Und was davon sollte sofort umgesetzt werden und was erst, wenn die Zeit dafür reifer ist? Systematische Auseinandersetzung mit Kundenbedürfnissen Um genau dies herauszufinden, ging es in einem ersten Schritt darum, folgenden Fragen nachzugehen: Wer ist in der genossenschaftlichen FinanzGruppe heute am Thema „Innovation“ stark interessiert? Wer ist Vordenker und Innovator? Wer ist neugierig auf Ideen, hat selbst Ideen und ist bereit, aktiv mitzumachen, um Innovationen für genossenschaftliche Institute zu gestalten? Welche Institute und Personen möchten beim Thema „Innovation“ unterstützt werden? Welche Herausforderungen und Schmerzpunkte haben Innovatoren in der genossenschaftlichen FinanzGruppe? Welchen Unterstützungsbedarf haben Innovatoren in der genossenschaftlichen FinanzGruppe? 03 15 Welche möglichen I-ADG-Angebote haben eine entsprechende Kundenwertschätzung und warum? Des Weiteren wurden die I-ADGZielkunden in drei Kundensegmente aufgeteilt: Vorstände, die das Thema „Innovation“ in ihrem Institut aktiv umsetzen und dafür die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen wollen, Unternehmensentwickler, die für das Thema heute (mit)verantwortlich sind und daher systematisch Innovationen entwickeln möchten und Überraschungsinnovatoren, die derzeit nicht für „Innovation“ verantwortlich sind, sich aber dennoch mit Ideen und Tatkraft einbringen wollen. Zu diesen Kundensegmenten wurden mögliche Kundenbedarfe im Kontext von „Innovationsmanagement“ entwickelt und über 50 Ideen ausgearbeitet, die als Angebote unter I-ADG für die Kunden denkbar wären. Diese Ausarbeitungen wurden im Anschluss im Rahmen eines Ideenwettbewerbs im Internet veröffentlicht und so mit möglichen Nutzern und Kunden validiert. Unter oi.adgonline.de konnten alle Interessierten aus der genossenschaftlichen FinanzGruppe im Herbst 2014 in insgesamt neun Wochen diese über 50 Ideen einsehen, bewerten, untereinander diskutieren und eigene, neue Ideen einstellen. Begleitet wurde dieser OpenInnovation-Prozess durch rund 30 Kundeninterviews mit Innovatoren und Machern aus Genossenschaftsbanken. Zusätzlich wurde ein Kurzfilm produziert, der sowohl unter oi.adgonline.de als auch in den eigens eingerichteten Ideenwerkstätten auf Schloss Montabaur präsentiert wurden. Interessierte Seminarteilnehmer konnten so auf dem ADG-Campus auch „offline“ am Ideenwettbewerb teilnehmen und die ausgestellten Ideen kommentieren. Hohe Beteiligung, hohes Interesse Rund 450 genossenschaftliche Banken – also fast jede zweite Genossenschaftsbank – nahmen am I-ADG-Wettbewerb teil. Insgesamt nutzten mehr als 1.000 Vorstände, Führungskräfte, Spezialisten und „Überraschungsinnovatoren“ die Möglichkeiten, sich aktiv mit den Ideen auseinanderzusetzen, sie zu bewerten und zu kommentieren sowie neue Ideen beizusteuern. Das wertet die ADG als eindeutiges Signal und als Bestärkung, die Umsetzung der I-ADGVision weiter aktiv voranzutreiben. Denn die hohe Beteiligungsquote zeigt, dass zunehmend die Notwendigkeit gesehen wird, sich aktiv mit dem Thema „Innovation“ auseinanderzusetzen. Nach einer intensiven Datenauswertung und dem Austausch aller Lernerfahrungen in der Validierungsphase wird die ADG in Phase II die konkrete Ausgestaltung der Innovationsplattform festlegen und Ideen auswählen, die gezielt umgesetzt werden Abb.1: Mit I-ADG zwei deutlich unterschiedliche Herausforderungen zur gleichen Zeit meistern bestehendes Geschäft neues Geschäft Kern stärken und ausbauen Neues schaffen und entwickeln (Exploitation) (Exploration) 47 Kommt gut an – individuelle Versandaktionen! Geno-VersandService® beschafft, lagert und versendet alles, was Sie in Ihrer Bank und zur Kundenpflege benötigen. Geno-VersandService VersandService® Beschaffen. Lagern. Versenden. Ihre Ansprechpartner: Geno-VersandService® Geschäftsbereich Office Telefon: (06 11) 50 66-50 36 E-Mail: [email protected] www.dgverlag.de www.genobuy.de 48 Titelthema: Innovation Abb. 2: Prozess und aktueller Stand von I-ADG 1. Kundensegmentierung sollen. Hierfür werden Prototypen entwickelt, die im Anschluss mit möglichen I-ADG-Kunden interaktiv getestet werden, sodass in 2015 die ersten I-ADG-Angebote am Markt platziert werden. Mit Blick auf die Phase II zeichnen sich aber schon jetzt zentrale Bedarfsfelder ab: „Innovative Denker und Macher“, die sich häufig als „Einzelkämpfer“ fühlen, befähigen und unterstützen, um das Thema auf breitere Basis zu stellen. Vernetzung mit „Gleichgesinnten“, um Erfahrungen auszutauschen und gemeinsam Innovationsinitiativen vorwärts zu treiben. „Agile“ Umsetzungsunterstützung, um Ideen schlank und effizient zur Marktreife zu bringen. Transparenz über und Adaption von bereits erfolgreich umgesetzten Innovationen. Research- und Informationsdienstleistungen zu relevanten Trends und Entwicklungen inklusive verbundinterner und externer Good-Practice-Beispiele. Auch in dieser Phase wird die ADG interessierte Kunden in den Entwicklungsprozess einbinden. Hierzu wird ein I-ADG-Kundenclub ins Leben gerufen. Dessen Mitglieder werden aktiv über den Fortschritt von I-ADG informiert und in die Entwicklung von Ideen zu Innovationen eingebunden. Gleichzeitig erhalten die Mitglieder die Möglichkeit, sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen und auszutauschen. Interessenten können sich hierzu gerne bei Nadine Greis ([email protected]) registrieren lassen. Für die Akademie selbst ist IADG eine große Innovationsinitiative, bei der Sichtweisen, Werkzeuge und Methoden aus 03 15 2. Kundenbedarfsanalyse 3. Angebotsentwicklung 4. Ideenfindung Geschäftsmodell inhaltlicher Fokus für Projekt Phase I Bauen Messen Lernen Phase II Bauen Messen Lernen Bauen Messen Lernen inhaltlicher Fokus für Projekt Phase II 5. Geschäftsmodell Umfeld 6. Geschäftsmodell Ausgestaltung dem modernen Innovationsmanagement zum Einsatz kommen („The Lean Startup“, „Value Proposition Design“, „Business Model Innovation“, „Design Thinking“). Dieses „Learning by Doing“ wird daher auch die ADG in ihrem eigenen Entwicklungsprozess weiter vorwärts bringen. Aus den bisher vorliegenden Ergebnissen wird aber auch deutlich, dass es neben dem Innovationsengagement der ADG auch einer Vernetzung im Verbund bedarf, um maximale Schlagkraft zu entwickeln. Daher hat die ADG parallel begonnen, I-ADG relevanten Partnern in der Gruppe vorzustellen und darüber zu sprechen, wie man sich idealerweise vernetzen und wechselseitig unterstützen kann. Diese Gespräche werden in der Phase II weiter intensiviert. Insgesamt wird die ADG ihre Angebote im Bereich des Innovationsmanagements weiter ausbauen, denn für die Zukunft wird noch stärker als in den zu- 7. finanztechnische Plausibilitätsprüfung 8. abschließende Empfehlung rückliegenden Jahren gelten: Wirklich gefährlich sind nicht die Wettbewerber, die seit längerem bekannt sind, sondern die, die unerwartet und auf ganz anderen Wegen auf den Markt drängen werden. Gleichzeitig gilt aber nach wie vor, dass die Zukunft schon immer den vorbereiteten Geist begünstigt hat. I-ADG will hierzu eiBI nen Beitrag leisten. Christian Doll ist Trainer, Advisor und Management Consultant bei Business Innovation Christian Doll. E-Mail: [email protected] Arno Marx ist Mitglied des Vorstands der ADG in Montabaur. E-Mail: [email protected]