MATI-TEMA 2- Empresari

TEMA 2: L’Empresari
2.1. Evolució del concepte d’empresari: concepció clàssica i el paper de l’empresari
en l’economia actual
Els economistes clàssics del S. XVIII no van donar molta importància a la funció de
l’empresari, tret de Richard Cantillon que va ser el primer en introduir la paraula que ve
del francès “entrepreneur” (emprenedor).
Aquest autor considera a l’empresari com un agent o home de negocis que compra els
mitjans de producció a certs preus i els combina per elaborar un producte que vendrà a
un preu incert en el moment del compromís dels seus costos. Això és el que es coneix
com “teoria de l’empresari com agent o home de negocis” (1730). Aquest
enfocament va ser seguit per Juan Bautista Say en 1830 en el que en concretar el paper
de l’empresari com l’agent que combina als altres elements econòmics en un organisme
productiu o empresa. Aquest autor va saber veure la diferencia entre benefici i l’interès
del capital aportat per l’empresari. Comença la distinció de les funcions de l’empresari i
del capitalista.
Recordem que Adam Smith (1776) tenia la teoria de l’empresari com a capitalista: El
concepte d’empresari com propietari dels mitjans de producció i patró o mestre del
treball. Per tant considerava que l’empresari i el propietari era la mateixa persona.
Posteriorment, Alfred Marshall (economista neoclàssic), tenia la teoria de l’empresari
com quart factor de la producció: factor d’organització (1890). El concepte de
l’empresari com quart factor productiu, amb el que s’aporta el coneixement mitjançant
l’organització, i la seva funció és la direcció dels negocis.
Després en 1921 va aparèixer a F.H. Knight amb la teoria de l’empresari-risc:
Concepte d’empresari com figura que assumeix el risc de l’activitat econòmica a
l’anticipar el producte Nacional, creant i assegurant les rendes, pel que el benefici
empresarial és la remuneració a aquest risc.
En 1911 i 1942 apareix J.A. Schumpeter amb la teoria de l’empresari innovador.
Concepte d’empresari com innovador o agent principal del desenvolupament econòmic
capitalista, conseqüència del canvi tecnològic. Lideratge innovador que justifica el seu
benefici com renda residual de l’economia.
En 1947, H.A. Simon amb la teoria de l’empresari control o persona que pren les
decisions, conceptualitza l’empresari com home administratiu que pren les decisions
per dur a terme el control del procés econòmic.
En 1967, J.K. Galbraith amb la teoria de l’empresari com tecnoestructura (basada en
la separació de la propietat i el control). Concepte d’empresari com funció directiva,
normalment formada per un grup d’experts en l’elaboració de decisions, conseqüència
de la separació de propietat i el control en la gran empresa.
Posteriorment, 1965-1983, W.G. Bennis i E.H. Scheim, teoria de l’empresari líder o
funció de lideratge. Concepte d’empresari com visionari, motivant i donant cohesió al
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grup humà, creant i buscant nous camins i desenvolupant una cultura per aconseguir
amb èxit els objectius.
Per últim destacar la definició de l’empresari en l’actualitat:
La figura actual de l’empresari és un òrgan individual o amb major freqüència
col·legiat, que pren les decisions oportunes per a la consecució d’uns objectius que
depenen dels grups d’interès presents en les empreses. Grups d’interès que en el cas de
l’empresa privada es pot classificar en:
Propietaris o accionistes
Directius o administradors
Treballadors
2.2.
Anàlisi de la funció directiva: innovació, lideratge i actitud estratègica
Video: ¿Cómo hay que liderar?
Entrevista Liderando en Positivo a Enric Casi, Director General de Mango. Febrero de
2010.
https://www.youtube.com/watch?v=535giKcjmsc
Pregunta sobre el vídeo: concepció actual de l'empresari, es defineix per la funció
directiva; els factors més rellevants són la innovació i el lideratge. estaries d'acord amb
aquesta afirmació per al cas de Mango? raona la teva resposta. Mentre escoltes el vídeo
fes un llistat d’aspectes que afecten a la innovació i els que afecten al lideratge.
Tres aspectes que ha de tenir present tot empresari
INNOVACIÓ
Definició: La innovació és la conseqüència de la funció de Recerca i Desenvolupament
en l’empresa. També es pot definir com el conjunt de recursos i activitats que tenen
per a finalitat obtenir nous coneixements científics i tecnològics.
La innovació es pot classificar com a:
- Tecnològica:
Innovació de producte: disseny, fabricació i comercialització d’un nou producte
o millorar un existent.
Innovació de procés: disseny, fabricació de nous béns d’equip o establiment de
nous processos de producció.
- En mètodes de gestió: aplicació de noves tecnologies en les tasques directives.
- Social: proposta de noves solucions als problemes actuals del sistema humà de
l’empresa. La innovació social té per objecte la introducció de canvis relacionats amb
noves formes organitzatives i de gestió dins de l'organització i entre els seus
principals objectius figuren la inserció sociolaboral de persones, principalment amb
major risc d'exclusió, i la protecció i el respecte al medi ambient mitjançant el
creixement sostenible. En aquest sentit, el concepte d'innovació social connecta
directament amb altres conceptes de gran actualitat com la Responsabilitat Social
Corporativa (RSC).
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LIDERATGE
Actitud d’influir en les persones perquè facin voluntàriament i de la millor manera
possible els objectius del grup o de l’organització.
Si existeix un adequat lideratge es pot notar a l’empresa per les següents
característiques:
La gent se sent útil
Existeix un bon aprenentatge i la competència en les persones és notable.
Les persones tenen la sensació que formen part d’un equip, d’un grup, d’una
organització
El treball és estimulant, emocionant, divertit.
ACTITUD ESTRATÈGICA
Per últim direm que l’empresari actual també ha de ser estratega, és a dir, ha de saber
gestionar el canvi actual i poder negociar amb un entorn cada cop més competitiu. Per
tant definirem dos conceptes:
1. Actitud estratègica: voluntat de l’empresari per dur a terme l’adaptació de
l’organització i de les persones als canvis de l’entorn.
2. Postura estratègica: forma d’enfrontar-se el empresari a l’entorn i capacitat
professional per respondre a reptes, amenaces i oportunitats.
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Cas 1.
La general motors (GM)
La GM, la empresa más grande del mundo durante mucho tiempo, ha sido considerada un ejemplo
de innovación empresarial y de liderazgo organizativo durante varias décadas. A partir del inicio de
los sesenta empezó a tener problemas, especialmente con sus competidores europeos y sobre todo
japoneses. Esta última competencia le ha llevado a una gran crisis, con fuertes pérdidas al
comienzo de la década de los noventa. Pero en este caso sólo se van a presentar sus orígenes.
Esta empresa fue fundada en Flint (Michigan) por W. C. Durant a finales de 1908, antiguo fabricante
de carretas y maquinaria agrícola desde 1885. Los inicios de la fabricación del automóvil con
motor de gasolina en los Estados Unidos, un poco después de que lo hicieran Daimler y Benz en
Europa, se deben a los hermanos Duryea en 1893, y ya fabricados en masa, a Ranson y a Olds,
que en 1900 lanzan sus Reo y Oldsmobile. En 1904 funciona en Flint una pequeña empresa, la
Buick Motor Co., la cual, al quebrar, es comprada por Durant. Con ella, más las incorporaciones
de la Weston Mott. Co. (fabricantes de ejes y ruedas) en 1905 y la A. Champion (fabricante
de bujías) en 1908, inicia la competencia frente a Ford, Olds y Cadillac, montando una red
nacional de ventas, a la vez que organizando la cadena de asistencia técnica, accesorios y piezas de
repuesto. Con ello, y con las acciones que Durant poseía de la Olds Motor y de la W. F. Stewar
Co., se crea el 5 de septiembre de 1908 la General Motors Holding, la cual en dieciocho meses
controla plenamente a la Cadillac, a la Oakland, a otras seis de automóviles, tres de camiones y
diez de accesorios y piezas sueltas. La base de la General Motors se creó en torno al control de las
Cadillac, Buich, Olds, Oakland y la canadiense McLaughlin Motor Car Co.
Durant siguió una política de expansión a ultranza abandonando en cierta medida la organización y la
coordinación de las fábricas y empresas filiales. Su gran preocupación fue el mercado y la
productividad de sus plantas. Ello le llevó a problemas financieros graves, como los de 1910, que
le hacen abandonar la dirección quedando la empresa a merced del grupo de bancos acreedores.
En 1915 se nombra presidente del consejo de administración a Pierre Du Pont, como
reconocimiento del paquete de acciones que poseía la firma que dirigía. En esta carrera expansiva
funda un holding, la United Motors Co., para controlar el mercado de accesorios y piezas de
repuesto. Al frente de ella pone a Alfred P. Sloan Jr., propietario y director de una de las compañías
adquiridas: la Hyatt Roller Bearing Co.; también en ese año compra Chevrolet.
Al terminar 1919, la Du Pont aporta 50 millones de dólares y se produce su gran expansión y su
gran diversificación productiva, dejando atrás a la Ford Motor, su eterna competidora. Además,
la entidad posee fuertes paquetes de acciones en empresas como la Goodyear y la General
Leather Co. Pero tanta expansión hizo que Durant abandone los aspectos organizativos y
financieros, los cuales se vislumbran cada vez como más graves. Para intentar solventarlos se
constituye un comité financiero dirigido por Raskob, hombre de confianza de Pierre Du Pont.
Durant, en contraposición, refuerza su control ejecutivo, centraliza al máximo las decisiones
industriales y comerciales y choca con su hombre de confianza, W. P. Chrysler, antiguo director de
Ja Buick Motor Co., sucediendo a Nash, otro de los hombres básicos de Durant. Aquél le abandona
a fines de 1919 para crear en 1920 la «tercera grande» del automóvil, que lleva su nombre. A pesar
de que la Du Pont pone parte de su staff a disposición de Durant para reorganizar como en
aquélla sus actividades y su administración, la crisis llega inevitablemente a mediados de
1920. A ella colabora la entrada en el juego de la Chrysler y que Ford baja sus precios de un 20
por 100 a un 30 por 100, golpe que no puede soportar la General Motors y ve reducir sus ventas y
agravarse su liquidez. Las acciones se cotizan muy bajo y para paliar la situación J. P. Morgan and
Co. (poseedores de un gran paquete de acciones) y la Du Pont compran a un precio muy bajo las
acciones de Durant; éste abandona el 20 de noviembre de 1920, y pasa a dirigir la compañía,
temporalmente, Pierre Du Pont, saldando los nuevos accionistas-controladores las grandes deudas
adquiridas.
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Es el momento de la entrada en escena de un personaje fundamental: Alfred P. Sloan Jr., el
cual se incorpora como director general y se acepta su plan de organización el 29 de diciembre de
dicho año. El mismo se basa en yuxtaponer las unidades técnicas y jurídicas, en cierta medida
independiente, como una unidad económica o como una empresa que coordina a través de la
dirección general, la cual fija la política a seguir y los objetivos principales a tener en cuenta por
las numerosas decisiones a tomar en las exploraciones y plantas de la compañía. Sloan posee una
formación universitaria, al contrario que Durant, que abandonó la escuela, y al igual que Pierre Du
Pont, ambos graduados por el MIT.
Hasta 1925 no consigue Sloan implantar su organización, la cual exigía un gran esfuerzo de
todo el equipo directivo. La misma se basaba en a) un reparto de actividades y divisiones; b) la
puesta a punto de datos exactos y necesarios para que se comunique por los circuitos de la nueva
estructura, y c) la creación de nuevos circuitos que se aseguren una dirección y ejecución más
eficaz para las divisiones sobre la base del esfuerzo de los consejeros y consultores.
Cada división queda netamente definida, diseñándose perfectamente el área de su actividad y la
capacidad de decisión. Con ello, Sloan cumple con el proyecto declarado en la memoria de fin
del ejercicio 1923, que deseaba fabricar y comercializar una gama completa de automóviles,
desde el más caro al más barato. En frase suya: «Un modelo para cada bolsillo y para cada uso».
La General Motors, a partir de 1925, ofrecía por orden de precios y de menor a mayor serie de
fabricación, las siguientes marcas: Cadillac y Buick (los más caros), Oakland, Oldsmobile y
Chevrolet (en grandes series), creando otro vehículo y marca sustitutiva e intermedia de los últimos,
pero de gran salida, que fue el Pontiac de seis cilindros.
Lo verdaderamente ejemplar es que la organización de Sloan es básicamente la que posee en
la actualidad la empresa, siendo imitada por otras muchas compañías, entre las que se pueden
contar sus competidoras, la Ford Motor y la Chrysler.
Se pide:
1. ¿Podría identificar los diferentes enfoques sobre el empresario que se producen en
el caso? Es decir, asigna las teorías del empresario a las personas que salen en el
caso.
2. ¿Cómo definiría el papel de Alfred P. Sloan y sus colaboradores según la teoría
actual del empresario? ¿Alfred P. Sloan cumple con todos los elementos exigidos
por la teoría del empresario actual?
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CAS 2.
Rara Avis: un negocio peculiar1
¿Vocación yo? A mí lo único que me interesa es ganar dinero cuanto antes.
Sin embargo, la justificación que Alfonso ofrecía por su elección de los estudios de
Empresariales varió sustancialmente según fue superando asignaturas y avanzando en los
mismos.
Realmente aquello le apasionaba. Alfonso se inscribió en cuantas asociaciones y clubes de
estudiantes le permitía su tiempo libre, lugares donde pudo desarrollar en buena medida sus
conocimientos sobre la empresa y sus inquietudes sobre las iniciativas y proyectos
empresariales mediante contactos con directivos locales, juegos de simulación y alguna que
otra práctica en firmas nacionales y extranjeras.
Estas experiencias le proporcionaron una impresión que más tarde fue confirmada por los
datos facilitados por las firmas y organismos oficiales participantes en los foros de empleo
que anualmente se celebraban en la facultad: no le interesaba trabajar para otras personas,
que, sin duda, al menos al principio coartarían sus incontrolables deseos de acción, de
asumir riesgos, de experimentar. Su futuro pasaba por la creación de su propia empresa.
A la finalización de la carrera en 1993, Alfonso aún no había encontrado la idea que le
permitiera aplicar sus enormes fuerzas y conocimientos y, de paso, aunque menos importante,
le hiciera rico. ¿Importación, exportación, hostelería...? Ni siquiera tenía claro el tipo de
actividad. La posible solución se la proporcionó un artículo de una revista de ciencia sobre
nuevas tendencias y líneas de investigación en el campo de la alimentación: avestruz.
¿Realmente es comestible la carne de avestruz?, pensó. No sólo eso; además ofrecía
excelentes propiedades nutricionales y gastronómicas, al no poseer casi grasa ni,
consecuentemente, colesterol, y sí un gran aporte proteínico. Alfonso tenía como prioridad
identificar y realizar nuevas posibilidades en el terreno económico gracias a las propiedades
nutricionales y gastronómicas del avestruz. El objetivo ya estaba claro: centrarse en la
innovación que se concretaba en comercializar con carne de avestruz.
El artículo también aseguraba una gran capacidad de adaptación de estos animales, así como
de reproducción (hasta 35 huevos por año, de los que un 40% de media llegan a pollos) y
crianza. Alfonso lo vio claro: ésta era la idea que buscaba.
La fase de confirmación de la información resultó positiva. Sin embargo, la búsqueda de los
primeros contactos resultó más complicada. No sabía cómo le iría por lo tanto iniciar esta
actividad empresarial resultaba asumir un riesgo. Internet le sacó del apuro: en el sur de
Francia se había establecido no hacía mucho tiempo una de las granjas de una compañía que se
dedicaba a la reproducción, cría, sacrificio y venta de carne de avestruz desde hacía algunos
años. La barrera idiomática no fue óbice para que Alfonso llegara a un acuerdo con
Autrucher limitée para el suministro de la cantidad de producto que el estudio de mercado
que Alfonso iba a realizar en su ciudad le recomendara. Asegurado el proveedor, y con la
certeza de la investigación realizada, las primeras ventas de Rara Avis, nombre con el que
registró a la empresa, se realizaron sin dificultad, casi sin existencia de red comercial, dado
que el propio Alfonso era el único vendedor, debido a la calidad y novedad del producto.
Un considerable aumento de la demanda en muy corto espacio de tiempo hizo necesario que
nuestro empresario contratara a varios comerciales y adquiriera tres camiones frigoríficos,
1
GARCÍA DEL JUNCO, JULIO; CASANUEVA ROCHA, CRISTÓBAL; GANAZA VARGAS, JUAN
DOMINGO; SÁNCHEZ VIRUÉS DE SEGOVIA, RICARDO; ALONSO RODRÍGUEZ, MIGUEL
ÁNGEL (1998). Casos prácticos de economía de la empresa. Editorial Pirámide.
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pues hasta entonces el suministro al cliente se efectuaba en medios propiedad de la empresa
francesa. La demanda creciente podía ahora cubrirse sin dificultad y con mayores márgenes,
proporcionados por los rappels (descuentos por volumen de compra). Asimismo la zona de
cobertura pudo ampliarse a las provincias limítrofes.
El exponencial aumento de la demanda podía ser cubierto sin problemas por el
suministrador, pero Alfonso optó por otra posibilidad: la de integrarse, esto es, convertirse en
su propio proveedor. Ello implicó la adquisición de unos terrenos adecuados para la crianza y
reproducción, la contratación de un biólogo y un veterinario y varios ayudantes y personal de
mantenimiento, así como la creación de la factoría y maquinaria necesarias por un lado para
la incubación y por otro para el sacrificio, despiece, preparación y conservación de la carne,
con el correspondiente personal operario.
La nueva situación obligó al poco tiempo a Alfonso a recurrir a Oliverio e Iván,
compañeros y amigos de la facultad, que trabajaban en empresas de prestigio y con los que
no había perdido el contacto ni la sintonía. Al primero (Oliverio) le responsabilizó del área
comercial, con la tarea de ampliar el territorio de cobertura, como mínimo, a la comunidad
autónoma, de establecer una red comercial de venta y distribución capaz de proporcionar un
servicio de calidad en tiempo y forma a los clientes actuales, así como de ampliar la cartera
de la empresa. Para ello le dio carta blanca en lo referente a cualquier decisión concerniente
al área de marketing: publicidad, promociones, etc.
Para Iván las instrucciones fueron más concretas. Debía disminuir los costes de producción
en un 5%, 8% y 10% en los próximos tres años, pues consideraba que la desatención al área
de producción, resultado de la improvisación que ocasionó el espectacular aumento de la
demanda, había hecho olvidar aspectos como el aprovechamiento de la producción a gran
escala, entre otros. Al efecto se había encargado a una consultora especializada un
minucioso estudio cuyos resultados debían ser de rigurosa aplicación.
Pese que Oliverio e Iván tenían sus competencias Alfonso seguía siendo el empresario
organizador, director y controlador que exigía su actividad empresarial. Para controlar los
resultados obtenidos por Oliverio e Iván se basaba en los criterios de eficiencia y efectividad.
La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. La eficiencia
es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable. El
concepto de efectividad es más aplicable para trabajos no manuales y donde se refleja la
medición de la calidad más que la cantidad del trabajo realizado en un horizonte temporal
más amplio debido a que es necesario un período de tiempo tras cada acción para proceder
a la evaluación de la misma.
Hoy día, Rara Avis, S. L., cubre la mitad del territorio nacional, con un total de 500 cabezas
y unas ventas millonarias todavía crecientes, así como un equipamiento y un staff directivo,
técnico y operario que comparte el ánimo y las iniciativas de Alfonso. Hace ya años que se
están introduciendo avances genéticos en la especie que permitirán mejorar la calidad de la
pluma del ave y así permitir su utilización en alta costura, además de los consabidos
plumeros. Se pretende también utilizar la piel de estas aves corredoras en el sector de la
moda de lujo, y sus huevos, en decoración.
Por otro lado se está valorando seriamente la posibilidad de introducirse en el campo de
nuevas tendencias alimenticias como las algas.
Datos aproximados del sector
Cabezas existentes en España: 1.300
Precio cabeza: 0,8-1,5 U.M.
Precio huevo fértil: 20.000 U.M.
Precio carne: 5.000 U.M. /kg
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Precio plumas: 4.000 U.M. /kg
Precio piel: 80.000 U.M.
Calorías/g: 1,14 (pollo: 1,63; ternera: 2,71; cerdo: 3,16)
SE PIDE:
1. Refiriéndonos a la concepción teórica del empresario, encontramos diferentes acepciones
del concepto empresario. ¿Cómo definirías a lo largo del texto a Alfonso como empresario, según
los autores estudiados? Dicho de otra manera, lee el apartado 2.1. y encuentra ideas o párrafos en el
texto que te lleven a definir a Alfonso como empresario. Busca tres ideas o párrafos y por lo tanto
tres definiciones de empresario.
2. ¿Cómo justificarías la clasificación de Alfonso como directivo emprendedor
individual? ¿Piensas que en el futuro podríamos catalogarlo como innovador del marco
competitivo?
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