Revue de Presse

La Lettre du FBN – Avril 2014
L’édito du président
A l’heure où le FBN s’apprête à célébrer en France et à Versailles ses 25
ans, il me semble important de réaffirmer ici les valeurs et l’engagement de
notre association en faveur des familles entrepreneuriales.
Le FBN France compte aujourd’hui plus de 600 membres, dont près d’un
quart font partie des nouvelles générations.
Nous avons à cœur d’encourager leur implication et leur dynamisme, de
stimuler par nos rencontres leur passion et leur conviction d’entreprendre,
leur professionnalisme, leur sens de l’émulation et de la responsabilité.
Le FBN leur donne aujourd'hui de multiples possibilités de les exprimer :
lors des séminaires que nous organisons pour eux – Kedge en juin
prochain à Marseille, 24 Heures pour les Nouvelles Générations, Club
Jeune Génération avec notre partenaire Deloitte ou le 12 juin lors d’une
rencontre exceptionnelle réservé aux Nextgen du FBN avec Al Gore dans
les Salons France-Amériques…
Plus que jamais la volonté de transmettre est réaffirmée par nos dirigeants,
mais l’on sait à quel point la tâche est compliquée. Nous sommes toujours
en retard par rapport aux autres pays européens et cela montre l’ampleur
de la tâche dévolue au FBN pour aider les familles dirigeantes à préparer
cette étape.
Nous travaillons auprès des institutions à valoriser les entreprises familiales
dans le tissu économique français, les journaux, les radios et les chaînes de
télévision racontent nos réussites... Nous sommes aujourd'hui très
appréciés et nos valeurs donnent confiance à la société.
C’est aussi la raison pour laquelle nous intensifions fortement notre
rayonnement régional.
Après la Méditerranée, dont l’antenne régionale, sous la
houlette d’Hortense Bataille, se dote d’un réseau de 15 familles moins d’un
an après sa création, une plateforme nantaise, animée par Céline Eloumou
Zoa, permettra de développer et d’animer le noyau d’entreprises
déjà adhérentes du FBN. Pierre-Marie Charier a accepté d’être président
honoraire de cette région Grand-Ouest et nous en sommes très heureux.
Une tournée dans les grandes villes de province à partir du mois de
septembre nous permettra de témoigner, en présence de dirigeants locaux,
du rôle préparatoire essentiel du FBN dans l’organisation d’une
bonne gouvernance familiale, notamment pour l’intégration de la jeune
génération.
Alors, 25 ans déjà ? Oui, bien sûr, mais en piste désormais, tous ensemble,
pour préparer dès à présent notre demi-siècle d’or, avec un réseau encore
plus fort, toujours plus riche en échanges, et en bonnes pratiques à
partager.
Luc Darbonne, président du FBN France
AU SOMMAIRE…
VOS PROCHAINS
RENDEZ-VOUS……..2
FBN FRANCE……...4
FBN RÉGIONS …….5
FBN
INTERNATIONAL…...7
FBN NEXT GEN…..9
REVUE DE PRESSE.....12
LA BIBLIOTHÈQUE DU
FBN……….……..17
COMMUNIQUÉ…....19
Les prochains rendez-vous du FBN
Ateliers de travail et Matinales du FBN France
Mardi 20 mai, de 8h30 à 10h au 19, avenue de Messine, à Paris.
Matinale FBN, «Les administrateurs indépendants», animé par Christine Monier, Responsable APIA
Grand Sud-Est et Géraud Fontanié, Partner d’Eurosearch & Associés.
Jeudi 22 mai, de 12h à 14h30, au Crédit Agricole Aix en Provence, à Aix-en-Provence.
Atelier « Entreprise familiale, construire un projet commun », animé par Blandine Mantelin,
Consultante en communication interpersonnelle, experte dans l’accompagnement au changement.
Jeudi 19 juin, 19, avenue de Messine de 8h15 à 10 heures, Paris
Matinale FBN, Les holdings animatrices, animé par Patrice Graillat (Fidal)
Mardi 24 juin, Nantes
Atelier « Les Outils juridiques pour une bonne gouvernance, » animé par Eric Chaouchi (Fidal)
Jeudi 10 juillet 2014 à Marseille de 18h à 21h
Plénière en partenariat avec le Cabinet Fidal : « Pérennité du contrôle familiale de l’entreprise :
Panorama des outils juridiques ». Animé par Madame Pascale Perini, avocat associé, Directeur du
département droit des sociétés.
Septembre (date à préciser) Paris
Atelier de travail, Entreprises familiales et problématiques RSE
Evénements Next Gen
Mercredi 9 avril, petit-déjeuner de 8h30 à 10h30, à Marseille.
Atelier Next Gen «Comment fluidifier les échanges entre les membres des entreprises familiales quand
il y a plusieurs générations d’écart», animé par Véronique Lorgnier, Coach chez Velor.
Jeudi 12 juin, de 14h à 18h30, au 136, avenue Charles-de-Gaulle, à Neuilly.
Club jeune génération organisé par Deloitte et le FBN France, sur le thème du management
intergénérationnel.
Jeudi 12 juin, 19h, aux Salons France-Amérique, 9 avenue Franklin D. Roosevelt, Paris
Soirée NextGen avec Al Gore
Du jeudi 29 au samedi 31 mai, à Barcelone en Espagne.
Sommet mondial Next Gen 2014
Du 26 au 28 juin et les 9-10 octobre, à l’école de management Euromed Kedge, à
Marseille.
Séminaire Next Gen FBN
Réunions plénières d’échanges
Mardi 13 mai, de 12h15 à 17h15, aux Salons France-Amériques, à Paris.
«Affectio societatis et Affectio familiae, du bon équilibre »
Affectio familiae : histoire d’un conflit entre actionnaires familiaux , une conférence interactive animée
par Xavier Gautier.
Affectio societatis: témoignage d’une médiation, conférence animée par Xavier Gautier et Christophe
Achard (intuitae).
Autres rencontres…
Jeudi 5 juin, au Liberté à Rennes.
Soirée de remise des Trophées de l’entreprise familiale Les Chênes du Grand Ouest, sous la présidence de
Grégoire Gonnord, Président du conseil d’administration de Fleury-Michon.
Jeudi 12 juin, à la Cité Internationale de Lyon
Soirée de remise des Trophées de l’entreprise familiale Les Chênes du Centre Est, sous la présidence
d’Alain Mérieux, Président de l’Institut Mérieux.
Du 10 au 13 juin, à Paris et à Versailles.
25e anniversaire du FBN
Mercredi 18 juin, au Palais des Congrès de Bordeaux
Soirée de remise des Trophées de l’entreprise familiale Les Chênes du Sud Ouest, sous la présidence de
Jean-Claude Fayat, PDG Groupe Fayat.
Jeudi 19 juin, au Palais du Pharo de Marseille.
Soirée de remise des Trophées de l’entreprise familiale Les Chênes de la Méditerranée, sous la présidence
de Patrick Daher, Président de Daher.
Mardi 16 septembre, au théâtre Mogador de Paris
Soirée de remise des Trophées de l’entreprise familiale Les Chênes d’Île-de-France, sous la présidence de
Laurent Burelle, Président de Plastic Omnium.
Jeudi 18 septembre, au Palais des Congrès de Strasbourg
Soirée de remise des Trophées de l’entreprise familiale Les Chênes du Grand Est, sous la présidence
d’Emmanuel Viellard, Vice-Président de LISI.
Les rencontres des entreprises de long terme
Le FBN, en partenariat avec l’ASMEP, le CIC et le Groupe EXPRESS-ROULARTA
• 7-8 octobre à Lyon;
•14-15 octobre à Nantes;
• 4-5 novembre à Lille;
• 25-26 novembre à Bordeaux;
• 9-10 décembre à Strasbourg.
FBN France
Les Etats de l’Entreprise Familiale
2ème édition
10 avril 2014
Le conflit : la voie du renouveau ?
« On appelle famille un groupe d’individus unis par le sang et brouillés par des questions d’argent », disait Etienne Rey
il y a moins de deux siècles. De fait, si le conflit est inhérent à tout groupe ou organisation, c’est une
problématique particulièrement saillante dans le cadre d’une entreprise familiale, où l’affectio societatis est si
étroitement enchevêtré à l’affect en général. De là, à quel type de conflit avons-nous à faire ? Quel impact sur
la performance des entreprises ? Comment le prévenir, le gérer, et surtout le dépasser ?
Telles furent les questions soulevées durant cette deuxième édition des Etats de l’entreprise familiale, accueillis
à nouveau par l’Université Paris Dauphine le 10 avril dernier. Luc Darbonne, président du FBN France, a
démarré la séance en soulignant – en connaissance de cause – à quel point le parcours d’une entreprise
familiale, et de la famille qui la porte, est loin d’être linéaire. Jacques-Henri Bourdois, Rania Labaki, Myriam
Lyagoubi, Sophie Schiller et Xavier Gautier nous ont apporté leurs expertises respectives en regards croisés ;
Philippe Lacoste, Luc Darbonne et son fils Charles, leurs courageux témoignages ; le tout sous la modération
de Diane de Ferron.
Plus d’une centaine de participants ont répondu présent, témoignant bien de l’intérêt de nos entrepreneurs
pour ce sujet souvent des plus délicats. Les analyses fournies par les membres du Conseil scientifique sur les
plans juridique, psychologique et philosophique, alliées aux véritables « cas d’école » qu’ont exposés nos
témoins, ont cependant bien montré que malgré les particularités de chaque cas, il s’agissait d’un sujet
incontournable à intégrer aux problématiques de gouvernance, mais aussi potentiellement très bénéfique, à la
fois à l’entreprise et à la famille.
Sur ce sujet à la fois si intéressant et dense, les participants ont eu l’opportunité de prolonger l’échange de
façon informelle lors du chaleureux cocktail qui a suivi la conférence.
Vous pourrez prochainement retrouver les Minutes des interventions et présentations sur le site du FBN
France : www.fbn-france.fr, en vous connectant à votre espace membre.
FBN Région
Méditerranée
Next Gen,
A Vos Marques !
Vous avez une idée, un projet ?
Vous faites partie de la jeune génération d’une famille d’entrepreneurs ?
Vous souhaitez challenger votre idée ou révéler le potentiel de votre projet ?
Nous vous proposons de participer à la 1ère édition du Séminaire « Next Gen, A vos marques! », pour
passer du projet à l’action !
5 jours d’accompagnement
pour lancer et développer votre activité
Séminaire d’accompagnement professionnel & personnel
26-27-28 Juin 2014 & 9-10 Octobre 2014
KEDGE Business School Campus de Luminy -Marseille
KEDGE BUSINESS SCHOOL et le FBN ont imaginé pour vous, une formation intensive et sur mesure, dédiée à l’
entrepreneuriat et l’intrapreneuriat pour vous permettre de lancer votre propre activité en 4 mois. Des professeurs ,
experts, coachs, et des professionnels dirigeants d’entreprises familiales vous accompagnent de l’idée au lancement de
votre business.
INSCRIVEZ-VOUS avant le 1er mai
-http://nextgenavosmarques.com –
SESSION #1 :
du 26 au 28 juin 2014
SESSION #2 :
du 09 au 10 Octobre 2014
De l’idée au projet
Du projet à l’action
5 workshops:
1. Vérifier la pertinence du projet
2. Explorer le potentiel du projet
3. Choisir son Business model & plan d’affaires
4. Prévoir son développement marketing &
commercial
5. Structurer son efficacité organisationnelle
2 workshops:
1. Validation des modalités de mise en œuvre
2. Communiquer et valoriser son projet
Objectif : Convaincre un premier board. Le
Jury sera composé de notre partenaire, de
chefs d’entreprise et des coachs.
- Remise de prix et récompenses en présence de notre partenaire, de chefs d’entreprise et des coachs - Coaching intermédiaire et individualisé via une plateforme d’échange -
FBN Région
Grand Ouest
Le FBN renforce ses racines dans l’Ouest
Déjà présent auprès d’une dizaine d’entreprises familiales de l’ouest, le réseau accentue son développement
dans les régions du Grand-Ouest (Bretagne, Pays de la Loire, Poitou-Charentes…)
Depuis Nantes, cette nouvelle plate-forme régionale met en place partenariats, ateliers, événements NextGen
et rencontres. Présidée par Pierre-Marie Charier (membre FBN et Président du Groupe Charier), l’antenne
est animée par Céline Eloumou Zoa (membre FBN et actionnaire du Groupe Mousset).
Les entreprises familiales de l’Ouest sont nombreuses et couvrent tous les secteurs : agro-alimentaire,
services, industrie. Que vous soyez actionnaire, dirigeant d’entreprise familiale ou appelé à le devenir, venez
apprendre de vos pairs en rejoignant le Family Business Network.
 Plénière de lancement le 18 septembre à Nantes.
 Premiers ateliers dès le mois de juin (date à confirmer)
Pour adhérer, s’informer, s’impliquer :
Céline Eloumou Zoa, chargée de mission
Ouest.
06.12.39.88.13
[email protected]
FBN International
Pour célébrer ses 25 ans passés à soutenir le développement et la pérennité des entreprises familiales, le FBN vous
convie à un événement unique du 10 au 13 juin prochain. Au programme:
Voyages découvertes –10&11 juin
Des plus grandes maisons bordelaises et champenoises
Soirée NextGen avec Al Gore –12 juin
Les défis d’aujourd’hui pour un avenir durable –Salons France-Amérique
Visites d’entreprises familiales emblématiques -13 juin
Découvrir les coulisses et secrets du savoir-faire à la française
Dîner de gala au Château de Versailles - 13 juin
Sous les ors de la Galerie des Batailles, en la présence exceptionnelle d’Al Gore
Venez vous joindre aux 400 participants du monde entier déjà inscrits:
Inscriptions: http://fbnsummit.org/2014/versailles/
Contact: [email protected]
FBN International
25ème Sommet International
- Dubaï 13-18 octobre 2014
Le FBN GCC vous invite à participer à son 25ème sommet international, sur le thème
« a proud past, a sustainable future »
Voyages découvertes
Muscat Oman
Doha Qatar
Conférences
Ateliers
et Témoignages
Prestigieux!
Visites de sièges d’entreprises familiales
locales, d’usines, de sites culturels
et de foyers familiaux…
Activités
Détente
à Dubaï
Yoga sur la plage,
Tournoi de Golf
Expériences
Authentiques
Gala à l’Hôtel Armani
Soirée dans le désert
Informations et inscriptions
fbnsummit.org/2014/dubai/
FBN Next Gen
CLUB JEUNE GÉNÉRATION
La 22e réunion du Club Jeune Génération s’est tenue le 20 mars dernier en
partenariat avec Deloitte et le FBN France.
La session a démarré avec une présentation de Nicolas Lesur, fondateur de
Unilend, sur les principes du crowdfunding.
L’atelier suivant, animée par Paul Delhaye, Associé chez Variations, Coaching
de dirigeants et Anthony Simon, Directeur Général Adjoint chez JPS
Investissements, fut consacrée au thème « Comment tirer profit de vos
échecs pour mieux rebondir ».
A l’issue de cette formation, Elisabeth Ducottet, Président-Directeur
Général de Thuasne et invitée d’honneur de cette soirée, a apporté un
témoignage chaleureux et précieux sur son parcours d’entrepreneur et son
expérience personnelle et familiale.
Cette après-midi studieuse et animée s’est clôturée par un agréable cocktail
réunissant les intervenants et membres du club.
Prochaines
Sessions:
Jeudi12 juin
Jeudi 25 septembre
Jeudi 4 décembre
De 14h à 18h30, au 136
avenue Charles de Gaulle, à
Neuilly
Suivi d’un cocktail dînatoire
Critères de participation:
Inscriptions:
 Être en position de potentielle succession,
dans une démarche concertée avec le dirigeant
de l’entreprise
 Réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 5M€
 Être âgé de 25 à 40 ans
 Être présent à chaque réunion
 Participer aux travaux des groupes initiés
par le Club
 Parrainer un nouveau membre par an
 Assurer une cotisation annuelle fixée à 400€
-50% pour les
membres du FBN
(Soit 200€ au lieu de
400€)
[email protected]
FBN Next Gen
Pérennité des entreprises familiales: quels enjeux pour la
nouvelle génération?
Être ou ne pas être dans l’entreprise familiale? Comment se positionner?
C’est entre autres sur ces questions shakespeariennes que se sont exprimés
un certain nombre de ces jeunes « NextGen » (ainsi que les nomment les
membres du réseau du Family Business Network), au cour des 24 Heures qui
leur étaient dédiées, les 7 et 8 février dernier.
L’atelier de coaching participatif, animé par Emilie Bonamy, executive coach et
fondatrice d’ELB Conseil et Caroline Mathieu, déléguée générale du FBN
France a permis « de prendre le pouls de cette génération, de cerner au plus
près ses attentes » explique Caroline Mathieu. Et côté jeune génération,
l’opportunité d’exprimer ses attentes.
Se sont ainsi dégagés quatre grands thèmes de réflexion: le temps, qui favorise
la vision de long terme et permet de construire, tout en soulignant les remises
en question propres à chaque passage de génération; la conquête de nouveaux
marchés par l’ouverture à l’international, à laquelle la nouvelle génération est
plus encline que l’ancienne; l’équilibre entre le projet individuel et le projet
collectif, ou comment se situer par rapport à l’entreprise familiale – en tant
qu’individu, membre de la famille entrepreneuriale, actionnaire ou membre de l’entreprise familiale; et enfin
les valeurs, socles de la culture des entreprises familiales, dont il faut comprendre l’influence, favoriser
l’approbation, organiser le respect et préparer l’évolution.
L’objectif de cet atelier, conçu sous forme d’échanges de pratiques et d’expériences personnelles, était de
réfléchir à ses envies d’évolution ou de développement, de discerner atouts, freins, étapes à franchir afin de
répartir avec un démarrage de plan d’action en mains. En conclusion, souligne la déléguée générale du FBN
« ce qui était frappant était l’enthousiasme et le dynamisme de ces échanges. Le besoin de dialogue et de
communication de la nouvelle génération, notamment sur l’épanouissement personnel, la nécessité de
trouver et choisir sa place sans trahir, en préservant son existence. »
Avec la participation de Michel Biégala, Charles Grace, Philippe Louis-Dreyfus, Lucie Maurel, Antoine
Mayaud, Philippe d’Ornano et Joachim Vandale...
Plus d'information sur : www.24hnouvellesgenerations.com
FBN Next Gen
- Prix NextGen 2014 du FBN International Envoyez vos projets dès maintenant!
Le comité international des NextGen du FBN a le plaisir de vous annoncer l’ouverture des
candidatures aux Prix NextGen 2014 du FBN International!
Pour la 6ème année consécutive, le Prix NextGen récompense les jeunes membres des entreprises
familiales qui ont initié des projets d’entreprenariat ou d’intraprenariat ayant contribué à renouveler et à
dynamiser leur entreprise familiale.
Vous êtes un jeune innovateur et aimeriez lancer vos projets? Candidatez maintenant!
Prix
Candidatures
Le/la lauréate recevra un prix équivalent à 25 000
euros, comprenant:
Les candidats doivent:
Une place gratuite à un programme mondial de
formation
Des ateliers de soutien par un coach expérimenté
L’opportunité de présenter son projet lors du Sommet
de Dubaï du FBN International
L’opportunité de présenter son cas à l’un des
évènements nationaux du FBN
Un passe gratuit pour participer au Sommet de Dubaï
du FBN International
Avoir entre 18 et 40 ans
Être membre du Family Business Network
Date butoir pour s’inscrire:
30 juin 2014
Cliquez ici pour vous inscrire en ligne ou
allez sur fbn-i.org / NxG / NxG Award
Quels sont les projets éligibles ?
Idéalement, les projets devraient:
• Contribuer au renouvellement ou à la perpétuation de l’entreprise familiale;
• Être innovants dans au moins une des catégories suivantes: produit, processus, management, gouvernance;
• Contribuer à un futur durable dans l’un de ces domaines: social, environnement, business, famille, générations
futures;
• Avoir démarré plus d’un an avant la date de candidature;
• Être, au choix, à but lucratif ou non-lucratif;
Pour toute question, contactez: Christine Gaucher [email protected]
Revue de Presse
Allemagne: les 10 clés du succès des entreprises familiales
Elles représentent 95 % des PME allemandes et ont plutôt bien résisté à la crise financière. Enquête sur les ressorts
d'une réussite exemplaire. 99 % des entreprises allemandes sont des PME. Elles génèrent 39 % du chiffre d'affaires
global des entreprises du pays et emploient 14 millions de salariés.
Comment faire aussi bien que nos voisins d'outre-Rhin ? Ces
derniers mois, les Français ont tenté de résoudre ce casse-tête.
Et même si Angela Merkel s'est prononcée pour un salaire
minimum généralisé en Allemagne, ce n'est pas pour autant
que les entreprises familiales françaises se retrouveront à
armes égales avec leurs homologues allemandes. Car une
combinaison de dix facteurs décisifs explique leur succès.
1. Le pari de la qualité et de la spécialisation
En Allemagne, quand une entreprise familiale s'est trouvé un
créneau porteur, elle préfère souvent ne pas se diversifier afin
d'éviter de prendre des risques inconsidérés. La famille
Schwanhäusser, qui a créé les célébrissimes surligneurs Stabilo,
continue ainsi de fabriquer exclusivement des crayons et des
feutres de couleur. Pour justifier leurs prix souvent élevés, les PME
s'assurent également de ne jamais faire de concession sur la qualité
de leurs produits et investissent en R&D, en moyenne 3,25 % de
leurs revenus, soit un taux largement supérieur aux 2 %
recommandés par Bruxelles. Plutôt efficace : 1 307 PME
allemandes sont les leaders mondiaux de leur activité, contre à
peine 75 en France. Lorsqu'elles se diversifient, ces entreprises
familiales restent proches de leur cœur de métier. Miele propose
ainsi des lave-vaisselle ou des réfrigérateurs pour les
professionnels, et Playmobil se sert de son expérience dans le
moulage du plastique pour vendre des machines à injection aux
fabricants d'emballages.
2. Des relations sociales " flexibles "
Malgré la crise, les entreprises familiales allemandes ont pour la
plupart refusé de licencier une partie de leurs personnels en
négociant des accords avec leurs employés. " Lorsque j'ai vu mon
carnet de commandes se réduire comme peau de chagrin, en 2009,
j'ai demandé à mes dix employés de prendre leurs vacances en
avance, explique Thomas Vogl, le patron d'une imprimerie
munichoise. Comme les affaires ne sont pas reparties très vite, en
accord avec mes salariés, j'ai réduit leurs horaires en baissant
d'autant leurs revenus. " Idem pour BMW, qui s'est engagé à
embaucher 3 000 personnes après avoir signé un accord avec le
syndicat IG Metall, moyennant une flexibilité en fonction de la
conjoncture.
3. Une transmission d'entreprise planifiée au plus tôt
La plupart des entrepreneurs allemands veulent transmettre leur
société à leurs enfants, aussi les questions de succession sont-elles
très tôt et méticuleusement planifiées. L'héritier désigné pour
reprendre le flambeau doit avoir l'esprit d'entreprendre, et un
bagage universitaire n'est pas obligatoire. Les " héritiers " sont
souvent invités par leurs parents à faire leurs armes dans des
sociétés extérieures. " Il est bon de travailler comme un salarié
"normal" et non pas comme "fils de" ou comme "junior" ", résume
Ralf Wolter, qui est passé par BSH et Adidas avant de prendre la
succession de son père à la tête de Finn Comfort, un fabricant de
chaussures haut de gamme. Les autres descendants sont
généralement désintéressés par des dispositifs contractuels de
mise en société collective et de fondation avec ou sans droit de
vote au conseil d'administration, afin de préserver l'unité de
direction et de ne pas diluer l'actionnariat.
La force de frappe des PME allemandes en six chiffres clés
99 % des entreprises allemandes sont des PME. Elles génèrent
39 % du chiffre d'affaires global des entreprises du pays et
emploient 14 millions de salariés (61 % de la population active).
95 % des PME sont des sociétés familiales.
4 400 sociétés, dont plus de 50 % des parts sont détenues par
la famille fondatrice, réalisent un chiffre d'affaires supérieur à 50
millions d'euros par an.
1307. C'est le nombre de PME allemandes leaders mondiaux de
leur activité contre seulement 75 en France.
L'Allemagne compte 1,5 million d'apprentis, contre 600
000 en France.
3,25 % des revenus annuels des entreprises familiales sont
investis en R&D.
4. Des dispositifs d'apprentissage et d'alternance bien rodés
Notre voisin compte trois fois plus de jeunes formés en alternance
qu'en France. " Le système d'éducation et de formation allemand
suit la demande du marché, souligne Isabelle Bourgeois, maître de
conférences à l'université de Cergy-Pontoise. La mission de l'école
est de préparer à l'emploi. Un jeune Allemand ne choisit donc pas
une filière sanctionnée par un diplôme, mais un métier. Et
l'apprentissage reste la voie royale pour entrer dans la vie
professionnelle, avec de nombreuses passerelles vers des
qualifications supérieures, qu'elles soient dispensées par la voie
académique ou acquises grâce à la formation continue en
entreprise. " La sélection des candidats à l'apprentissage est
effectuée par les entreprises, qui les inscrivent ensuite dans les
écoles professionnelles avec lesquelles elles travaillent. Ces
dernières sont financées par les Länder. Cette formation en
alternance représente " un excellent départ dans la vie
professionnelle ", juge Loert de Riese-Meyer, qui s'occupe des 170
apprentis que le groupe familial Henkel recrute chaque année. "
Nous préférons former nous-mêmes nos juniors pour leur
enseigner notre souci constant de qualité ", renchérit Sandra Fichtl,
qui travaille pour Ernst & König, un sous-traitant dans l'automobile.
Revue de Presse
En Allemagne, 60 % des jeunes apprentis sont embauchés par
l'entreprise qui les a formés. Un atout crucial dans une Allemagne
vieillissante où, comme le rappelle Dorothee Strunz, patronne de
Lamilux (fabrication de fenêtres), " il y a depuis 2010 plus de
places d'apprentissage que de jeunes disponibles ".
5. Des exportateurs sans complexes
Contrairement à la France, les patrons de sociétés allemandes,
aussi modestes soient-elles, n'hésitent pas à se lancer à
l'international. Les PME génèrent ainsi près de 19 % des
exportations, selon le ministère fédéral de l'Economie, avec une
croissance de 29,5 % de 2000 à 2010. Elles adoptent peu ou prou
la même démarche pour trouver un partenaire local fiable et
fidèle. " Nous commençons par louer un stand dans le plus grand
salon local de chaussures, explique Bernd Hillen, le directeur des
ventes de Birkenstock. Nous signons ensuite des contrats de
distribution avec des magasins implantés sur place et analysons
parallèlement les demandes de partenariat proposées par des
importateurs. Notre objectif est de trouver une entreprise avec
laquelle nous pourrons collaborer sur le long terme et lui
accorder ainsi beaucoup d'autonomie. "
6. Des produits délocalisés estampillés " made in Germany "
C'est un sujet presque tabou en Allemagne, mais c'est pourtant
une des clés du succès à l'international des entreprises familiales
de taille respectable. Pour décrocher à l'étranger des contrats
importants, il faut proposer des prix attractifs. Mais comment
concurrencer des rivaux affichant des produits à bas coûts tout en
gardant son image made in Germany ? Nos voisins ont trouvé une
réponse très pragmatique en délocalisant une grande partie de
leur production, tout en affichant le label allemand. A commencer
par les constructeurs automobiles et leurs sous-traitants. Des
voitures composées à 90 % de pièces détachées d'origine
étrangère peuvent ainsi être considérées comme allemandes si
elles sont assemblées dans le pays. Ainsi, les conducteurs de
BMW X5 ne se doutent pas qu'ils roulent en réalité dans un toutterrain... américain. Face à la Commission européenne, Berlin est
prêt à lutter bec et ongles pour défendre ses intérêts dans ce
domaine.
7. Une croissance maîtrisée
Pour rester indépendantes vis-à-vis des investisseurs et des
banquiers, les PME familiales privilégient une croissance pondérée,
mais régulière. " Nous n'avons jamais enregistré une baisse de
chiffre d'affaires dans notre histoire, mais nous n'avons jamais non
plus affiché de croissance à deux chiffres ", révèle Ralf Wolter.
Pour éviter de grandir trop vite ou pour ne pas dépendre d'un
seul et unique client, certaines compagnies préfèrent refuser une
grosse commande, tel Christian Bol-lin, patron d'Armaturenfabrik,
une société de robinetterie industrielle : " Aucune société ne doit
générer plus de 10 % de nos revenus, résume sa directrice
générale, Dagmar Bollin-Flade. Si vous perdez 10 % de votre
chiffre d'affaires, vous ne serez pas content, mais cela ne sera pas
dramatique. Mais une baisse de 20 %, c'est plus grave. "
8. Une coopération poussée malgré la concurrence
En situation de rivalité, les PME outre-Rhin peuvent pourtant
s'associer pour séduire des clients exigeants ou faire du lobbying
auprès des autorités. " Afin d'affronter la concurrence mondiale,
plus de 250 000 entreprises allemandes, travaillant dans près de
45 branches d'activités différentes, ont adhéré à 400 associations
d'entreprises, calcule Reinhart W. Wettmann, auteur d'une étude
de la Friedrich-Ebert Stiftung. Les membres de ces groupements
restent autonomes mais peuvent s'associer, à l'instar des grandes
entreprises. " Ces partenariats vont parfois bien au-delà des
fonctions habituelles remplies par les fédérations patronales. " La
coopération entre les entreprises peut en effet être pilotée par
des entités juridiques indépendantes dans des domaines tels que
les achats, le marketing, la logistique, les solutions informatiques
et de télécommunications, le conseil, la formation ou le
financement ", ajoute Reinhart W. Wettmann.
9. Un système bancaire au service des PME
Le système bancaire décentralisé chez notre voisin profite aux
entreprises familiales qui travaillent de concert avec les banques
mutualistes locales, les caisses d'épargne et les banques régionales.
Environ 80 % des PME obtiennent ainsi leurs financements auprès
de l'établissement avec lequel elles collaborent depuis plusieurs
décennies. Grâce à ces bonnes relations, les PME allemandes ont
de fait très peu souffert de la crise de liquidités en 2009. Près de
la moitié d'entre elles financent, il est vrai, leurs investissements
sur leurs fonds propres, et elles sont à peine 31 % à souscrire un
crédit bancaire pour se développer.
10. Une grande prudence à l'égard des investisseurs
Le succès attire les investisseurs. Les PME familiales allemandes
sont donc très courtisées par les fonds désireux d'entrer dans
leur capital. Mais elles résistent : " Nous savons très bien que si
nous leur donnions les clés de l'entreprise, ils commenceraient
par délocaliser une grande partie de notre production, reconnaît
Ralf Wolter (Finn Comfort, 700 salariés). Et puis, que ferions-nous
après la vente ? Nous aurions beaucoup d'argent, mais pour quoi
faire ? " Le pragmatisme à l'allemande n'est pas un mythe.
L’Entreprise.com – Patricia Salentey et Frédéric Thérin –
19 février 2014.
Revue de Presse
L'ancrage régional : un atout pour les entreprises
familiales
La fidélité aux racines du « family business » est
affaire de valeurs et sert souvent de socle pour
s'aventurer plus loin. Décryptage à l'occasion de
l'opération Les Chênes, trophées de l'entreprise
familiale 2014.
Peut-on diriger un empire de 70.000 salariés depuis
Rennes ? S'imposer comme le roi de la mode en étant
sis à Saint-Malo ? S'établir en spécialiste mondial du
cachemire à partir d'un village du fin fond de
l'Ombrie ? Ou encore exporter plus de 80 % de son
chiffre d’affaires depuis le Voironnais ? Les entreprises
familiales sont autant de pieds-de-nez aux Parisiens
ou autres citadins, convaincus qu'il n'y a point de salut
hors des mégalopoles. Certains affirment que « Nos
régions ont du talent » : ce qui est clair, c'est qu'il est,
en nos régions, bien des entreprises talentueuses…
Loin de l'image d'Epinal, ou de la couleur locale AOC.
L'ancrage régional constitue alors un socle
fondamental. Et pas uniquement en termes
géographiques. « Au-delà de la région, l'ancrage est
synonyme d'attachement au patronyme, à la parenté, aux
origines, à la famille - avec toutes ses contradictions -,
mais aussi à l'institution, que ce soit un comptoir, un
magasin, une maison, un établissement, une fabrique, une
manufacture, ou une usine… », estime Sylvain Daudel,
directeur du Family Business Center de l'Edhec.
Concrètement ? Ce sont autant de chefs d'entreprise
qui, malgré les inconvénients d'une implantation
historique mal desservie, ou d'une usine peu adaptée
aux nécessités modernes, n'envisagent pas un instant
de déménager. Ce sont des réunions de famille qui se
tiennent dans les hauts lieux « historiques » des
groupes : chez Mulliez ou Bonduelle, par exemple, on
alterne les visites de nouveaux sites, avec les
pèlerinages dans le Nord fondateur. Ce sont aussi des
lignées entières : ouvriers, techniciens ou patrons, qui
se retrouvent de père en fils, sur plusieurs
générations, à travailler au coude-à-coude. Dans un
esprit parfois un peu paternaliste, il faut bien le
reconnaître. Ce sont aussi des dirigeants qui paient
de leur personne au niveau local : qui sera dirigeant
du Club de foot, qui sponsorisera toutes les
animations de la vie culturelle et sportive, et qui bien
sûr, sera pilier du Rotary. Quant aux héritiers ? Une
fois jeunesse faite (dans un grand groupe, et pourquoi
pas avec une expérience internationale), il leur faudra
bien rejoindre le fief familial, avec femme
et enfants. « Mon épouse a signé en connaissance de
cause », reconnaît un repreneur, mi-sourire, misoupir.
C'est que derrière la fidélité au territoire se cachent
bien souvent l'âme et les valeurs des entreprises
familiales. « L'ancrage régional est le signe de la fidélité
de l'entreprise à ses salariés mais aussi de son implication
sur le long terme : il incarne la pérennité des valeurs de
l'entreprise », estime Christophe Saubiez, associé PME
et ETI, responsable entreprises familiales chez
Deloitte. Avec le risque aussi, de limiter parfois
l'horizon.« Cela peut devenir un facteur de stagnation,
d'inhibition et d'aveuglement face aux défis compétitifs de
nouvelles
technologies
ou
de
nouveaux
entrants », prévient Sylvain Daudel. Pour celles qui
réussissent ? L'attachement territorial fait figure de
force, et ne les empêche en rien d'avoir de l'ambition.
Au contraire. « L'ancrage régional constitue une base
solide, un référentiel de départ, voire un tremplin pour
partir à la conquête d'autres marchés », estime
Christophe Saubiez. Mais à une condition : « il faut
être le meilleur chez soi pour prétendre aller loin », pour
reprendre les termes d'un dirigeant qui a su très bien
concilier ce grand écart.
Les Echos – Cécile Desjardins – 18 mars 2014
Revue de Presse
Moret est devenue ETI en passant par la Chine
En 15 ans, l’entreprise familiale de SaintQuentin, Moret Industries, s’est transformée
en multinationale, multipliant par 33 son
chiffre d’affaires, avec des implantations dans 7
pays.
La PME de Saint-Quentin est installée en Chine depuis
1996. - Moret Industries
Au début des années 1990, Moret Industries est une
belle endormie. Une PME familiale centenaire créée
dans l’Aisne à la fin du XIXème siècle par Lucien
Moret, gérée en bon père de famille par ses
descendants. La PME emploie alors une centaine de
personnes et réalise 5 millions d’euros de chiffre
d’affaires à 95 % en France. En moins de 15 ans, la
PME va faire sa révolution et devenir une ETI
(entreprise de taille intermédiaire) de 1.200
personnes pour 165 millions d’euros de chiffre
d’affaires dont 25 % seulement réalisés en France.
Jérôme Duprez, l’actuel P-DG, représente la
cinquième génération de la famille, et le seul Moret à
travailler dans l’entreprise. Il est l’un des artisans de
cette extraordinaire expansion, poussé par « l’envie
d’être un passeur pour la sixième génération. La famille a
travaillé pour l’avenir, témoigne-t-il, acceptant de ne pas
recevoir de dividendes pendant 13 années sur les 15
dernières, donnant ainsi les moyens à l’entreprise
d’investir. »
Filiale chinoise à 100 %
Jérome Duprez, PDG de l’entreprise familiale et
centenaire Moret Industries. - D. R.
Plutôt que de se développer en Europe où la
concurrence est déjà bien installée et le coût
d’acquisition des parts de marché élevée, Moret
industries commence par mettre le cap sur les pays
émergents. En 1996, après quelques années
d’approche, une filiale à 100 % est créée à Shanghai –
elle emploie aujourd’hui 250 personnes.« A l’époque,
nous avons hésité entre la Chine et l’Inde, se souvient
Jérôme Duprez. Nous avons préféré la Chine pour des
questions
de
qualité
d’infrastructures,
d’approvisionnement électrique et de management. Le
système
indien
des
castes
nous
semblait
problématique. » Dans l’industrie, quand on pense
Chine, on pense délocalisation. Mais sur le marché
des pompes industrielles, celui où Moret est implanté,
beaucoup de production est faite à façon. Et les
marchés asiatiques locaux ont aujourd’hui pris tant
d’importance que seulement 10 % de la production
de l’usine chinoise revient en Europe.
Moins de business récurrent en Chine
Pour réussir en Chine, il faut avoir du temps. « On ne
commence pas à faire du business en Chine dans les
mêmes délais qu’en Europe, assure Jérôme Duprez. Il
faut
se
donner
le
temps
d’établir
des
réseaux. » L’apprentissage passe aussi par une
adaptation aux habitudes des consommateurs locaux.
Alors qu’en Europe, 20 % du chiffre d’affaires
provient du marché de la pièce de rechange, en
Chine, cela ne représente que 2 %. Les clients chinois
ne tombent pas moins en pas ou renouvellent pas
moins leurs consommables, mais ils vous sollicitent
moins. Il faut juste en tenir compte dans la répartition
des coûts de production et le calcul des prix de
vente ! Autre différence chinoise, le tur-over. Il est de
l’ordre de 20 % dans la filiale chinoise alors qu’il est
de 1,5 % en Europe.
Après la Chine, Moret Industries s’est ensuite vers le
Brésil. Avec pour problématique de pouvoir jouer « à
jeu égal » avec les fabricants locaux. Les pompes
industrielles sont en effet soumises à des droits de
douane 14 % au Brésil. Enfin, l’Inde revient sur la liste
des prochains pays où investir avec la création d’un
bureau commercial. Et les pays développés ? Moret
industries ne les a jamais oubliés mais avec une
approche différente : la croissance externe. En 2000,
le français a fusionné avec le belge Ensival. Et plus
récemment, en 2009, il a racheté une PME allemande
de 15 millions d’euros de chiffre d’affaires et de 55
personnes. « Pour vendre de la mécanique en Allemagne,
il faut être allemand », assure Jérôme Duprez.
Aujourd’hui, Moret regarde aussi du côté des ÉtatsUnis...
Les Echos – Yves Vilagines – 4 mars 2014
Revue de Presse
La nouvelle vague de MK2
Sous la houlette des deux fils du fondateur
Marin Karmitz, l’entreprise familiale s’écrit un
autre scénario. La production de films cède la
place à l’événementiel et à l’exploitation de
petites salles haut de gamme.
Les Karmitz au siège de MK2. Bruno Delessard / Challenges
En 2013, MK2 n’a produit aucun film. "J’ai beaucoup
de mal à faire quelque chose moins bien que je n’ai pu
le faire auparavant", explique avec lucidité Marin
Karmitz, 75 ans. Les quatre derniers longs-métrages
financés en 2012 par le groupe n’ont pas rencontré le
succès escompté. Fondée il y a tout juste quarante
ans, la maison MK2 est aujourd’hui "coupée de la
réalité -sociale et politique", déplore son fondateur,
qui s’est résolu à stopper cette activité historique de
producteur de cinéma indépendant.
Entouré de ses deux fils, Marin Karmitz a recentré
l’entreprise familiale sur trois métiers : l’exploitation
de ses douze cinémas parisiens, la vente
internationale des droits de son catalogue de
550 films (Truffaut, Chaplin, Chabrol…), et
l’événementiel. La première activité, qui lui a assuré
35 des 55 millions d’euros de chiffre d’affaires réalisés
en 2013 (5 millions de spectateurs), est l’objet des
principaux efforts. "Nous travaillons sur l’expérience
des gens qui vont au cinéma, que nous devons
réinventer en permanence", approuve le fils aîné,
Nathanaël Karmitz, 35 ans, président du directoire.
Espaces privatisables
Plusieurs ouvertures de cinémas grand public sont
attendues à Paris, en régions et à l’étranger. Mais ce
n’est pas là que le groupe est le plus innovant. Les
Karmitz expérimentent depuis plusieurs années le
concept de "minisalles de luxe" privatisables. Il en
compte désormais quatre dans la capitale, dont deux
récemment inaugurées au palais de Tokyo. "Nous
faisons un métier d’offre, dans lequel il faut tout le
temps être proactif", commente Nathanaël Karmitz,
aux manettes de l’entreprise depuis 2005.
Quitte à rompre avec l’histoire de MK2 ? Ex-maoïste
ayant commencé par la réalisation, auteur du
film Camarades en 1970, Marin Karmitz a créé sa
société dans la foulée de Mai-68, avec des idées de
démocratisation culturelle plein la tête. "Nous
sommes aussi l’écho de ce qui se passe dans le
monde, répond Nathanaël Karmitz, dont le caractère
d’entrepreneur et d’homme d’affaires paraît plus
affirmé. Nous créons des lieux correspondant aux
Parisiens d’aujourd’hui."
Le changement – "une très bonne chose", selon Marin
Karmitz – -s’incarne aussi en Elisha, 29 ans, le second
fils. Il dirige l’agence de communication MK2 Agency,
"en très forte croissance" – 5 millions d’euros de
revenus l’an dernier. C’est elle qui organise les grands
événements, comme le festival Summer Ciné Club cet
été. Elle s’occupe aussi de la commercialisation des
écrans publicitaires dans les cinémas, édite le
magazine gratuit Trois Couleurs et s’occupe de
production audiovisuelle pour des marques. Est-ce là
que s’écrit l’avenir du groupe ? "MK2 est un grand
studio qui prend vie en changeant les décors", répond
le benjamin. Une métaphore opportune.
Challenges – Jérôme Lefilliâtre – 06 avril 2014
La bibliothèque du FBN
Les ponts du mois de mai approchent… voici quelques idées de lectures que le FBN vous propose
pour vos loisirs.
Jean-Luc GENDRY
J’AIMAIS TOUS VOS SECRETS
La mode est aux croisières. Il y en a de plusieurs sortes. Les retraités
y voient une manière de tromper leur désœuvrement. Les hommes
d’affaires y prennent quelques jours de détente au milieu d’une vie de
stress. Dix jours durant, le Night and day va faire découvrir les
grands forts de la Méditerranée occidentale à deux cents grands
patrons et cinquante conférenciers de haut rang, chargés de traiter
pour eux les grands problèmes de l’heure. Cette association
confidentielle, « Les Pionniers de Taormina », née en Sicile six ans
auparavant, avait développé entre ses membres des liens de
confiance et une liberté d’expression peu commune. C’est ce que
raconte Delphine, la directrice d’une société de relations publiques
qui a organisé ce voyage à un passager de dernière minute, Grégoire,
qui sort de Sciences Po et découvre avec étonnement un monde très
différent de sa Bretagne natale.
Au fil des jours, Delphine révèle à Grégoire les secrets des grands noms de la croisière, ceux des
ententes industrielles, ceux des accords de prix, ceux des commissions et des rétrocommissions ; les
secrets des pools d’intervention financière sur les marchés boursiers, ceux des introductions à la cote,
ceux des pools de garantie des émissions d’actions et d’obligations ; les techniques des take over bid et
des leverage buy out ; les secrets des régies publicitaires de la presse, ceux des émissaires clandestins du
Vatican ; et beaucoup d’autres choses dont on ne parle qu’en coulisse et qui ne s’écrivent jamais.
Hormis deux ou trois personnages principaux, tous les autres apparaissent sous leur nom et ne révèlent
que des faits qu’ils ont vécus mais soigneusement dissimulés ou travestis. Les réalités et leurs secrets
l’emportent alors de loin sur les plus audacieuses fictions.
Jean-Luc Gendry, né le 25 novembre 1926, est ancien élève de l’Institut d’études politiques de Paris et ancien
élève de l’École pratique des hautes études. Entré, en 1950, dans un groupe de compagnie d’assurances, il s’est
par la suite consacré au développement d’un établissement financier (Société privée de gestion financière)
spécialisé dans la gestion des capitaux institutionnels et les opérations de banques d’affaires. Jean-Luc Gendry s’est
attaché à l’écriture de romans historiques reposant pour la période 1939-1945, et la période de la IVe et Ve
République, sur de nombreux entretiens avec les grands acteurs politiques et de nombreux documents inédits.
Editions de Fallois – sortie le 13 mai 2014
La bibliothèque du FBN
Arthur GAUTIER, Anne-Claire PACHE
LA PHILANTHROPIE : UNE AFFAIRE DE FAMILLE
Depuis une dizaine d'années, la philanthropie fait l'objet en France d'un
renouveau aussi remarquable qu'inattendu. Après plusieurs décennies
de semi-clandestinité, les initiatives privées pour le bien commun sont
de plus en plus visibles et acceptées, dans un contexte de crise
profonde de notre modèle économique et social. Un nombre
croissant de familles françaises, de notoriété et de fortune diverses,
créent ainsi leur fondation pour soutenir des actions dans des
domaines aussi variés que l'insertion, l'éducation, la recherche
médicale ou la culture.
Discrètes, souvent confinées à la sphère intime, ces initiatives sont
méconnues. Sources d'échanges féconds entre générations et de
collaboration avec le monde associatif, elles annoncent peut-être
l'avènement d'une "culture du don" plus vigoureuse en France.
Quels sont les contours de cette philanthropie familiale et ses spécificités ? Qui sont ces familles françaises
qui s'engagent ? Quelles sont leurs motivations ? Comment s'organisent-elles ? A quels enjeux sont-elles
confrontées ? S'appuyant sur une étude menée à l'ESSEC depuis 2012 auprès d'une trentaine de familles
philanthropes, cet ouvrage a pour but de lever le voile sur ce phénomène étonnant mais bien vivant.
Editions Autrement – parution le 5 mars 2014
Communiqués
Grace aux logiciels en mode SaaS et le Cloud, une révolution
technologique est en cours qui provoque une chute des outils de gestion de
documents pour les entreprises. Cette chute va favoriser le partage de
documents professionnels confidentiels permettant aux entreprises de
reprendre la main sur leurs informations.
MyCercle facilite cette Révolution des Cercles en permettant
d’échanger en toute sécurité des présentations d’entreprises
confidentielles, actualisées et personnalisées. Une entreprise passe son
temps à se présenter mais elle ne dit pas exactement la même chose à son
actionnaire, son banquier, son fournisseur, son partenaire commercial, une
administration. MyCercle lui permet de le faire de façon personnalisée et en
toute confidentialité grâce aux Cercles qu’elle va créer : elle ouvre une
présentation en continu à une sélection d’invités qui ne verront jamais qui
sont les autres invités.
MyCercle facilite aussi le contrôle par l’entreprise de sa réputation
financière en offrant à ses abonnés en temps réel les scores et avis de crédit
des agences informations et leur donnant un accès direct à ces agences pour
une demande de correction éventuelle.
Simple d’utilisation et intuitif, MyCercle est unique puisqu’il n’existe nulle
part au monde une plateforme de ce type.
MyCercle est heureux d’offrir aux membres du Family Business
Network un accès gratuit de 3 mois sans aucun engagement.
Il
vous
suffit
d’adresser
un
mail
à
Bertrand
Macabéo
([email protected].) - Associé fondateur de MyCercle – en
indiquant « Offre MyCercle aux membres FBN ».
Pour en savoir plus : www.mycercle.net

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