MDO Ds commun SMOBY corrigé

MDO – TSTMG – Devoir commun : SMOBY - corrigé
1. Caractérisez l’organisation Smoby
Nom
SMOBY
Type / forme
Entreprise privée
Statut juridique
Finalité
Société par actions simplifiée
Faire des bénéfices pour assurer sa pérennité
But
Lucratif
Champ d’activité
Fabrication de jouets en plastique
Champ d’action
Taille
International : 40 % de la production est exportée, des implantations commerciales à Hog
Kong et en Italie, marchés porteurs en Russie
ETI car entre 250 et 5 000 salariés et CA < 1 500 M€
Ressources humaines
450 salariés en CDI + des intérimaires
Ressources matérielles
Un atelier de 35 000 m² inauguré en 2011 à Arinthod avec 27 presses à injection (beaucoup
sont neuves), 16 souffleuses ; un site logistique à Moirans-en-Montagne ; une usine en Espagne
et des implantations commerciales en Italie et Hong Kong
Résultat net de 2012 : 6,8 M€ - Capital social de l’entreprise : 20 M€ - Endettement : 16 M€ une maison mère : SIMBA TOYS qui n’hésite pas à investir 20 M€ dans la modernisation de
SMOBY
Marque et logo « smoby »
Ressources financières
Ressources
immatérielles
Quels sont les différents objectifs de SMOBY ? Ceux fixés en 2008 ont-ils été atteints ? Justifiez
votre réponse.
Objectif = résultat quantitatif ou qualitatif précis, à atteindre dans un délai déterminé.
2.
En 2008 : deux objectifs sont annoncés : atteindre 200 M€ de chiffre d’affaires « d’ici 3 à 5 ans » soit en 2012 au
plus tard, et réduire la part de la sous-traitance en Chine « à 20 % en 2012 ».
En 2012, un nouvel objectif en terme de CA est fixé, il s’agit d’atteindre « 200 M€ de CA d’ici 5-6 ans »
L’objectif relatif à la sous-traitance a bien été atteints, puisque dans l’article de L’Express de 2012, le dirigeant
déclare que la part de « la sous-traitance en Chine a été ramenée à 20 %. »
L’objectif concernant les ventes n’a pas été atteint : en effet, dans les données financières du site societe.com
annonce un CA de 120 M€ pour l’année 2012. Ce CA est en recul par rapport à l’année précédente, il s’élevait à 145
M€ pour 2011 (doc 5)
3. Quel était le problème de management (et ses causes) qui a conduit au redressement judiciaire ?
En 2007, la société SMOBY était au « bord du dépôt de bilan », elle ne réalisait plus de bénéfices («asphyxiée par
des pertes») elle devait être rachetée par un groupe américain mais l’opération avait échoué, ce qui a conduit au
redressement judiciaire.
Cette procédure s’explique par l’endettement très important contracté par SMOBY. Sa dette en 2007 s’élevait à
277 M€ (pour un CA de 160 M€) et l’entreprise « ne pouvait plus faire face à ses créanciers ».
Cet endettement provenait des « acquisitions tous azimuts » de l’ancien PDG de l’entreprise : Jean Christophe
Breuil ce qui avait multiplié les « doublons dans l’outil de production ».
4. Quelles ont été les solutions mises en œuvre par le repreneur ?
Le repreneur a commencé par « tout rationaliser » ; il a « recentré l’activité de plusieurs usines » en les ramenant
sur le secteur d’Arinthod. (doc 3). Pour cela, il avait envisagé « d’agrandir le site d’Arinthod » dans le Jura et de
« construire une plate-forme logistique » (doc 1).
Le groupe SIMBA DICKIE a également réorganisé le travail, en « taillant dans le vif » (doc 3), c’est-à-dire en
réduisant les effectifs, les faisant passer de 900 à 360.
Enfin, la société mère a relocalisé une partie de la production, en ramenant la part sous traitée en Chine à 20 %
contre 40 % au moment de la procédure judiciaire. Les dirigeants avaient alors remarqué qu’il valait « mieux
charger les usines françaises ». (doc 3)
Les solutions s’appuient donc sur plusieurs éléments : « la relocalisation, l’optimisation des sites de production et
des investissements ». (doc 4)
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5. Caractériser le mode de production et d’organisation de la production et du travail.
Les modes de production correspondent à la façon dont l’organisation combine les facteurs de production pour
fabriquer un bien ou un service. L’organisation du travail correspond à la façon dont les tâches sont réparties entre
les salariés.
L’organisation du travail se caractérise par un travail en équipe en trois huit ou en journée continue. Certains
ouvriers occupent des emplois postés sur un convoyeur mais la cadence est réglée par un cadenceur automatique :
le carton ne part que quand le temps imparti est écoulé, pour éviter le stress. (Fordisme)
Le mode de production montre que la fabrication des jouets se fait en flux poussés, l’entreprise a des stocks en
raison du caractère saisonnier de l’activité. L’entreprise fabrique des petites séries de jouets (doc 3), ce qui limite
l’automatisation et la sous-traitance. La fabrication est malgré tout automatisée : « les sacs de granules sont
ouverts mécaniquement et vidés » (doc 2), l’approvisionnement est également très automatisé; fort degré
d’automatisation qui rend plus compliqué la sous-traitance en Chine (doc3). SMOBY gère sa logistique directement,
cela lui permet de gagner sur plusieurs jours de délais de livraison aux clients (doc 6). L’entreprise a cependant
recours à la sous-traitance mais plus faiblement qu’en 2008 : actuellement 70 % de la production est réalisée en
France, la sous-traitance a été réduite mais elle demeure nécessaire pour les jouets à forte main d’œuvre, les
poupées par exemple (doc 3).
6. Quel est le style de direction de Thomas Le Paul ? Justifiez votre réponse.
Thomas Le Paul, dirigeant de SMOBY TOYS entretient de bonnes relations avec les salariés de l’entreprise : « il
serre la main aux employés affairés autour de machines» (doc 3). Il est d’autant bien perçu qu’il a su faire
redémarrer l’usine de jouets dans le Jura après son redressement judiciaire ; il est défini comme « l’architecte de
cette reconstruction » (doc 5).
Il écoute les propositions de ses collaborateurs, il semble très attentif à ce qui se passe dans l’entreprise où il
prend la « température ambiante » (doc 5). Il écoute ce qui se dit dans l’entreprise par l’intermédiaire de cadres
ex-salariés de Berchet qui lui « révélaient ce qui se murmurait et me suggéraient des pistes. » (doc 5)
Cela lui a permis de prendre en compte la nécessité de communiquer davantage car « au départ, en effet, il s’était
trop tourné vers l’actionnaire et pas suffisamment vers l’interne », mais il garde la maîtrise des décisions finales
(doc 5).
Son style de management semble être le style consultatif.
Quel est le problème actuel en matière de gestion des ressources humaines ? Quelle(s) réponse(s)
l’organisation SMOBY apporte-t-elle en matière de gestion du personnel ?
SMOBYrencontre deux problèmes en matière de GRH :
Le secteur de la plasturgie n’a pas une forte attractivité, l’entreprise connaît des pénuries de main d’œuvre, elle a
surtout des difficultés à faire venir des techniciens (« pénurie de profils notamment dans la technique » - doc 8).
Elle ne « reçoit pas de CV, ne trouve pas de candidats » (doc 8).
Le second problème est plus marginal ; les salariés ne semblent pas motivés par leur rémunération mais ils sont
démotivés dès que leur salaire ne correspond plus à leur niveau d’investissement ou au poste qu’ils occupent.
7.
La direction de l’entreprise a tenté d’améliorer les conditions matérielles de travail pour que le travail soit plus
attractif :
•
La mise en place de navettes pour amener les salariés à l’usine (doc 4) pour accompagner la mobilité
géographique des salariés mutés sur le site d’Arinthod : « voitures à la disposition des salariés déplacés afin de
leur permettre de se retrouver sur leur ancien site »
•
Lissage de l’activité sur toute l’année, (doc 6)
•
Réorganisation de certains postes de travail : il n’est plus nécessaire d’être deux pour porter et ouvrir les sacs
de granules, le cariste peut le faire seul avec son chariot(doc 2), ce qui limite les problèmes de dos (TMS) ; ce
n’est plus l’enfer (doc 3)
•
Mise en place d’un tapis roulant avec un cadenceur automatique qui laisse un certain temps à l’opértateur pour
réaliser sa tâche, ce qui limite le stress au travail (doc 3)
La direction a également amélioré les conditions financières de travail, c’est-à-dire les salaires :
•
Mise en place d’un intéressement annuel équivalent à un mois de salaire (doc 4)
•
Harmonisation des salaires et des horaires de travail pour plus d’équité (doc 5)
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