Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane Quarta lezione 15102014 Le a%vità di GRU: uno schema di analisi La Direzione del personale Gli approcci alla configurazione della DIPER Materiale didattico slides cap. 1 Costa Gianecchini pagg. 13-34 L’agenda di oggi ü In che cosa consiste la Gestione delle Risorse Umane? Quali sono le principali attività da svolgere ? ü Chi si occupa della gestione delle risorse umane ? ü Quale sono gli approcci e le configurazioni strutturali tipiche dell’unità aziendale dedicata alla GRU? ü Quale è stata l’evoluzione nel tempo della direzione del personale e quali sono le tendenze in atto? Pianificazione organici Relazioni sindacali e con lavoratori • Comunicazione • DiriG lavoratori • RapporC sindacali Comunicazione interna Risk management e protezione lavoratori • Salute e benessere • Sicurezza del lavoro Entrata • Pianificazione • Reclutamento • Selezione • Inserimento Persona Uscita • Pianificazione • Dimissioni • PensionamenC Valutazione • Posizioni • Prestazione • Potenziale • Competenze Retribuzione • Fissa • Variabile Formazione e sviluppo • Addestramento • Formazione • GesCone talenC • Evoluzione carriera Sistema informaCvo del personale La gestione del personale nella pratica aziendale Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione I soggetti responsabili della gestione del personale Vertice aziendale Direzione del personale Manager di line Definisce gli obiettivi e le politiche generali Nelle PI si occupa anche della loro attuazione Formula le politiche, stabilite in accordo con il vertice, e definisce gli strumenti e le tecniche operative Si occupano dell’applicazione delle politiche operative nei confronti dei propri collaboratori A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014 La Direzione del Personale • La Direzione del Personale è l’unità organizzativa tradizionalmente preposta alla gestione di tali attività (o di alcune di esse)…….ma…. • “La gestione del personale è una funzione direzionale troppo importante per essere affidata ai direttori del personale” • Tutti i manager, i dirigenti, e i supervisori hanno importanti responsabilità connesse alla gestione delle risorse umane. • Nelle piccole e medie imprese non esiste generalmente una funzione dedicata, le attività di GRU sono svolte diretatmente da imprenditori e capi Classificazione delle attività/pratiche professional svolte dalla Di. Per. • Attività amministrative • Attività gestionali – Politiche retributive – Gestione dei talenti – Percorsi di carriera – Performance management • Attività di sviluppo – Selezione – Reclutamento – Formazione • Attività di gestione delle relazioni con i sindacati Criteri di progettazione della Direzione del Personale Task e obieGvi della direzione del personale Organizzazione della funzione e strumenC Segmentazione “ClienC” Da Costa G., Giannecchini M., 2009 Misura della performance Strategia Mission Vision Valori Competenze disCnCve Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione La gestione del personale nella pratica aziendale I differenti ruoli della Direzione del personale nelle imprese: uno schema di analisi Orientamento lungo periodo Focus: tecniche, strumenti, processi fonte: adattamento Ulrich, 1997 Gestione strategica delle risorse umane Gestione del cambiamento Business partner Change agent Focus: persone Predisposizione di sistemi e tecniche per la gestione del personale Ascolto, analisi e supporto dei dipendenti Administrative expert Employee advocate Orientamento breve periodo A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014 Configurazione “Amministrazione del personale” • Task Amministrazione dei rapporti di lavoro • Segmentazion Servizio indifferenziato, al limite, solo categorie contrattuali (op., imp., quadri dirigenti) • Struttura Organizzativa – Inquadrata nell’ambito della funzione di Amministrazione – Assenza di relazioni col vertice strategico e con la linea operativa – La gestione del personale è operata dal vertice strategico – Competenze generiche su business, competenze professionali su aspetti giuridico-amministrativi • Criteri di valutazione – Correttezza amministrativa e legittimità – Efficienza amministrativa • Collegamento con la strategia Ancillare Configurazione “Amministrazione del personale” Direzione Staff Produzione R&S MarkeCng e vendite Amministrazione Contabilità Controllo di gesCone Da Costa G. e Gianecchini M., 2009 Amministrazione del personale • • • • Configurazione “Gestione del personale” (PM) Task Responsabilità amministrative e gestionali – Definisce politiche specifiche e supporta il vertice strategico e la linea operativa nella implementazione delle scelte strategiche e gestionali Segmentazione Segmentazione gerarchica e funziona Organizzazione – Unità di staff – Offre supporto specialistico (consulenza interna), ma il ruolo del vertice strategico e della linea è ancora fondamentale nella definizione delle politiche del personale – Opera un coordinamento trasversale alle funzioni di linea – Gli addetti sono specializzati nella gestione del personale ma hanno competenze generiche relativamente al business – Organizzazione interna è tipicamente funzionale Criteri di valutazione – Efficienza ed efficacia nell’impiego del personale Collegamento con la strategia Adattivo Configurazione “Gestione del personale” Direzione Direzione del personale Produzione Da Costa G. e Gianecchini M., 2009 R&S MarkeCng e vendite Amministrazione • • • • • “Direzione e sviluppo delle risorse umane” HRM Task Responsabilità strategiche e sistemiche (Business idea, HR idea) – Ricerca compatibilità e coerenze reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale Segmentazione Famiglie professionali Organizzazione – Staff e linea – La Direzione Risorse Umane partecipa attivamente al processo di pianificazione strategica – Può prevedere il dislocamento di responsabili HR presso le unità di linea, formazione in termini di HRM dei responsabili di linea (coinvolgimento line) – Diffusione di soluzioni di “Business partner” e di “Solution center” – “Il vero capo del personale è il superiore diretto” Criteri di valutazione – Contributo fornito al vantaggio competitivo dell’impresa – Sviluppo di competenze distintive delle risorse umane Collegamento con la strategia Costitutivo HRM: Business Partner e Solution Center • Modello del Business Partner – Service center centralizzato (back office amministrativo) – Centri di eccellenza distribuiti (sviluppo del personale) – Business partner collocati localmente, partecipano alla evoluzione strategica del business e rispondono del relativo andamento • Modello del Solution Center – GRU: servizio di consulenza per l’intera organizzazione – Centri di eccellenza diffusi che interagiscono con Divisioni, Funzioni, Soluzioni project-based Configurazione “Direzione e sviluppo delle risorse umane” Direzione Direzione del personale Produzione Da Costa G. e Gianecchini M., 2009 R&S MarkeCng e vendite Amministrazione Task Amministrazione del personale GesEone del personale Direzione e sviluppo delle risorse umane Curare gli aspeG tecnici e amministraCvi del rapporto di lavoro Definire le poliCche del personale e offrire alla linea supporC specialisCci Costruire coerenza tra stru]ura, strategia e bisogni e opportunità d sviluppo delle risorse umane Segmentazione Per categorie contra]uali Per posizione Per famiglie funzionale e gerarchica professionali Stakeholder interni Individuale (key people Stakeholder interni ed esterni Organizzazione Ricompresa nella funzione di amministrazione Outsourcing Posizione di staff Competenze specialisCche relaCve alla GRU Da Costa G. e Gianecchini M., 2009 Posizione di staff-‐line RapporC interaGvi con verCce e linea Ruolo centrale della linea Competenze sul Criteri LegiGmità valutazione normaCva e corre]ezza amministraCva Efficienza amministraCva Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane Contributo al vantaggio compeCCvo e sviluppo competenze chiave Collegament Ancillare o con la strategia Strumentale CosCtuCvo Ambito applicaCvo Piccole imprese, Medie e grandi burocrazie imprese in ambienC non complessi Imprese dinamiche ed esposte a elevata compeCzione Organigramma di Direzione del Personale Direzione del Personale Staff Amministrazione GesCone del personale Formazione e sviluppo Relazioni con i lavoratori PoliCche retribuCve Selezione Relazioni con i lavoratori Potenziale e talenC Formazione Relazioni sindacali Percorsi di carriera Sicurezza La gestione del personale nella pratica aziendale Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione La diffusione degli approcci di HRM Nonostante la crescita esponenziale delle pubblicazioni sul tema, e l’affermazione in letteratura della “superiorità” rispetto al Personnel Management, non si riscontra ancora un’ ampia diffusione dell’approccio HRM Motivazioni: • HRM presuppone un orientamento a medio lungo termine; imprese specie in periodi di crisi ragionano in ottica di investimenti con ritorni a breve termine • Difficoltà per i manager di comprendere le differenze concettuali e pratiche tra i diversi approcci formulati in letteratura • Mancanza di riscontri empirici che evidenzino in modo chiaro gli effetti delle politiche di HRM su performance individuali e aziendali A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014 La gestione del personale nella pratica aziendale Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione Le tendenze nelle grandi imprese (indagine Quarantino, Boldizzoni, 2011) • La crisi sembra aver rallentato nelle DP l’adozione di ruoli focalizzati su investimenti nelle persone e sviluppo organizzativo (agente del cambiamento) • Nelle scelte di gestione del personale si assiste ad un ritorno verso orientamento breve periodo e assunzione di ruoli specialistici focalizzati sulla fornitura alla linea di sistemi efficienti (esperto funzionale) o adozione di ruoli orientati al processo finalizzati a migliorare il contributo fornito per accrescere la redditività dell’impresa (partner strategico) • Le DP che adottano ruoli di agente del cambiamento evidenziano una maggiore strutturazione delle attività e comportamenti congruenti con quanto indicato in letteratura. Secondo l’indagine 2003 condotta dal Politecnico di Milano (Osservatorio HR innovation practice) • Il 53% degli HR è impegnato in ruoli prevalentemente amministrativi. Solo il 5% presidia le attività più strategiche e innovative (business intelligence, gestione della conoscenza); il 26% è impegnato nello sviluppo del personale; il 16% nel fornire sistemi alla linea • La tendenza per il futuro è di ricorrere all’outsourcing delle attività di GP non solo per recuperare efficienza (ad es. outsourcing del payroll) ma anche per favorire innovazione A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014 IMPRESA Management Marke3ng Interno Direzione del personale Sistema premiante individuale SindacaC Individui La direzione del personale: muta il ruolo? Ruolo burocraCco amministraCvo Ruolo GesCone strategica La direzione del personale: muta il profilo professionale? esperto in problemi giuridici e contra]uali conoscitore di sistemi e del business aziendale La gestione del personale nella pratica aziendale Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione Le tendenze nelle piccole imprese • Presenza limitata di unità specialistiche dedicate alla GP • Orientamento diffuso negli imprenditori a non delegare la GP e a occuparsi direttamente di attività di selezione, ricompensa, valutazione e dello sviluppo di relazioni dirette con i propri collaboratori • Stereotipi più diffusi: prevalenza nella gestione del personale di orientamento amministrativo vs gestione/valorizzazione; adozione di stili di direzione paternalistici/padronali; informalità e improvvisazione nello sviluppo delle relazioni Poco diffuse le indagini sulla GP nelle PI. Un’eccezione rappresentata da Albertini, Leoni, 2009 Oggetto: verificare il grado di diffusione dei sistemi High Performance Work Practices presso PI del Nord Italia Evidenze: - le PI non ricorrono all’adozione integrale dei sistemi HPWP; - selezionano le pratiche più coerenti con la strategia adottata - le politiche più innovative (team work, formazione off the job e sviluppo competenze) adottate dalle PI che operano in settori innovativi - presenza di elevati livelli di sindacalizzazione dei lavoratori - relazioni industriali sviluppate su aree tradizionali - scarso coinvolgimento del sindacato su politiche di innovazione e piani di valorizzazione del personale A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014 Riferimenti bibliografici • Costa G., 1997, Economia e Direzione delle Risorse Umane, UTET Libreria. • Costa G., Gianecchini M., 2009, Risorse Umane. Persone, Relazioni e Valore, McGraw-Hill. • Maggi B., Masino G., 2004, Imprese in Cambiamento, BUP. • Mathis R.L., Jackson J.H., 2008, Human Resource Management, Thomson SouthWestern • Ulrich D., 1997, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Harvard Business School Press.
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