Guide pratique de la gestion des destinations touristiques

Guide pratique de la gestion
des destinations touristiques
Copyright © 2014, Organisation mondiale du tourisme ( OMT )
Guide pratique de la gestion des destinations touristiques
ISBN imprimée : 978-92-844-1612-7
ISBN électronique : 978-92-844-1613-4
Publié et imprimé par l’Organisation mondiale du tourisme, Madrid, Espagne.
Premier tirage : 2014
Tous droits réservés.
La présente publication est la traduction française du texte original anglais paru en 2007.
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Organisation mondiale du tourisme ( 2014 ), Guide pratique de la gestion des destinations
touristiques, OMT, Madrid.
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Table des matières
Avant-propos Remerciements 11
Chapitre 1
Introduction à la gestion des destinations 13
1.1
Définition d’une destination
13
1.1.2
13
1.2
1.1.1
1.3
1.4
1.5
Éléments de base d’une destination touristique
13
Définition de la gestion d’une destination 15
1.2.2
16
1.2.1
L’organisme de gestion des destinations ( OGD )
1.2.3
Comment fonctionne la gestion des destinations ?
1.2.4
Introduction
9
Qu’est-ce que la gestion des destinations ?
Partenariats public-privé
15
20
21
Pourquoi une gestion des destinations ?
22
1.3.2
22
1.3.1
Pourquoi une destination doit-elle être « gérée » ?
Avantages d’une bonne gestion des destinations
22
Gestion des destinations touristiques : ressemblances et différences avec d’autres secteurs 24
1.4.2
25
1.4.1
Caractéristiques propres à l’industrie touristique
Conséquences de la spécificité du tourisme
Développement du tourisme durable
1.5.1
Un cadre directeur pour le développement du tourisme durable
1.5.3
Outils de gestion des ressources
1.5.2
Pratiques touristiques responsables : les clés de la durabilité d’une destination
25
27
27
28
29
1.6
Cycle de vie d’une destination touristique : les divers stades du développement
et les raisons pour lesquelles il est important de les connaître
31
1.7
Formes de tourisme
33
1.8
Le voyage vécu par le client
34
1.9
Optimisation de la satisfaction du visiteur : principe de la chaîne de valeur
36
1.9.2
37
1.9.1
Introduction
1.9.3
Activités de fonds
Activités primaires
36
38
1.10
Cadre d’élaboration d’une stratégie de gestion des destinations
40
1.11
Liste de vérification des éléments stratégiques
42
Chapitre 2
2.1
2.2
Les bases stratégiques :
évaluer la situation et se donner une vision d’avenir, des buts et des objectifs 45
Analyse de la situation : évaluation de la compétitivité de la destination
45
2.1.2
45
2.1.1
Introduction
2.1.3
Éléments de l’analyse de la situation La solution est dans la recherche
Recensement des concurrents et suivi de l’environnement concurrentiel
45
46
52
2.2.1
Introduction
2.2.3
Recueil d’informations sur la concurrence
53
Attention à l’environnement concurrentiel
55
2.2.2
2.2.4
2.2.5
Qui sont vos concurrents ?
Analyses comparatives par rapport à la concurrence
52
53
54
2.3
Nécessité d’une vision, de buts, d’objectifs et de stratégies de fond
55
2.4
Transformation de la vision et des buts en actes
57
Chapitre 3
Positionnement et stratégie de marque de la destination 61
3.1
Positionnement concurrentiel des destinations
61
3.1.2
63
3.2
3.1.1
Introduction
3.1.3
Implications du positionnement pour la gestion de la destination Arguments de vente uniques et arguments affectifs uniques
61
65
Image de marque d’une destination 66
3.2.2
66
3.2.1
Fonction stratégique de la marque d’une destination 3.2.3
Avantages d’une bonne image de marque pour une destination
3.2.5
Compréhension du marché visé
3.2.4
3.2.6
3.2.7
3.2.8
3.2.9
Problèmes posés par la stratégie de marque dans les destinations touristiques
Principaux facteurs de réussite
66
67
68
69
Processus d’élaboration d’une marque
69
Conception de l’architecture d’une marque
72
Construction de l’identité de la marque
71
Internalisation de la marque
73
Commercialisation de la destination
75
Chapitre 4
4.1
Tendances actuelles du marché
75
4.2
Segmentation des marchés : base de la stratégie commerciale
78
4.2.2
79
4.2.1
Outils de segmentation Ciblage
79
4.3
Marketing-mix
80
4.4
Planification de la stratégie de promotion
81
4.4.2
82
4.4.1
Introduction
4.4.3
Mix promotionnel
Conception du programme promotionnel
81
83
4.5
Promotion des destinations pour le tourisme d’agrément
4.5.1
Publicité auprès des consommateurs
4.5.3
Promotions spéciales
4.5.2
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.5.7
4.6
4.7
4.9
Chapitre 5
5.1
5.2
5.3
5.4
Relations publiques et communication
Communication et relations publiques en période de crise
Production de matériel promotionnel
91
93
96
4.6.2
Le système traditionnel de distribution des voyages
98
Travailler avec la chaîne du voyage
99
4.6.3
Le nouveau réseau de distribution Net
97
98
Promotion de la destination pour le tourisme d’affaires
101
4.7.2
102
4.7.1
Segments
4.7.3
Appel d’offres
Travail avec les ambassadeurs des destinations
101
102
Soutien à la clientèle
103
Travail avec les centres des congrès
104
4.7.5
Subventions
4.7.7
Principaux acteurs du secteur
Création de synergies avec d’autres secteurs
4.8.1
Introduction
4.8.3
Moyens de développer les synergies
Avantages de relations synergiques
104
105
105
105
106
107
Tarification
108
Développement des produits des destinations 111
Stratégies relatives aux produits
111
5.1.2
112
5.1.1
Introduction
5.1.3
Objectifs de l’OGD relatifs aux produits
Implications pour la stratégie relative aux produits
111
112
Gestion du cycle de vie du produit d’une destination
113
5.2.2
113
5.2.1
Introduction
Allongement du cycle de vie d’un produit
Portefeuilles de produits et développement de nouveaux produits
5.3.1
5.3.2
90
89
97
4.8.2
Promotion des manifestations
Introduction
4.7.6
4.8
86
Système de distribution pour le tourisme d’agrément
4.7.4
84
Vente personnalisée 4.6.1
4.6.4
84
Processus d’élaboration d’un portefeuille de produits
Processus de développement d’un nouveau produit
Promotion du développement des PME et TPE touristiques
5.4.1
Introduction
5.4.3
Organismes d’aide
5.4.2
5.4.4
5.4.5
113
115
115
117
118
118
Aides nécessaires au tourisme
119
Quelques idées de mesures de soutien spéciales aux PME-TPE
121
Emploi et place des femmes dans le tourisme
120
124
5.5
Les manifestations, de bons stimulants du tourisme
125
5.5.2
126
5.5.1
Introduction
5.5.3
Composition d’un portefeuille de manifestations par l’OGD
Stratégie d’une destination concernant les manifestations
125
127
5.6
Packaging des voyages / offres
129
5.7
Gestion touristique du patrimoine naturel, culturel et autochtone 130
5.7.1
Qu’est-ce que le patrimoine ?
5.7.3
Gestion d’un site du patrimoine
5.7.2
5.7.4
5.7.5
5.8
5.9
Chapitre 6
6.1 6.3 6.4 6.5 Introduction
Encourager l’engagement des visiteurs
137
139
5.9.2
Incitations à l’investissement
139
5.9.4
Présentation et promotion des offres d’investissement
5.9.1
Introduction
Administration des moyens d’incitation
139
141
142
Assurer aux visiteurs un séjour de qualité 143
Assurance de la qualité et normes
143
6.1.1 Introduction
143
6.1.3 Dans la destination
144
Des clients curieux aux clients décidés
Études comparatives
143
146
Développement de la main-d’oeuvre
146
6.2.2 147
6.2.1
Introduction
Considérations relatives à la formation et aux qualifications
Cycle annuel de formation du personnel
Travail avec la communauté
146
148
149
6.3.1 Introduction
149
6.3.3 Optimisation des partenariats conclus avec les communautés
151
Communication avec la communauté
Accès à la destination
149
152
6.4.1 Développer les liaisons aériennes
6.4.3 Services d’immigration
153
Déplacements dans la destination
154
6.5.2 154
6.4.2 136
Stimuler les investissements dans le tourisme
6.3.2 Interprétation
137
6.2.3 134
132
5.8.2
6.1.4 6.2 Gestion des comportements des visiteurs
137
5.8.1
6.1.2 130
Engagement des visiteurs
5.9.3
130
Pourquoi gérer un site du patrimoine ?
Aéroports
6.5.1
Introduction
6.5.3 Réseau de transport et de taxis publics
Routes et signalisation routière
152
152
154
155
6.6
Rôle des centres d’information des visiteurs
6.6.1 6.6.2
6.6.3 6.7 Chapitre 7
7.1 7.2
7.3
7.4 7.5 Chapitre 8
157
Considérations sur les centres d’information des visiteurs de l’avenir
159
157
161
Commerce électronique et gestion de l’information dans les destinations 163
Le marché et le contexte technologique
163
7.1.2 164
7.1.1 Importance d’Internet
Gestion des informations et des connaissances
Affaires électroniques
163
165
7.2.1 Dimension externe
165
7.2.3 Avantages des affaires électroniques
166
Dimension interne
Affaires électroniques dans les destinations : modèle et programmes
7.3.1
7.3.2 Introduction
Principales fonctions du centre d’information des visiteurs
L’accès pour tous
7.2.2 157
Des services pour un large éventail d’utilisateurs
Vers un programme de gestion de l’information et d’affaires électroniques
166
167
167
169
Marketing électronique et GRC
170
7.4.2 170
7.4.1 Avantages du marketing électronique
Marketing électronique et GRC
170
Nouvelles méthodes d’accès à l’information
172
7.5.2 173
7.5.1 Introduction
7.5.3 Exemples de bonnes pratiques
Dispositifs d’accès aux nouveaux médias
172
174
Organisation de la gestion d’une destination 177
8.1 Rôles et responsabilités dans la gestion et la commercialisation d’une destination
177
8.2 Liens verticaux et horizontaux : fonction de coordination de l’OGD régional
178
8.3 Structure de gouvernance
179
8.4 Mise en œuvre de la stratégie et du plan de gestion de la destination
182
8.5 Planification et budgétisation de l’activité
182
8.6 Normes de gouvernance
184
8.7 Suivi et évaluation
185
Liste d’acronymes 187
Sites web utiles 189
Bibliographie et autres sources 191
9
Avant-propos
La gestion des destinations est un sujet qui prend une importance croissante du fait que les
destinations se font concurrence pour procurer aux visiteurs la meilleure expérience possible et
pour gérer les retombées du tourisme sur les communautés d’accueil et leur environnement.
Pour être compétitives, les destinations doivent permettre aux visiteurs de vivre une belle
expérience et d’en avoir pour leur argent. La prestation touristique est aussi complexe que
fragmentée et, entre l’arrivée des visiteurs et le moment de leur départ, la qualité de l’expérience
qu’ils vivent est conditionnée par beaucoup de services et d’activités, notamment un éventail de
services publics et privés, les interactions communautaires, l’environnement et l’accueil reçu. La
qualité de la prestation fournie dépendra d’un grand nombre d’organismes travaillant de concert.
La gestion des destinations exige que ces différents intérêts oeuvrent ensemble à la poursuite
d’un but commun pour assurer la viabilité et l’intégrité de chaque destination à court et long terme.
Beaucoup de destinations disposent aujourd’hui d’un organisme de gestion des destinations ( ou
OGD ) pour les guider. Traditionnellement chargés de commercialiser les destinations, les OGD
( souvent des offices du tourisme ) voient leur rôle s’élargir sensiblement. De nos jours, les OGD
doivent non seulement être à la pointe de la commercialisation mais aussi se montrer de bons
stratèges dans le développement des destinations. Ce rôle les oblige à conduire et coordonner
les activités de gestion des destinations dans le cadre d’une stratégie cohérente. La publicité
doit amener les voyageurs à venir d’abord dans la destination concernée ; la création d’un
environnement approprié et la fourniture d’un service de qualité sur place font que les visiteurs
seront satisfaits de leur séjour, outre qu’ils recommanderont la destination à d’autres et qu’ils y
reviendront dans le futur.
Cette publication, la première sur le sujet de la gestion des destinations, représente une importante
contribution au développement du professionnalisme dans ce domaine. Elle se veut un guide
pratique, en expliquant comment appliquer de manière concrète les principes de la gestion des
destinations, sous forme de modèles, de lignes directrices et de courtes études de cas. Elle offre
avant tout un aperçu de la gestion des destinations ; le sujet étant très vaste, elle n’en couvre pas
forcément tous les aspects dans les moindres détails. C’est pourquoi on trouvera également dans
la publication un court chapitre sur les lectures conseillées et sur les sites Internet utiles.
Si elle présente un très grand intérêt pour les chercheurs et les praticiens, pour autant cette
étude ne prétend aucunement être un document universitaire. Nous saluons le travail réalisé par
d’autres experts et universitaires de renom sur le sujet de la gestion des destinations ; leur travail
aidera le lecteur à se faire une idée plus complète de la question.
Le document regorge de conseils et de règles utiles sur la gestion des destinations. Il y a cependant
un thème sur lequel j’aimerais insister, et qui revient tout au long du rapport : une bonne gestion
10
Guide pratique de la gestion des destinations touristiques
des destinations exige une association efficace entre les nombreux organismes, publics et privés,
qui s’efforcent de faire vivre une expérience de qualité aux visiteurs. Réunir ces acteurs au sein
d’une équipe requiert quelqu’un de solide aux commandes, un maître du tourisme reconnu dans
la destination. C’est là une condition préalable indispensable au succès de chaque destination.
Pour plus de facilité, chaque chapitre peut se lire séparément, mais le lecteur aura intérêt à
parcourir l’ensemble du document de manière à appréhender chaque aspect dans le contexte
général.
11
Remerciements
Ce rapport est le produit d’un partenariat entre experts constitué par TEAM Tourism Consulting.
Mike Fabricius, du cabinet Journey Tourism Advisors, en est le principal auteur. Roger Carter,
associé directeur chez TEAM, en est le co-auteur et directeur de la rédaction. Davina Stanford,
chercher chez TEAM, a coordonné la publication au complet, en réunissant toute une pléiade de
contributions, dont la documentation de 64 études de cas, et en rédigeant plusieurs parties du
document.
Nous les remercions ainsi que chacun des collaborateurs : Gaëlle Connolly, Lorna Easton, John
Hendrie, Mady Keup, Gui Lohmann, David MacIntyre, Sarah Osborne, Richard Smith, Peter Varlow.
Nous tenons également à remercier le professeur Don Hawkins, Sarah Osborne, John Pritchard et
Sue Warren d’avoir révisé le document et donné leur avis sur les différentes ébauches, et Kerstin
Schmidtke pour son soutien administratif.
Enfin, nous souhaitons remercier les nombreux organismes et particuliers qui ont collaboré aux
études de cas et nous ont donné leur autorisation pour que nous partagions leur expérience
autour de nous.
Esencan Terzibasoglu
Coordonnateur de la gestion des destinations
13
Chapitre 1
Introduction à la gestion des destinations
1.1
Définition d’une destination
1.1.1
Introduction
Une destination touristique est un espace physique dans lequel un touriste passe au moins une
nuit. Elle comprend des produits touristiques utilisables le temps d’un aller-retour en une journée
tels que des services de soutien, des curiosités à découvrir et des ressources touristiques. Il est
caractérisé par des limites physiques et administratives qui déterminent sa gestion, ainsi que
des images et des perceptions qui déterminent sa compétitivité sur le marché. Les destinations
englobent divers acteurs comprenant souvent une communauté d’accueil, et elles peuvent
s’assembler et se mettre en réseau pour former des destinations plus grandes. Leur échelle est
très variable ; elle peut aller d’un pays tout entier ( comme l’Australie ) à un centre d’attraction
indépendant ( comme Center Parc ou Disneyland ), en passant par une région ( comme les « costas »
en Espagne ), une île ( Bali, par exemple ), une ville ou un village.
Le présent document est censé être utile aux gestionnaires de toutes ces destinations quelle que
soit leur taille ; néanmoins, dans la plupart des pays, le niveau optimal de gestion des destinations
se situe en deçà du niveau national.
1.1.2
Éléments de base d’une destination touristique
Les destinations comportent un certain nombre d’éléments de base qui attirent le visiteur et qui
répondent à ses besoins à son arrivée. Ces éléments de base se divisent entre les curiosités
( choses « à voir » et « à faire » ) et le reste. 1 Ils sont résumés à la figure 1. La disponibilité et la qualité
de ces éléments pèseront sur la décision du visiteur d’entreprendre son voyage.
Figure 1
Expérience d’une destination
L’attrait d’une destination et les expériences qu’elle offre sont déterminés par les éléments suivants :
Les curiosités
Les équipements
publics et privé
1
L’accessibilité
Les ressources
humaines
L’image et le
caractère
Le prix
Cho, B. H. ( 2000 ), ‘Destination’, in J. Jafari ( ed. ), Encyclopaedia of Tourism, Routledge, London and New York.
14
Guide pratique de la gestion des destinations touristiques
Curiosités. Elles constituent souvent le centre d’intérêt du visiteur et peuvent être le premier
motif d’une visite. Elles se répartissent entre les curiosités naturelles ( plages, montagnes, parcs,
climat, etc. ), bâties ( édifices emblématiques comme la Tour Eiffel, vestiges, édifices religieux,
centres de conférences ou sportifs ), ou culturelles ( musées, théâtres, galeries d’art, manifestations
culturelles, etc. ). Elles peuvent relever du domaine public, comme les parcs naturels et les lieux de
culture ou historiques, ou bien il peut s’agir de caractéristiques et de services comme la culture, le
patrimoine ou le mode de vie. D’autres facteurs moins tangibles, comme le caractère unique d’un
élément ou bien les émotions ou les expériences qu’il engendre, attirent également des touristes
vers des destinations.
Équipements. Il s’agit des nombreux services et installations qui agrémentent le séjour des
visiteurs, qui comprennent des infrast ctures de base comme les services de distribution, les
transports publics et les routes, ainsi que des services qui intéressent directement le visiteur
comme l’hébergement, l’information touristique, les lieux de divertissement, les guides, les
voyagistes, la restauration et les magasins.
Accessibilité. La destination doit être accessible à une large population par la route, en avion, en
par train ou avec un bateau de croisière. Il faut aussi que les visiteurs puissent se déplacer assez
facilement dans la destination. Les règles d’octroi d’un visa, les ports d’entrée et les conditions
d’entrée particulières doivent aussi être pris en considération en tant que facteurs d’accessibilité
de la destination.
Image. La spécificité d’une destination ou son image est essentielle dès lors que l’on veut attirer
des visiteurs. Si les clients potentiels n’en sont pas informés, il ne suffit pas d’offrir un bon choix de
curiosités et d’équipements. Divers moyens peuvent être employés pour promouvoir l’image des
destinations ( marketing et stratégie de marque, médias spécialisés dans les voyages, marketing
électronique ). L’image de la destination dépend de plusieurs choses : son caractère unique, ses
points de vue et panoramas, la qualité de l’environnement, la sécurité, le niveau de service et la
gentillesse des habitants.
Prix. Le niveau des prix est un aspect important de la concurrence qui oppose la destination à
d’autres. Le facteur prix se rapporte au coût du transport pour quitter ou gagner la destination, et
au coût sur place de l’hébergement, des visites touristiques, de la nourriture et des excursions. La
décision d’un touriste peut également être déterminée par d’autres facteurs économiques comme
le taux de change.
Ressources humaines. Le tourisme emploie beaucoup de main-d’œuvre et l’interaction avec
les communautés locales est un aspect important de l’expérience touristique. Un personnel
touristique bien formé et des citoyens instruits et conscients des avantages et responsabilités
liées à la croissance du tourisme sont des éléments indispensables des prestations fournies à
destination, éléments qui doivent être gérés en conformité avec la stratégie de la destination.
Introduction à la gestion des destinations
1.2
Définition de la gestion d’une destination
1.2.1
L’organisme de gestion des destinations ( OGD )
15
La gestion des destinations fait intervenir de nombreux organismes et intérêts qui s’associent à
la poursuite d’un but commun. Les organismes de gestion des destinations doivent avoir pour
rôle de mener et coordonner des activités au nom d’une stratégie cohérente. Ils ne contrôlent
pas les activités de leurs partenaires mais ils se procurent des ressources et des compétences
et ils acquièrent un degré d’indépendance et d’objectivité qui leur permettent de montrer la voie
à suivre. En conséquence, les OGD doivent être extrêmement qualifiés dans la formation et la
gestion de partenariats. Si leurs activités sont traditionnellement centrées sur le marketing, ils
voient cependant leur champ de responsabilité s’élargir nettement et ils sont en train de devenir
des leaders stratégiques en matière de développement des destinations.
Tourism Victoria ( Australie ) : objectifs d’un organisme de gestion des destinations
Tourism Victoria est l’organisme d’État chargé de développer et de vendre Victoria comme une destination touristique de
premier choix auprès des voyageurs australiens et internationaux. Tourism Victoria est un organe officiel du ministère de
l’Innovation, de l’Industrie et du Développement régional.
Tourism Victoria a pour mission, en association avec le secteur touristique, « d’optimiser l’emploi et les retombées économiques
du tourisme à long terme pour Victoria en faisant de l’État une destination touristique compétitive et en le vendant comme tel ».
Pour qu’il puisse remplir cette mission, son conseil d’administration lui a fixé quatre grands objectifs :
–– Marketing. Accroître le nombre de visiteurs, la durée du séjour et les dépenses des visiteurs en positionnant Victoria comme
une destination touristique particulière et compétitive.
–– Leadership. Jouer un rôle moteur dans l’industrie touristique, promouvoir les normes professionnelles et la conclusion
d’accords de coopération qui optimisent l’efficacité du secteur.
–– Infrastructure. Développer les atouts touristiques de Victoria en recensant les infrastructures à améliorer et en encourageant
les projets d’aménagement.
–– Gestion. Optimiser l’emploi des ressources en veillant à ce que les activités de Tourism Victoria soient menées en conformité
avec les principes professionnels d’une bonne gestion commerciale.
Voir à l’adresse www.tourismvictoria.com.au .
En règle générale, les organismes de gestion des destinations se rangent dans les catégories
suivantes :
––
Administrations nationales du tourisme ( ANT ) ou offices du tourisme nationaux ( OTN ),
––
OGD régionaux, provinciaux ou d’État ( OTR ), chargés de la gestion ou de la commercialisation
––
chargés de la gestion et de la commercialisation du tourisme au niveau national.
du tourisme dans une zone géographique définie à cette fin, qui relève parfois mais pas
toujours d’une région administrative ou d’une autorité locale ( comté, État, province ).
OGD locaux, chargés de la gestion ou de la commercialisation du tourisme dans une zone
géographique plus petite ou dans une ville.
16
Guide pratique de la gestion des destinations touristiques
Si l’on prend l’exemple de la Nouvelle-Zélande, ces catégories seraient représentées par New
Zealand Tourism au niveau national ( www.newzealand.com ), Destination Fiordland à l’échelle
régionale ( www.fiordland.org.nz ), et Positively Wellington au niveau local ou à l’échelle d’une ville
( www.wellingtonnz.com ).
La gestion des destinations est une chose complexe. Les atouts majeurs d’un OGD sont sa
crédibilité en tant que leader stratégique de la commercialisation et du développement des
destinations touristiques, et son aptitude à encourager les partenariats et la collaboration dans le
secteur selon une vision collective des destinations.
Nord-Est de l’Angleterre : mise en œuvre de la stratégie touristique
La Northwest Regional Development Agency ( NWDA ) est chargée du développement économique durable et du redressement
du nord-ouest de l’Angleterre. Le tourisme est un secteur important de l’économie régionale. La NWDA s’est vu confier un rôle
moteur et stratégique dans le développement du tourisme dans la région et mettre en oeuvre la stratégie touristique régionale
par le biais d’une nouvelle structure comprenant :
–– Le Visitor Economy Forum, qui supervisera l’élaboration de la stratégie et le développement de l’économie touristique régionale
plus globalement en assurant la synergie entre les stratégies régionale et sous-régionales. Une équipe régionale de gestion du
tourisme, présidée par la NWDA, composée de Visit Britain et des cinq offices du tourisme, a pour tâche de piloter et
coordonner l’application pratique de la stratégie.
–– Au sein de la NWDA, le groupe exécutif du tourisme régional, chargé de l’orientation stratégique du tourisme dans la région,
du financement et de la gestion des projets, de la relation avec les OGD et, par le biais de ses équipes spécialisées, de
l’encadrement des évolutions en matière de TIC, de compétences, de recherche, de marketing régional et de soutien des
entreprises.
–– Les cinq offices du tourisme sous-régionaux, qui sont les OGD chargés de la gestion du tourisme dans ces secteurs, ce qui
comprend la commercialisation des destinations, les relations avec l’industrie, la recherche, la réalisation des projets et
l’encadrement de la mise en oeuvre de leur stratégie dans le cadre des Plans de gestion des destinations destinés à réunir
tous les acteurs du tourisme et de l’économie touristique de leur sous-région.
Voir à l’adresse www.nwda.co.uk et www.visitenglandsnorthwest.com.
1.2.2
Qu’est-ce que la gestion des destinations ?
La gestion des destinations est la gestion coordonnée de tous les éléments qui composent
une destination ( curiosités, installations, accès, commercialisation et tarification ). Elle suit une
approche stratégique pour lier ces composantes parfois très disparates afin d’assurer une
meilleure gestion de la destination. Une gestion conjointe peut aider à limiter les efforts inutiles en
ce qui concerne la promotion, les services aux visiteurs, la formation, le soutien aux entreprises,
et à dépister les éventuelles faiblesses de la gestion laissées sans solution.
Introduction à la gestion des destinations
17
En matière de gestion des destinations, la gouvernance peut s’exercer de différentes façons :
––
département d’une autorité publique unique ;
––
partenariat entre des autorités publiques, assuré par une équipe de gestion commune ;
––
––
––
––
partenariat entre des autorités publiques, assuré par les partenaires ;
autorité ( s ) publique ( s ) externalisant des services à des sociétés privées ;
partenariat public-privé pour certaines fonctions, souvent sous la forme d’une société sans
but lucratif ;
association ou société financée exclusivement par un partenariat ou opération commerciale
du secteur privé, là encore pour certaines fonctions.
La gestion des destinations peut se résumer comme suit :
Figure 2
Gestion des destinations
Éléments d’une destination
Curiosités
Installations
Accessibilité
Ressources humaines
Image
Prix
OGD
Conduire et coordonner
Prestation fournie
sur le terrain
Commercialisation
Inciter les gens à venir
Dépasser les attentes
Créer un environnement approprié
Politique, législation, réglementation, fiscalité
Les éléments de la destination font l’objet d’un travail de commercialisation pour amener les
gens à venir dans un premier temps, et de la prestation de services sur le terrain pour répondre
aux attentes dans la destination. Pour le bon déroulement de ces activités, il faut assurer un
environnement approprié ( sur les plans physique, social et économique ) au développement du
tourisme. L’organisme de gestion devra conduire et coordonner les activités sous ces différents
aspects.
Création d’un environnement approprié. C’est la base même de la gestion des destinations,
dont dépendent la commercialisation de la destination et la prestation. Avant que le visiteur
soit convaincu par la commercialisation ou qu’il arrive dans la destination, celle-ci doit offrir un

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