Was ist Medizinmanagement? Studentenunterricht Wintersemester 2008/2009, 2. Tertial 04. Februar 2009 Univ.-Prof. Dr. med. Matthias P. Schönermark Arbeitsgruppe Medizinmanagement Abteilung für Epidemiologie, Sozialmedizin und Gesundheitssystemforschung Medizinische Hochschule Hannover Agenda Einleitung Begriffsbestimmungen und Prinzipien Wettbewerb als Allokationsmechanismus Projektbeispiele Strategische Neuausrichtung von Universitätskliniken Branding and Consumerization Etablierung neuer Versorgungsformen © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 2 Was bedeutet „Management“? manum agere (lat.): mit der Hand führen Führen Organisieren Entscheiden Planen Kontrollieren Handeln „Durch aktives Handeln unter Nutzung von Ressourcen erwünschte oder geplante Ergebnisse erzielen“ © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 3 Es existieren verschiedene Modelle, und eine dauernde Diskussion um die Wissenschaftlichkeit Management als Prozess: Zielsetzung Planen Entscheiden Umsetzen Kontrolle St. Galler Management-Modell: Normatives Management: Unternehmenspolitik, Leitsätzeund Leitlinien, Grundsätze und Unternehmensstandards (z.B. kodifiziert im Mission Statement oder in Policies) Strategisches Management: Vorgehensweisen zur Verfolgung und Zielerreichung (z.B. kodifiziert im Geschäftsplan) Operatives Management: Mitarbeiterführung, Allokation von Ressourcen, Steuerung und Überwachung, operative Planung, soziale Aspekte © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 4 Strategie verbindet Vision und Leitbild und operative Umsetzung Was wollen wir sein? Vision Wohin gehen wir? Leitbild Woran glauben wir? Wie verhalten wir uns? Werte Strategien Ziele und Erfolgsindikatoren Geschäft- und funktionelle Pläne Persönliche Performance Pläne © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 5 Zusammenhang zwischen Strategie und Management Management Strategie ... basiert primär auf logischem Denken und analytischem Vorgehen ... bedeutet Entscheiden in Unsicherheit ... versucht, die Unsicherheit zu minimieren durch eine analytische Basis Einfluß von Erfahrung assoziatives Denken strategische Planung ... bezieht interne Stärken und Schwächen und das kompetitive Umfeld mit ein ... zielt auf die sinnvolle Allokation von Ressourcen zur Generierung von Wert und Wettbewerbsvorteilen ... hat eine langfristige Perspektive ... berücksichtigt Kompromisse ... muß implementierbar sein ... is to win the war (im Ggs. zu Taktik) © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 6 Management in der Medizin – ein Mauerblümchen “We need the same constant attention that is absolutely expected in the business community, with a focus on developing objectives, working out strategies for reaching those objectives, organizing all components of a program to pursue the strategy, pushing for continuous quality improvement, and developing the ability to measure both process and outcome goals for constant midcourse corrections.” Quelle: Foege, W./ Daulaire, N./ Black, R. (2005): „Global Health Leadership and Management © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 7 Chefärzte: Tauziehen zwischen Medizin und Management. 45 40 38,8 33,7 35 30 26 25 22,3 20 10 9,9 10,3 9,6 7,5 5,2 5 0 16,1 15,1 15 3,1 2,1 0,3 100125 000 125150 000 150175 000 175200 000 Zieleinkommen 2005 (N=292): Welches Gehalt wünschen sich die Chefärzte (vor dem Hintergrund der steigenden Management- und Verwaltungsaufgaben)? 200250 000 über 250 000 keine Angabe Solleinkommen 2005 (N=291): Was verdienen die Chefärzte tatsächlich? Quelle: Deutsches Ärzteblatt, Heft 5, 2006, S.B260 © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 8 Über die Hälfte der Haus- und Fachärzte liegen mit ihrem Honorar unter dem Durchschnitt. Quelle: KBV © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 9 Geringes Wachstum der Gesamtvergütung seit 2004 mit durchschnittlich 1,2% pro Jahr CAGR 1,2% Quelle: KV Hessen © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 10 Wachstum der Gesamtvergütung seit 2004 getrieben durch die extrabudgetäre Vergütung Quelle: KV Hessen © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 11 Ein Blick in (Health Care) Management-Bücher Really managing health care (V. Iles) Managing people (working through others) Managing people (working with others) Manging people (working for others) Manging resources Managing change Manging yourself Manging organizations Health Care Management (Shortell, Kaluzny) Organizations and Managers Motivating, Leading, and Negotiating Operating the Technical System Renewing the Organization Charting the Future © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 12 Was sind Ressourcen? Produktionsfaktoren (Marx): Arbeit, Kapital, Land Assets (FiBu) Intellectual Capital: Wissen, Erfahrung, Fähigkeiten © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 13 Der Umfang des Problems (I/V) Relationship between health care expenditures and life expectancy in twenty-nine OECD countries in 1996 Gap between what is known to work and delivered care by broad type of care 84 Japan 100% 82 80% 80 Germany Percentage of care delivered Expected length of life at birth (female) 90% United States 78 Mexico 76 Poland Hungary 74 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 72 0% Turkey Overall Preventive care care Acute care Chronic Screening Diagnosis Treatment Followcare function function function up 70 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Medical care spending (percentage of GDP) 14% Gap 16% Source: Friedman, Milton, „How to Cure Health Care.“ Reproduced from The Public Interest 142 (Winter 2001), p.23. Copyright 2001 by National Affairs, Inc. Delivered Care Source: Data from McGlynn et al. (2003). © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 14 Der Umfang des Problems (II/V) Gap between recommended appropriate care and delivered care by nature of the care 100% 90% 80% Percentage of care delivered 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Encounter or other interventions Medication ImmuniPhysical Laboratory zation examination testing or radiography Surgery Gap History Counseling or education Delivered Care Source: Data from McGlynn et al. (2003). © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 15 Der Umfang des Problems (III/V) Gap between recommended appropriate care and delivered care by specific condition 100% Percentage of recommended care received 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% t s c a n e n is ia ia ia er er se ion tis ns ce se se se sion lure he tion ai tu io ac re ar rit on gini nc sthm plas nc c an em elli ea illat ac ea isea ess ea ar tu itio th n ai l c ck p a a e s s s d d f r m c d d i i i i r f e a c r C t a n a t t a d A m d p l n va pr eu on rd pe r d ry er s ar fib ip fr rli ti st ba eo ra pe na He ry le pn e or a te De ic c hy ype yp st te h e cu l a re w lce trial ac ni ea te de n e H r c r r d o u c H t O e P l d o s i b e a t B L lo H S a a re y A as ulm tiv ho tic pe ta ry u i i se ar Di Co es brov p ep os ho in l co d cq na t r r g p r a A o e p n d r U e v d O ity itte Co Cer ucti gn Co an ni u n sm a tr i e s m s n B m ob ra ep ic Co lly t sp n y a D ro xu Ch Se Gap Delivered Care Source: Data from McGlynn et al. (2003). t ca © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 16 Der Umfang des Problems (IV/V) In-hospital deaths from medical error versus other major causes of death in the United States, 1998 In-hospital deaths from medical error versus other major causes of death in the United States, 2002 700,000 700,000 600,000 Number of deaths Number of deaths 600,000 200,000 200,000 100,000 100,000 0 s ts rs er es ive ct en et nc rro ct se fe d b a f e u i a r c a e l c is st se eo of Di st ca ac se rd ob y di tn di ea es le er la n e r c s c v r i u i a B a M n a c ig ad eh se r o on as al Di rv nd M ov Ch ulm o r a t b o p ts re M en Ce d i c Ac a he rt m as pl s ea es DS AI 0 as se Di es h of ea rt M tn an il g a p eo sm la M rro le a c i ed r Ce rs sc va ro b e ul a i se rd r s ia we litu on lo es el m c as i m n e eu ro dis es pn et d Ch ry b a an to Di ra za pi n s e re flu In as es Source: Data from Anderson and Smith (2005) and HealthGrades calculations based on Zhan and Miller (2003). © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 17 Der Umfang des Problems (V/V) Additional per-patient cost and hospital stay from preventable adverse drug events (ADE) in hospitalized patients 140% 120% ADE adds 4.6 days of stay ADE adds $4,685 to cost Without ADE LOS = 11.2 days Without ADE cost = $16,935 Length of stay (LOS) Inpatient cost 100% 80% 60% 40% 20% 0% Preventable ADE Average without ADE Note: Nearly 2 percents of inpatients had an adverse drug event. Source: Data from Bates et al. (1997). © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 18 HNO in Niedersachsen: 100 Abteilungen, 1231 Planbetten © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 19 Die Folgen der Planwirtschaft: Disparität zwischen Angebot und Nachfrage Quelle: Niedersächsisches Sozialministerium 2003 © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 20 Experience drives Excellence Mortality rates in low-volume providers versus high-volume providers by treatment, Medicare patients, 1994-1999 © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 21 Die pharmakologische… © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 22 …und die ökonomische Dimension Schätzungen gehen von 60.000 vermeidbaren Toten jährlich durch Fehlmedikationen aus. Hinter ca. 30% aller geriatrischen Krankenhauseinweisungen werden pharmakotherapeutische Fehler vermutet © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 23 Growth in hospital and professional liability premiums, 2000-2002 © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 24 Der “Teufelskreis” der modernen Medizin. Fragmentierung Risikoaversion Die Ausweitung der therapeutischen Optionen erhöht die Tendenz zur Nullvariante in klinischen Simulationsexperimenten Redelmeier and Shafir JAMA 1995 © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 25 Aber: Die wichtigste Perspektive ist die des kranken Menschen. Kontroverse neueste Daten laden zur Diskussion ein Deveraux et al., Hamilton/Ontario Meta-analyse: 38 Mio. Patienten, 26.000 Krankenhäuser (USA, CAN): Signifikant höhere Sterblichkeit in for profit- als in non-profit- hospitals; Can Med Ass J 166:1399 Kernaufgabe der Zukunft wird sein, die richtige, Deveraux Die et al., Hamilton/Ontario ethisch und ökonomisch begründete, Untersuchung an amerikanischen Dialysezentren: Signifikant höhere Balance zwischen ordnungspolitischer Flankierung und SterblichkeitWettbewerblicher in for profit- als in non-profit-Einrichtungen Dynamik zu finden. JAMA 288:2449 Bond et al., UCLA/USA Rate an tödlichen Komplikationen korreliert mit der Expansion der Klinikverwaltung („Wasserkopf“); Pharmacotherapy 19:130 © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 26 SO WHAT? „To be in hell is to drift, to be in heaven is to steer“ George Bernard Shaw „There is nothing like a free lunch“ John Meynard Keynes © Schönermark.Kielhorn+Collegen, 2009 UKL-WS-08/09 27
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