Was ist strategische Personalplanung? Ein gemeinsames Verständnis Strategische Personalplanung ist ein analytisch fundierter Vorhersageprozess, der auf Basis einer Prognose über den zukünftigen Personal- bzw. Kompetenzbedarf dabei hilft, eine ausreichende Zahl an Mitarbeitern mit den erforderlichen Fähigkeiten zu einer bestimmten Zeit am richtigen Ort bereit zustellen. Eine effektive strategische Personalplanung erfordert grundsätzlich zweierlei: • ein Verständnis der aktuellen Mitarbeiterbasis (IST-Situation): Welche Mitarbeiter und Kompetenzen haben wir heute im Betrieb? • eine Definition des gewünschten Ziel zustandes (SOLL-Situation): Welche Geschäftsziele sollen zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden – und welche Mitarbeiter bzw. Kompetenzen oder SkillSets werden dafür in welcher Menge zu bestimmten Zeitpunkten im Unternehmen gebraucht? • Entscheidend für die Güte der Planung ist also einerseits die möglichst genaue Kenntnis der im Unternehmen vorhandenen Kapazitäten und Potenziale sowie eine möglichst genaue Vorhersage der zukünftigen geschäftlichen Entwicklungen und der daraus resultierenden Personalanforderungen. Erst das differenzierte Wissen über Art und Umfang zukünftiger Bedarfslücken oder Überdeckung ermöglicht, schon früh gezielte Maßnahmen einzuleiten. Zwei Dimensionen: Funktionsoder Kompetenzorientierung Die Kernfragen der strategischen Personalplanung sind also: Abbildung 1: Kernfragen der strategischen Personalplanung Strategische Personalplanung Welche Mitarbeiter braucht das Unternehmen jetzt und in Zukunft, um seine Strategie umzusetzen? Inwiefern können die aktuellen Mitarbeiter zur Umsetzung der Strategie beitragen? Wie können Abweichungen erfolgreich adressiert werden? Um Personalbestand und zukünftigen Personalbedarf zu beschreiben, müssen sich Unternehmen zwischen zwei Vorgehens weisen entscheiden: Entweder reden sie über Positionen / Funktionen oder über Kompetenzen. • Positionen / Funktionen: Erfolgt der Prozess funktionsbasiert, so wird anhand der Stellenbezeichnungen und -beschreibungen bestimmt, wie viele Mitarbeiter auf welchen Stellen an welchen Orten vorhanden sind bzw. mittel- bis langfristig vorhanden sein sollen. Eine funktions basierte Personalplanung setzt dreierlei voraus: 1. Alle heutigen und zukünftigen Stelleninhaber verfügen über die Fähigkeiten und Fertigkeiten, auf die es in der Rolle ankommt, der sie zugeordnet werden. 2. Der Job-Katalog des Unternehmens ist vollständig, die Stellen sind durch gehend beschrieben – denn dies ist die Grundlage für die Planung. 3. Das Unternehmen ist in der Lage, die Stellen auszudeuten, die für die Umsetzung der Geschäftsstrategie kritisch oder von den strategischen Zielen besonders betroffen sind (Schlüsselrollen), und ihrer Besetzung Priorität einzuräumen. Das Ergebnis sind Besetzungslücken, die durch neue Stelleninhaber (Personalauswahl, Umbesetzung o. ä.) geschlossen werden. • Kompetenzen: Erfolgt der Prozess kompetenzbasiert, so wird unabhängig von Stellenbeschreibungen untersucht, welche Fähigkeiten (Skills) die Mitarbeiter im Unternehmen haben und welche in Zukunft in welcher Kombination im Unternehmen gebraucht werden. Auf dieser Basis können für bestimmte Aufgaben- und Einsatzbereiche Anforderungsprofile zusammengestellt werden, die von den aktuell definierten Rollen abweichen können. Zugleich kann geprüft werden, ob es in anderen Bereichen Mitarbeiter mit den entsprechenden Fähigkeiten gibt, die man in diese Auf gabenbereiche transferieren kann. Ferner wird es möglich, die Bedeutung einer Kompetenz (Kritizität) zu bewerten – und zwar danach, wie dringend sie für die Umsetzung der Geschäftsstrategie gebraucht wird, wie einfach sie im Unternehmen oder auf dem Arbeitsmarkt verfügbar ist und wie schnell eine Qualifizierung erfolgen könnte. Auch bei der kompetenzbasierten Personalplanung empfiehlt sich, den erfolgskritischen Fähigkeiten Priorität einzuräumen. Das Ergebnis sind Kompetenzlücken, die – zumeist flexibler – durch den Aufbau neuer Fähigkeiten (Qualifizierung, Sourcing, Bereitstellung von Teilzeit-Kapazitäten) geschlossen werden. Sechs entscheidende Herausforderungen Im Unterschied zur operativen Personal arbeit, die sich auf die Bearbeitung von Vorgängen in Gegenwart und Vergangenheit bezieht (Personalkostenverwaltung, Headcount Management, Personaldaten-, Anwesenheits- und Abwesenheitsmanagement etc.), zielt die strategische Personalplanung auf Vorgänge in der Zukunft. Bei der Planung kann es sinnvoll sein, verschiedene Szenarien durchzuspielen. Copyright © 2012 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Eine leistungsstarke Analytik und die Fähigkeit, Analyse-Ergebnisse zu interpretieren bzw. in Entscheidungen und Handlung umzusetzen, sind dabei unerlässlich. Doch die Fakten sind mitunter gar nicht so einfach zu beschaffen: 1.Unternehmen erfassen und nutzen bisher vor allem „harte Personaldaten“ wie Mitarbeiterzahlen, demografische Daten, Gehaltsangaben etc. „Weiche Daten“ wie Kompetenzen, Leistung oder Potenzial werden zwar auch gesammelt, häufig fehlen dafür jedoch Standards, die die Bewertungen unternehmensweit vereinheitlichen und konsolidier- bzw. vergleichbar machen. 2.Bisher tun sich viele operative Führungskräfte schwer, die geschäftsstrategische Zielsetzung in Personalbedarf zu übersetzen. Dabei gibt es IT-gestützte strukturierte Prozesse und Kennzahlensysteme, die bei einer qualitativen und quantitativen Bestimmung der für eine bestimmte Betriebsleistung benötigten Kapazitäten unterstützen. 3.Neben den internen Daten müssen bei der strategischen Personalplanung auch externe Faktoren (wie z. B. Finanzmarktprognosen, wirtschaftsökonomische Faktoren, Arbeitsmarkttrends) berücksichtigt werden. Häufig besteht hier die Schwierigkeit, dass externe Faktoren nicht angemessen interpretiert werden können und Schlussfolgerungen aus diesen externen Faktoren für das eigene Unternehmen nur unzureichend abgeleitet werden. 4.Bisher gibt es nur wenig Software, die unter dem Stichwort „Personalplanung“ tatsächlich die strategische Vorausschau unterstützt. Dabei gibt es technische Lösungen, die es ermöglichen, Bewegungen und Trends in der Belegschaft (z. B. Wechselneigung, Weiterbildungsinteresse oder Fähigkeitenpotenziale) zu erfassen, verschiedene Daten zu verknüpfen und zu analysieren, um mögliche Entwicklungen inklusive ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit vorherzusagen. 5.Analyse-Ergebnisse und die Entscheidungen, die logischerweise daraus folgen müssten, sind nicht immer populär. Neben der Faktenlage gibt es auch vielfältige Interessen (z. B. eine Abteilung nicht auszulagern, einen Bereich nicht zu verkaufen, obwohl es ökonomisch sinnvoll erscheint). Unternehmensleitung und Personalmanager müssen zahlreiche Interessengruppen einbeziehen (Führungskräfte, Controlling und Einkauf bei der Hinzunahme von Drittunternehmen etc.), bevor Personalmaßnahmen verabschiedet werden können. Die damit verbundene Komplexität kann zu einer großen Herausforderung werden. 6.Es ist oft unklar, wer die Verantwortung für den Planungsprozess und die daraus folgenden Maßnahmen und Aktivitäten trägt. Die Personalabteilung ist oft der Treiber des Prozesses, kann aber nur mithilfe der Geschäftsbereiche und unterstützt durch die Führungskräfte auf allen Ebenen die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen durchsetzen. Eine wichtige Voraussetzung ist daher die umfassende Befähigung aller beteiligten Parteien. Über Accenture Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit mehr als 246.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Spezialist für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekter fahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2011) einen Nettoumsatz von 25,5 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de. 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