PensieroCritico e DecisionMaking Pensiero Critico e Decision Making Pag 1 di 8 Indice 1 Pensiero Critico .......................................................................................................................3 1.1 Introduzione.......................................................................................................................3 1.2 Definizione ........................................................................................................................3 1.3 Aspetti del pensiero critico ................................................................................................4 1.4 Livelli del pensiero critico .................................................................................................4 1.5 Capacità di pensiero critico................................................................................................5 2 Processo Decisionale ................................................................................................................6 2.1 Il Processo infermieristico come competenza ....................................................................6 3 Modello di pensiero critico......................................................................................................7 Pensiero Critico e Decision Making Pag 2 di 8 “L’infermiere pianifica, gestisce e valuta l’intervento assistenziale infermieristico” art 3b del Profilo 1 Pensiero Critico 1.1 Introduzione La professione infermieristica in Italia è stata per lungo tempo “professione sanitaria ausiliaria” all’attività del medico ed è stata spesso definita come una “missione” o una “vocazione”, piuttosto che una professione. In realtà l’assistenza infermieristica è un processo estremamente complesso che deve tener conto della situazione clinica del paziente e dei suoi bisogni, dei familiari o caregiver, della pianificazione di obiettivi assistenziali realistici e realizzabili, nell’ottica di una sempre maggiore personalizzazione dell’assistenza, in rapporto all’esperienza clinica del professionista, alle risorse disponibili in quello specifico contesto e alle evidenze quando disponibili. I cambiamenti legislativi occorsi negli ultimi decenni e i cambiamenti culturali ad essi connessi comportano un impegno importante ed una sfida continua per i professionisti per i quali aumentano le conoscenze e le abilità ma, contemporaneamente, le responsabilità. Nella pratica assistenziale quotidiana gli infermieri devono prendere decisioni cliniche accurate ed appropriate a ciascun paziente ma non sempre le situazioni sono così chiare in merito alle necessità del paziente e ai provvedimenti appropriati da intraprendere. L’infermiere deve quindi imparare ad avere dei dubbi, a porsi delle domande e a ricercare le soluzioni attraverso metodologie scientifiche, per prendere decisioni che possano aiutare al meglio il paziente. Un infermiere impara a cercare nuove conoscenze quando è necessario, ad agire velocemente quando gli eventi cambiano e a prendere decisioni pensate che promuovano il benessere del paziente. È un processo che richiede preparazione, studio ma con il tempo l’infermiere acquista la capacità di gestire gli approcci infermieristici, di apprendere dai successi e dai fallimenti e di avvalersi di nuove conoscenze derivanti dalla ricerca infermieristica. In ogni situazione è quindi indispensabile che l’infermiere utilizzi pensi criticamente per prendere decisioni equilibrate, affinché il paziente benefici della migliore assistenza infermieristica possibile. 1.2 Definizione Il pensiero critico è un processo attivo, organizzato e cognitivo per esaminare attentamente il proprio pensiero e quello degli altri (CHAFFEE 1994). Esso prevede l’uso della mente per giungere a conclusioni, prendere decisioni, effettuare deduzioni e riflettere (GORDON 1995). Il pensiero critico significa non dare nulla per scontato. Pensare criticamente significa non dare nulla per scontato, porsi domande, considerare le priorità di una determinata situazione e alla luce delle conoscenze, dei principi etici e del ragionamento prendere decisioni informate. Il pensiero critico presuppone un impegno a pensare e ragionare , quindi valutare ogni situazione in modo chiaro, preciso e accurato al fine di agire basandosi su lle conoscenze derivanti dalla scienza infermieristica, dalle migliori evidenze disponibili e dalla analisi sistematica di ogni situazione. Applicare il pensiero critico aiuta l’infermiere ad effettuare le scelte più adeguate per assistere i pazienti .Il pensiero critico è quindi un processo che consente di migliorare continuamente le modalità operative quando ci si trova ad affrontare un determinato problema. In questo modo ogni esperienza clinica diviene per l’infermiere opportunità di apprendimento , di autoverifica e di miglioramento della pratica infermieristica. Pensiero Critico e Decision Making Pag 3 di 8 1.3 Aspetti del pensiero critico Gli aspetti del pensiero critico che consentono ad un infermier e di eccellere sono tre: Tabella 1 - Aspetti Pensiero Critico Aspetti La riflessione Il linguaggio Riferimenti generici La riflessione è il processo di ripensare o ricordare una situazione per scoprirne il contesto o il significato (Miller e Babcock 1996). La capacità di utilizzare il linguaggio è strettamente correlate alla capacità di pensare in modo intelligibile (Miller e Babcock 1996). L’intuizione è la compressione diretta dei particolari di una situazione a livello subconscio (Benner 1999) La intuizione Riferimenti professionali Nella pratica infermieristica la riflessione permette all’infermiere di giudicare le proprie prestazioni, di trarre vantaggio dalle esperienze ed utilizzare gli approcci che si sono dimostrati più efficaci ed hanno ottenuto risultati clinici migliori. La riflessione, che l’infermiere effettua su una esperienza clinica, comporta l’apertura a nuove informazioni, quindi può influire favorevolmente sull’assistenza al paziente (Paget, 2001). L’utilizzo del pensiero critico prevede un linguaggio che sia chiaro e preciso e che permetta all’infermiere di comunicare in modo adeguato con i pazienti, le famiglie, i medici. Nella pratica infermieristica l’intuizione si sviluppa e si incrementa in rapporto all’esperienza. L’intuizione sembra innescare un processo analitico che porta gli infermieri a ricercare coscientemente quei dati che possono confermare la loro sensazione che lo stato del paziente sta cambiando (King e Clark 2002). Un infermiere deve conside rare le proprie intuizioni come un segnale di pericolo, ma non deve ritenere che una intuizione sia automaticamente giusta. Non appena si ha un’intuizione si devono sondare le condizioni del paziente (Fowler 1998). 1.4 Livelli del pensiero critico La capacità di pensare criticamente cresce man mano che l’infermiere aumenta le sue conoscenze e la sua esperienza e diventa un professionista competente e si sviluppa in tre livelli: livello di base, livello complesso, livello della responsabilità ( Kataoka Yahiro e Saylor 1994). Pensiero critico di base In questa fase il pensiero è concreto e si basa su regole e principi che vengono applicati in modo rigido per rispondere ai bisogni del paziente . Questa fase è quella iniziale nello sviluppo della capacità di pensare e rivela la limitata esperienza della persona nel pensiero critico. Pensiero critico complesso In questa fase la persona inizia ad analizzare alternative in modo indipendente andando oltre l’opinione degli esperti. Nel pensiero critico complesso l’i nfermiere pondera varie soluzioni, prima di prendere decisioni definitive. A questo livello la miglior risposta di un infermiere ad un problema è “dipende” (Kataoka, Yahiro, Saylor, 1994) Livello della responsabilità In questa fase l’infermiere è in grado di sostenere le scelte e di argomentarle, si assume la responsabilità della decisione, pone attenzione ai risultati di quella decisione e a monitorare la sua appropriatezza. Pensiero Critico e Decision Making Pag 4 di 8 1.5 Capacità di pensiero critico Le capacità di pensiero critico sono i processi cognitivi che un infermiere usa per giudicare. Questi includono il pensiero critico generico, il pensiero critico specifico per le situazioni cliniche ed il pensiero critico specifico per la pratica infermieristica (Kataoka – Yahiro – Saylor 1994). Tabella 2 - Capacità del Pensiero Critico Generico Pensiero Critico Generico Metodo Scientifico Risoluzione Problemi Processo Decisionale Ipotesi Racco lta Dati Analisi Risulta ti Raccolta Dati Analisi Interventi Valuta zione Definizione Problema Valutazione Opzioni Pro e Contro Decisione Tabella 3 - Capacità del Pensiero Critico Specifico Pensiero Critico Specifico Diagnostico e Deduzione Proce sso Decision ale Clinico Racco lta Dati Diagn osi inferm ieristica Ragiona mento Analisi Priorità Decisio ne Clinica Pensiero Critico e Decision Making Pag 5 di 8 2 Processo Decisionale (decision making) Il processo decisione è una diretta conseguenza del pensiero critico e si può sintetizzare come capacità di assumere decisioni (competenza cognitiva dell’infermiere). Consente di selezionare le aree problematiche, di scegliere le azioni che più probabilmente produrranno il risultato atteso. Include riflessione, valutazione e scelta ed è presente in ogni fase del processo di assistenza infermieristica. 2.1 Il Processo infermieristico come competenza Include le capacità di pensiero critico generale e specifico che consentono all’infermiere di concentrarsi sulle necessità peculiari del paziente. Lo scopo del processo infermieristico è diagnosticare e trattare le risposte umane a problemi di salute reali o potenziali (American Nurses Association 1980 1995 2003). Il processo infermieristico è composto da cinque fasi: Tabella 4 - Processo infermieristico modello 5 fasi Accertamento Valutazione Diagnosi infermieristica Analisi Esecuzione Pianificazione Modello di processo infermieristico in 5 fasi Il processo include capacità di pensiero critico sia generale che specifico, in modo da concentrarsi sulle necessità peculiari del paziente. Il formato del processo infermieristico è unico per la disciplina infermieristica e fornisce un linguaggio ed un processo comuni per gli infermieri a “pensare bene” ai problemi clinici dei pazienti (Kataoka – Yahiro e Saylor 1994). Il processo infermieristico è un sistema aperto agli eventuali cambiamenti del paziente e permette all’ infermiere rivalutazioni continue. Nella pratica clinica un infermiere può passare da una fase all’altra, nel caso emergessero nuovi dati, utilizzando le fasi del processo infermieristico più appropriate alla situazione del paziente. Pensiero Critico e Decision Making Pag 6 di 8 3 Modello di pensiero critico I modelli aiutano a spiegare i concetti. Poiché il pensiero critico nella pratica infermieristica è complesso, un modello può aiutare a spiegare tutti i fattori coinvolti nel prendere decisioni e dare giudizi sui pazienti. Tabella 5 – Modello di pensiero critico L iv e lli d i p e n si e ro c ri ti c o Liv e llo 3 R e sp o n sa b ili tà Liv e llo 2 C o m p le ss o Liv e llo 3 D i B a se C o m p o n e n ti d e l p e n si e ro c ri ti c o C o n o sc e n ze sp e c ifi c h e d i b a se E sp e ri e n za C o m p e te n ze A tt it u d in i C ri te ri Secondo questo modello ci sono cinque componenti del pensiero critico: conoscenze di base, esperienza, competenza, attitudini, criteri ed attitudine al pensiero critico nel processo infermieristico. Tali componenti si combinano tra loro nella presa di decisioni infermieristiche sicure ed efficaci. Conoscenze specifiche di base Comprendono gli studi infermieristici di base, i corsi di aggiornamento professionale e i titoli scolastici aggiuntivi. Esperienza Nelle diverse situazioni cliniche l’infermiere impara osservando, intuendo, parlando con i pazienti e le loro famiglie e quindi riflettendo attivamente su tutte queste esperienze. L’infermiere impara a comprendere che ciò che è stato appreso studiando va modificato e adattato alle diverse situazioni e alle caratteristiche uniche di ciascun paziente. Pensiero Critico e Decision Making Pag 7 di 8 Competenze Sono le competenze di pensiero cri tico che comprendono quelle di pensiero critico generale, specifico - clinico, specifico della pratica infermieristica. Un professionista diviene competente quando il processo infermieristico e il pensiero critico si integrano. Attitudini di un ragionamento critico Le attitudini definiscono le modalità attraverso le quali l’infermiere utilizza con successo il pensiero critico.Sapere quando sono necessarie più informazioni, sapere quando le informazioni disponibile sono forvianti e riconoscere i limiti delle proprie conoscenze sono esempi di come le attitudini al pensiero critico svolgano un ruolo fondamentale nel processo decisionale. Criteri per il pensiero critico Sono i criteri intellettuali ( sono quelli applicati dall’infermiere nel processo infermie ristico) e professionali ( si riferiscono a criteri etici, a criteri scientifici basati sulla pratica e a criteri per la responsabilità professionale). Conoscenze Accertamento Valutazione Esperienza Diagnosi infermieristica Analisi Esecuzione Criteri Pianificazione Attitudini Sintesi di pensiero critico con le competenze infermieristiche Pensiero Critico e Decision Making Pag 8 di 8 Conclusioni “L’infermiere fonda il proprio operato su conoscenze validate e aggiorna saperi e competenze attraverso la formazione permanente, la riflessione critica sull’esperienza e la ricerca. Progetta, svolge e partecipa ad attività di formazione. Promuove, attiva e partecipa alla ricerca e cura la diffusione dei risultati” (capo III, art. 11, Codice deontologico). Il pensiero critico e il decision making sono estremamente collegati tra loro. Per decidere occorre riconoscere e definire il problema, valutare tutte le opzioni, soppesare ogni opzione, provare le varie opzioni, considerare le possibili conseguenze della decisione che si intende scegliere e quindi prendere la decisione finale. Il processo infermieristico, il pensiero critico e il processo decisionale dunque si verificano contemporaneamente. Nella pratica quot idiana l’infermiere non può più permettersi di prendere decisioni senza porsi domande, ragionare criticamente, trovare la migliore soluzione possibile per i problemi, autovalutare le proprie prestazioni al fine di migliorarsi e riconoscere i limiti della propria conoscenza. Bibliografia “Infermieristica generale clinica” Potter- Perry edizioni Sorbona (2006) “L’infermieristica basata su prove di efficacia” Paolo Chiari- Daniela Mosci- Enrico Naldi e il centro studi EBN – edizioni McGraw- Hill (2006) “Codice deontologico dell’infermiere 2009” Pensiero Critico e Decision Making Pag 9 di 8 IL COORDINATORE E IL DECISION MAKING Come abbiamo visto parlando del Pensiero Critico, il processo decisionale è molto complesso e prevede una profonda conoscenza e un attento ragionamento per ponderare ed analizzare le differenti possibilità che si prospettano al fine di decidere in modo ponderato. Se da un lato non si può dire che tutte le decisioni che vengono prese all’interno di un organizzazione mirano a risolvere problemi, dall’altro è pur vero che la risoluzione di tutti i problemi richiede una presa di decisioni. Tale fatto assume una grande rilevanza per le figure degli infermieri coordinatori che si trovano frequentemente ad affrontare piccoli o grandi problemi. La capacità di risolvere tali problemi, prendendo le decisioni opportune, è una delle più importanti competenze manageriali che il coordinatore deve riuscire ad acquisire e sviluppare. I PROBLEMI Le due definizioni che vengono maggiormente utilizzate per definire “il problema” sono: Il problema è una differenza tra la situazione attuale e una situazione ideale desiderata Il problema è una difficoltà per la quale la persona non dispone di una risposta già pronta nel proprio repertorio comportamentale In ambito sanitario si tende ad affrontare i problemi abituali attraverso l’uso di linee guida, protocolli e procedure, esistono però situazioni in cui l’applicazione di tali strumenti non è possibile o non è sufficiente. In questi casi, soprattutto per chi svolge funzioni mana geriali, è necessario imparare ad utilizzare un processo decisionale che sia fondato su una metodologia scientifica, ossia l’applicazione del problem solving all’ ambito organizzativo e gestionale. Il primo passo è la definizione dei problemi e la definizione delle priorità, accade a volte che vengano impiegate molte energie per risolvere un piccolo problema e non abbastanza per uno che potrebbe rivelarsi molto importante. PRINCIPALI ERRORI NELLA SCELTA E NELLA DEFINIZIONE DI UN PROBLEMA Farsi influenzare più del dovuto dalla propria personalità, ossia dalle caratteristiche caratteriali e psicologiche distintive di ogni persona. Farsi influenzare più del dovuto dai propri valori o avere pregiudizi o stereotipi. Non avere una visione d’insieme della situazione di lavoro, il coordinatore non può limitarsi ad affrontare i problemi uno ad uno senza andare ad analizzare in maniera più completa perché questi si verificano. Non approfondire la conoscenza di problemi percepiti come difficili, è un errore comune quello di dare la priorità ai problemi di più facile risoluzione, rinviando quelli più complessi da affrontare. Non definire i problemi in modo abbastanza chiaro e completo, questa è una delle cause maggiori di fallimento nella risoluzione dei problemi. Tenere sotto controllo le problematiche sopracitate aiuta a migliorare la capacità di definire un problema. Può anche rivelarsi utile confrontarsi con i colleghi, quando vi sono particolari necessità come ad esempio chiarire situazioni incerte; parlare periodicamente con i collaboratori per sapere quali problemi percepiscono. Pensiero Critico e Decision Making 8 Pag 10 di COME AFFRONTARE I PROBLEMI Solitamente nell’affrontare i problemi si compiono i seguenti passaggi: Analisi delle componenti del problema e delle cause Riflessioni sulle esperienze compiute in passato in situazioni simili Valutazione dei propri punti di forza e di debolezza nei confronti di quel problema Valutazione delle risorse disponibili Previsione dei vantaggi e degli svantaggi delle varie soluzioni Decisione in merito alla strategia da adottare in quella situazione Valutazione dei risultati ottenuti, tenendo conto dei feedback ricevuti dalle persone coinvolte LE DECISIONI Si possono individuare tre tipi di decisioni manageriali: 1. DECISIONI STRATEGICHE: sono le decisioni assunte dal vertice aziendale e quindi costituiscono la politica dell’organizzazione, prevedono la realizzazione di obiettivi a lungo termine. 2. DECISIONI GESTIONALI: sono le decisioni prese da dirigenti intermedi, come i coordinatori, per risolvere problemi particolari o introdurre innovazioni finalizzate al miglioramento delle prestazioni. 3. DECISIONI OPERATIVE: sono quelle che devono essere prese quotidianamente per garantire il funzionamento dei servizi sulla base di procedure, linee guida e piani di attività. La capacità decisionale è fondamentale e caratterizza un buon dirigente poiché occupa in modo trasversale tutte le funzioni manageriali: pianificazione, organizzazione, direzione, controllo e formazione. Assumere decisioni oggi è estremamente complesso poiché le aziende sanitarie sono sottoposte a cambiamenti continui e spesso rapidi, sono sempre più complesse e si opera in situazioni di incertezza e di rischio. Queste condizioni possono portare a situazioni di grande stress nell’affrontare i problemi. È necessario quindi che ogni leader crei un clima di fiducia per la risoluzione dei problemi che si presentano e attribuisca responsabilità chiare. Pensiero Critico e Decision Making 8 Pag 11 di PRINCIPALI MODELLI DEL PROCESSO DECISIONALE MODELLO DELLA SCUOLA CLASSICA MODELLO DELLE RELAZIONI UMANE Le decisioni spettano al vertice che è l’unico ingrado di scegliere l’alternativa migliore La presa di decisioni avviene in base a valori, motivazioni ed obiettivi personali. Viene del tutto sottovalutato il fatto che l’organizzazione è un sistema di attività pianificate e coordinate per il raggiungimento di obiettivi generali TEORIA DELLA RAZIONALITÀ Secondo questa teoria la razionalità nel prendere decisioni è LIMITATA condizionata da numerosi fattori psicologici e culturali riconducibili a tre categorie: Abitudini e riflessi, più o meno consapevoli, che influenzano le scelte e le prestazioni delle persone che operano nell’organizzazione I valori, i principi e le motivazioni a cui i dipendenti si ispirano, anche se possono ostacolare la razionalità organizzativa Conoscenze di base e informazioni disponibili, che sono limitate e possono restringere il campo fra cui scegliere La teoria della razionalità limitata ha aperto la strada nel rendere più accurata e veritiera la descrizione del processo decisionale e nell’aprire la strada a nuovi modi di interpretarlo. INDICAZIONI PER UN PROCESSO DECISIONALE ADEGUATO Un processo decisionale adeguato è costituito da fasi, analoghe a quelle del problem solving. 1. Determinazione degli obiettivi e delle priorità aziendali 2. Identificazione dell’oggetto reale della decisione (problema, cambiamento imposto dalle circostanze o programmato, bisogno organizzativo ecc..) 3. Definizione dei criteri per una decisione accettabile (economici, tecnico-professionali, sociali, deontologici, di convenienza) 4. Ricerca delle alternative 5. Identificazione e analisi delle possibili alternative per attribuire loro un peso, un valore (l’analisi delle possibili alternative e la scelta di possibili soluzioni può avvenire attraverso l’utilizzo di diversi metodi: ricorso al proprio bagaglio di esperienze, consultazione di esperti, utilizzo della letteratura pertinente, confronto con situazioni analoghe, utilizzo della ricerca scientifica per valutare le migliori evidenze disponibili) 6. Scelta di un alternativa 7. Definizione delle modalità comunicative 8. Valutazione dei risultati a breve, medio e lungo termine 9. Implementazione della decisione Pensiero Critico e Decision Making 8 Pag 12 di STILI DECISIONALI alta T o l l e r a n z a a m b i g u i t à ANALITICO CONCETTUALE DIRETTIVO RELAZIONALE Così come le persone sono diverse l’una dall’altra, anche gli stili decisionali sono differenti e sono collegate a: modo di pensare che varia da razionale a intuitivo, tolleranza più o meno alta per l’ambiguità. bassa intuitivo tradizionale MODO DI PENSARE Dall’ incrocio delle due dimensioni suddette derivano i seguenti stili decisionali: 1. Direttivo: caratterizzato da bassa tolleranza per l’ambiguità, quindi le decisioni sono prese in modo rapido, anche disponendo di poche informazioni. Forte tendenza alla logica, all’efficienza e al perseguimento dei risultati. 2. Analitico: caratterizzato da una maggior tolleranza per l’ambiguità, le decisioni vengono prese in modo più ponderato, dopo una ricerca più accurata di informazioni e alternative. Chi adotta questo stile sa decidere in contesti nuovi, anche se l’estrema razionalità con cui procede lo fanno apparire un po’ attendista. 3. Concettuale: caratterizzato dalla creatività ed orientato al lungo periodo, tende a ricercare il maggior numero di alternative possibili per risolvere il problema. 4. Relazionale: caratterizzato da uno stile decisionale che tende a decidere con il consenso dei colleghi o collaboratori, questo comporta la tendenza ad evitare i conflitti. DECISIONI INDIVIDUALI E DECISIONI DI GRUPPO Ogni strategia decisionale implica una risposta alla domanda: chi deve prendere le decisioni nei vari casi, il dirigente da solo oppure un gruppo? La risposta è fortemente condizionata dallo stile di leadership del dirigente. La decisione è riservata a tale figura quando: ha la responsabilità legale dei risultati ; è l’unico, o il principale, detentore delle conoscenze e delle capacità che permettono una scelta efficace ; per una decisione di gruppo non c’è abbastanza tempo né sufficienti risorse; Pensiero Critico e Decision Making 8 Pag 13 di una decisione di gruppo non è opportuna perché all’interno dello stesso vi sono divisioni profonde, oppure perché diversi membri hanno un atteggiamento conservatore che ostacolerebbe la scelta del dirigente; Il gruppo è scarsamente implicato. La decisione d’autorità viene quindi preferita nelle suddette situazione, è comunque da tenere in considerazione che potrebbe comportare una scarsa o insufficiente adesione da parte dei collaboratori (insufficiente coinvolgimento e/o boicottaggio). Il leader che prende una decisione autoritaria può limitarsi a comunicarla ai collaboratori oppure chiedere il loro parere singolarmente o in gruppo, chiarendo che la consultazione non è vincolante sulla decisione. A parte le situazioni suddette, l’attuale tendenza alla responsabilizzazione di tutti i dipendenti per favorire il senso di appartenenza all’azienda induce a privilegiare i meccanismi decisionali partecipativi coinvolgendo le persone, le decisioni vanno costruite mediante processi di confronto e di negoziazione. Esistono varie dinamiche decisionali di gruppo: Decisione per caduta nel vuoto: viene utilizzata quando qualcuno presenta una proposta che non viene rigettata esplicitamente, ma è di fatto accantonata per passare alla proposta successiva, a volte questo meccanismo si ripete e questo può portare all’approvazione, da parte del gruppo, dell’ultima proposta per inerzia, disinteresse; Decisione dalla minoranza che controlla il gruppo: vi sono certi gruppi di persone che contano più di altre anche se in minoranza, questo dipende dal loro ruolo riconosciuto o da una leadership informale, queste persone riescono ad ottenere il consenso anche quando la maggioranza del gruppo sarebbe di un'altra opinione. Anche in questo caso l’efficacia di questa decisione è dubbia, poiché molti componenti del gruppo ne saranno insoddisfatti; Decisione a maggioranza: metodo corretto utilizzato quando il gruppo è numeroso, la discussione non può essere continuata a lungo o non è necessario che tutto il gruppo sia coinvolto nella decisione; Decisione all’unanimità : modalità ideale perché evita le decisioni e assicura l’impegno di tutto il gruppo nella messa in atto di quanto viene deciso, spesso tuttavia difficile da realizzare; Decisione per consenso: non coincide con la precedente e non implica il meccanismo formale del voto quindi decisioni di questo tipo vengono prese de gruppi maturi, caratterizzati da un clima di fiducia, rispetto e ascolto reciproco. Anche in merito alle decisioni di gruppo non esiste una modalità applicabile a tutte le situazioni e a tutti i contesti, è importante che il leader sia consapevole delle modalità che sceglie di volta in volta e di quelle che avrebbe potuto adottare. Pensiero Critico e Decision Making 8 Pag 14 di CONCLUSIONE Il management infermieristico può essere definito “..l’arte e/o scienza per ottenere prestazioni per mezzo e da infermieri in gruppi formalmente organizzati, in vista degli obiettivi dei gruppi, attraverso l’assunzione continua di decisioni sull’assistenza infermieristica, decisioni concepite come scelte tra possibili alternative”1. Il termine arte è considerato in base alle caratteristiche soggettive delle persone che si esprimono nella creatività e nell’intuizione (aspetti del pensiero critico), alla abilità individuale di interpretare e realizzare indipendentemente e talvolta più efficacemente che con lo studio sistematico. Scienza invece in quanto si affida alla osservazione alla raccolta dati e all’analisi delle informazioni raccolte, con conseguente sviluppo d i ipotesi per formulare teorie: queste ultime verranno poi utilizzate per raggiungere gli obiettivi. Il processo decisionale è indubbiamente molto complesso per l’infermiere coordinatore e prevede sicuramente una forte capacità critica, di analisi, un forte cambiamento di mentalità ed una attenta autovalutazione. Il percorso per il coordinatore è ancora agli albori e ci sono sicuramente forti esigenze di formazione per consolidare tale percorso. 1 G.Pontello “Il management infermieristico” Masson 2004 Pensiero Critico e Decision Making 8 Pag 15 di
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