Aufgaben Nationaler Tourismusorganisationen vor dem Hintergrund

Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile
nationaler Tourismusorganisationen
Sylvia Plischke
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Einleitung
Die Tourismusorganisation
2.1
Lösung des Organisationsproblems im Tourismus
2.2
Tourismusorganisationen und ihre Aufgaben
2.3
Besonderheit der Nationalen Tourismusorganisation / Nationalen
Tourismusbehörde
2.4
Entwicklungen im Aufgabenbereich Nationaler
Tourismusorganisationen
2.4.1
Public-Private-Partnership als Organisationsform
2.4.2
Informations- und Kommunikationstechnologien
2.4.3
Frage nach Zweiteilung
2.5
State Branding
Wettbewerbsfähigkeit und mögliche Wettbewerbsvorteile
3.1
Wettbewerbsvorteil Organisationsform
3.2
Wettbewerbsvorteil Informations- und Kommmunikationstechnologien
3.3
Wettbewerbsvorteil Endkundenkontakt
Empfehlungen
Resümee
Literatur
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
1.
Einleitung
Will man in heutiger Zeit im Tourismus Wettbewerbsvorteile zur Geltung bringen und
am Markt langfristig erfolgreich agieren, wird eine Abgrenzung des eigenen Angebotes
zu jenem der Konkurrenz notwendig. Längst konkurrieren wir in Österreich nämlich
nicht mehr ausschließlich mit anderen Alpenregionen oder den Mittelmeerdestinationen
um unsere Besucher – sondern mit touristischen Anbietern auf der ganzen Welt. Diese
Globalisierung schreckt im ersten Moment vielleicht etwas ab – gleichzeitig jedoch
eröffnet sie eine immens große Chance, Österreich als unverwechselbares Land mit
Charme und Authentizität (um den Wortschatz der Österreich Werbung zu benützen) zu
positionieren, das touristische Angebot qualitativ auszurichten und über dieses attraktive
Angebot den potentiellen Österreich-Gast in Folge auch dementsprechend zu
informieren.
In der Tourismus- und Freizeitwirtschaft, die sich in Österreich zu über 95% aus Kleinund Mittelbetrieben (KMU) zusammensetzt – innerhalb des EU-Raumes sind dies ca.
90%i – und deren Gäste meist unterschiedlicher Nationen sind, fehlen dem einzelnen
Hotelier, Restaurantbesitzer oder einem kleinen TVB oftmals die notwendige
Kundennähe, Kundenwissen sowie auch notwendiges Kapital für eine sinnvolle,
professionelle Marktbearbeitung. Vielleicht kommt gerade in diesem Bereich der
Kommunikation mit und Information von (potentiellen) Österreich-Urlaubern auf
globalen Märkten der Österreich Werbung (ÖW) als nationaler Tourismusorganisation,
eine enorme Bedeutung zu. Insgesamt ist die Tourismusbranche eine der komplexesten
Branchen überhaupt und verlangt nach einer sinnvollen Aufgabenteilung, Koordination,
Kommunikation und dem ständigen Überdenken einzelner Aufgabenbereiche zwischen
den einzelnen touristischen Ebenen. Dieser Beitrag widmet sich in erster Linie der
nationalen Tourismusorganisation, die in Österreich mit der ÖW über ein sich als
starken, internationalen Player präsentierendes Unternehmen verfügt. Folgende drei
Kernfragen stehen im Mittelpunkt wie der Diplomarbeit als auch dieses Kurzbeitrags:
Welche Aufgaben kommen nationalen Tourismusorganisationen heute zu?
Wie wirken sich gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen im Bereich der
Information und Kommunikation auf die Aufgaben der NTOs aus?
Welche Empfehlungen können NTOs gegeben werden, damit sie längerfristig
Wettbewerbsvorteile erzielen können?
Diese Fragen bedingen selbstverständlich eine ganze Reihe weiterer Fragen und können
im Rahmen dieses Beitrags nur ansatzweise beantwortet werden. Auf jeden Fall sollen
sie Ausgangspunkt für Diskussionen sein.
2.
Die Tourismusorganisation
2.1
Lösung des Organisationsproblems im Tourismus
Mit der Wettbewerbsentwicklung im Tourismus verbindet sich inzwischen die
eindeutige Erkenntnis, dass längerfristig nur gut organisierte Tourismusregionen mit
2
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
Destinations- und Markencharakter überleben werden. Der Organisationsverbund muss
zum einen die Verbesserung des Angebots und des Buchungs- und Touristik-Service
vorantreiben (innerer Interessenkreis) und zum anderen durch einen Integrationsprozess
eine wirksame Positionierung der Destination am Markt auslösen (vgl. LUFT, 2001, S.
64). Eine Destination besteht aus einer Reihe von konstitutiven Elementen, wie Marke,
Optik des Gastes, Professionelle Struktur, Mittel, Management- und
Marketingkompetenz, Dienstleistungsketten und Kooperationsfähigkeit (vgl. FISCHER,
2002, S. 2ff.). Auch die Multilevelität ist für eine Destination ganz wesentlich – vor
allem aus der Sicht einer NTO. So kann eine Destination auf mehreren Ebenen bestehen:
Sölden ist bspw. eine Destination, die gleichzeitig zur Destination Ötztal, diese
wiederum zur Destination Tirol, diese wiederum zur Destination Alpen, diese wiederum
zur Destination Österreich gehört. Dies unterstreicht die Notwendigkeit der
Aufgabenkoordinierung und guten Kommunikation zwischen den einzelnen Ebenen, um
nach Möglichkeit Doppelgleisigkeiten vorzubeugen.
Zusammengefasst kann das Destinationskonzept als neues Konzept im Incoming
Tourismus beschrieben werden, das im Gegensatz zur veralteten Branchenorientierung
prozessorientiert (nicht mehr einzelne Anbieter stehen im Vordergrund, sondern die
Leistungsprozesse und Dienstleistungsketten für die jeweiligen Gästesegmente) und
kundenorientiert (nicht mehr geografisch, institutionell oder traditionell gewachsene
Produktabgrenzung stehen im Vordergrund sondern die vom Konsumenten im
jeweiligen Marktsegment definierten Abgrenzungen) ist (vgl. OSTERLOH/FROST,
1996, S. 157f.).
2.2
Aufgaben von Tourismusorganisationen
Die Organisationen, die für die Führung einer Destination verantwortlich sind, können
als Tourismusorganisationen, oder wie im internationalen Sprachgebrauch als „DMOs“ –
Destination Marketing Companies bzw. Destination Management Companies –
bezeichnet werden. Historisch gesehen waren DMOs bisher nahezu ausschließlich im
Marketing-Bereich tätig. Durch das rapide Wachstum des globalen Tourismus und die
steigende Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche müssen sie sich aber nunmehr
von reinen Marketingorganisationen zu wettbewerbsfähigen Managementorganisationen
entwickeln, was bedeutet, dass sie eine ganze Reihe weiterer Aufgaben zu erfüllen
haben. Ganz beträchtlich steige ihre Rolle im Bereich der Destinationsentwicklung (vgl.
PRESENZA/SHEEHAN/RITCHIE, 2005, S. 8f.). Einige Autoren (z.B.
DORE/CROUCH, 2003, S. 137f.) weisen darauf hin, dass die Marketingfunktion nach
wie vor die Kernaufgabe der DMOs darstellt. In unseren Breitenkreisen findet Biegers
Aufgabenteilung wohl die größte Anerkennung (vgl. BIEGER, 2005, S. 67ff.).
2.3 Besonderheit der Nationalen Tourismusorganisation /
Nationalen Tourismusbehörde
Welche Tourismusorganisationen als „DMOs“ zu definieren sind, bzw. welche
grundlegenden Aufgaben sie erfüllen sollen, verdeutlicht bspw. die UNWTO (UNWTO,
2004, S. 5):
3
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
„DMOs as the organizations responsible for the management and/or marketing of
destinations are generally falling into one of the following categories:
1.
2.
3.
National Tourism Authorities or Organizations, responsible for management
and marketing of tourism at a national level
Regional, provincial or state DMOs, responsible for management or marketing
of tourism in a geographic region or
Local DMOs, responsible for management or marketing of tourism based on a
smaller geographic area or city/town.”
Hierbei wird deutlich, dass eine NTO als einzige TO bzw. DMO unbestrittener Weise
sowohl für das touristische Marketing als auch Management einer Nation (als
touristische Destination) Verantwortung zeigen sollte.
Neben dem Begriff der NTO stoßt man gelegentlich auf jenen der “National Tourist
Administration” (manchmal: „Authority“, NTA). Nicht immer wird eine exakte
Unterscheidung vorgenommen, und es werden beide Begriffe als Synonyme verwendet ii,
was wohl darauf zurückzuführen ist, dass nicht in jedem Land beide Institutionen
getrennt voneinander implementiert sind. Ihre Trennung kommt einer Zweiteilung der
TO auf nationaler Ebene gleich.
Mathieson führt in seinem Beitrag den Vergleich zwischen NTA und NTO (der übrigens
der einzige dieser Art war, der bei der Literaturrecherche aufzufinden war) wie folgt
zusammen:
National Tourism Administration
National Tourism Organization
(NTA)
(NTO)
Type of agency
Government
Typically semi-public
Functional Activities - Coordinating tourism players
Formulating and implementing
- Formulating national tourism
marketing campaigns
policies and strategies
International promotional
- Dealing with international
activities
tourism issues
Operating overseas promotion
- Advising other agencies on
offices
tourism interests
Designing/producing
- Investment attraction
publications and multimedia
- Crisis management
advertisements
- Filling in gaps left by private
Serving as a link between
sector
private sector and government
Shared Activities
Licensing and regulation
Hotel/restaurant classification
Training and education
Tourism product development
Market research and statistics
Funding
Mostly public funding; through Often a mix of private and public
budget allocations or taxes
sector funding
Tab. 1: „A Comparison of NTAs and NTOs”
Quelle: Mathieson, 1999, S. 8
4
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
Als abschließende Erkenntnis führt Mathieson an, dass der eigentliche Unterschied von
TOs nicht so sehr jener der Organisationsform bzw. der Struktur des touristischen
Marketings auf nationaler Ebene sind, aber vielmehr die unterschiedlichen
Voraussetzungen und „Machtverhältnisse“ im politischen und wirtschaftlichen Bereich
eines Landes (vgl. MATHIESON, 1999, S. 8).
2.4 Entwicklungen im Aufgabenbereich Nationaler
Tourismusorganisationen
2.4.1
Public-Private-Partnership als Organisationsform
Die NTO ist heute größtenteils in Public-Private-Partnerships (PPP) organisiert und
konzentriert sich auf Marketingaktivitäten. Die PPP bezeichnet das partnerschaftliche
Zusammenwirken von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft mit dem Ziel einer
besseren wirtschaftlichen Erfüllung öffentlicher Aufgaben als bisher. PPP-Projekte
erfassen das gesamte Spektrum zwischen der rein hoheitlichen Realisierung öffentlicher
Aufgaben einerseits und der vollständigen Privatisierung dieser Aufgaben andererseits.
Obwohl bis heute die Intensität des staatlichen Einflusses bei einzelnen NTOs
unterschiedlich ist, zeichnen sich auch bei ihr einige Veränderungen im Zeitablauf ab:
Während sie bis zu den 80er-Jahren abhängig von ihrem Print-Informationsmaterial war
und für dieses auch einen Großteil ihres Budgets in Anspruch nahm, in erster Linie
touristische Mittler ansprach und eher „kunden-passives“ Verhalten an den Tag legte,
zeigt sie seit den 90ern zunehmende Unabhängigkeit von ihren Print-Produktionen und
orientiert sich stark in Richtung Internet-Integration. Sie ist dazu aufgefordert,
marktspezifische Informationen bereitzustellen und zielt mehr und mehr auf den
Endkunden ab, der im Entscheidungsprozeß eine zunehmend aktive Rolle spielt.
2.4.2
Informations- und Kommunikationstechnologien
Das Aufgabenfeld der NTOs stellt sich als überaus komplex heraus. Auf die
neuen/zusätzlichen Aufgaben im Bereich der IKT (Informations- und
Kommunikationstechnologien; Englisch: ICT) reagieren die NTOs unterschiedlich,
besitzen aber im Vergleich zu Tourismusorganisationen vorgelagerter Ebenen eine
Vorreiterrolle, was aus diversen Studien der UNWTO (vgl. UNWTO, 2003 und 2004)
hervorgeht. Eine der unbestrittenen Kernaktivitäten ist die Informationsversorgung der
Kunden vor und nach deren Reiseentscheidung. Dabei sollen die Kunden über die
Erteilung von Information zur Buchung herangeführt werden. Hier liegt in den neu
aufgekommenen IKT immenses Potential, welches durch einen Aufbau von
Datenbanken und Distributionskanälen unbedingt genützt werden sollte. Individualgäste,
welche Informationen wünschen, verlangen immer mehr auch attraktive und möglichst
buchbare Produkte. Sie erzwingen sozusagen von den NTOs die Entwicklung und
Vermarktung neuer Produkte. Dazu ist ein Produktmanagement notwendig. Diese neue
Aufgabe liegt auch im Interesse der Auftraggeber und kann zu einer Verjüngung des
Angebotes beitragen. Mittels IKT können auch einzelne Anbieter (überwiegend KMUs)
auf entfernteren Quellmärkten Ihrer potentiellen Gäste aktive Marktbearbeitung
unternehmen. Beim direkten, persönlichen Kontakt zur Informationsvermittlung an diese
5
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
Gäste kann die Rolle einer NTO mit Ihren Marktoffices, die zumeist in den jeweiligen
Hauptstädten angesiedelt sind, in Zukunft noch weiter steigen.
2.4.3
Frage der Zweiteilung
Bedingt durch dieses breite, komplexe Aufgabenfeld, wird immer wieder eine
Zweiteilung der NTO diskutiert, die heute beispielsweise in der Schweiz oder in
Deutschland zu beobachten ist. Bei dieser Zweiteilung der touristischen Organisation
soll die Interessensvertretungsfunktion, die eng mit der Tourismuspolitik und dem
Wissensmanagement verbunden wird, von öffentlichen Verbänden oder Vereinen (bspw.
e.V.), und die Marketing- bzw. Angebotsfunktion von Marketinggesellschaften (bspw.
GmbH) übernommen werden. Als Motivation hierfür werden gesehen (vgl.
OERTEL/FEIL/THIO, 2003, S. 29f.):
-
-
-
-
-
Die Erkenntnis, dass im Zuge des sich verschärfenden Wettbewerbes eine
grundsätzliche Professionalisierung des Tourismusmarketings notwendig ist;
Die Notwendigkeit, überkommene Strukturen aufzubrechen – mit der Einsicht,
dass politisch orientiertes „Verbandsdenken“ in den alten Strukturen ungeeignet
für den Aufbau des notwendigen marktnahen, zielgruppenbezogenen, vertriebsund umsatzorientierten Marketings ist;
Die Einsicht, dass im Rahmen des globalen Wettbewerbes nur starke Marken,
Themen und Namen vermarktbar sind und nicht mehr die kleinteilige
Tourismuslandschaft der Vergangenheit;
Die Einsicht, dass Leistungsträger, Reiseveranstalter und andere
Vertriebsinstitutionen als Partner privatwirtschaftliche Organisationsformen
bevorzugen;
Schrumpfende finanzielle Spielräume der öffentlichen Hand, die eine
Wahrnehmung der freiwilligen Aufgabe der Tourismusförderung zunehmend
gefährden, sowie
Die Erfordernis eines Qualitätsmanagements bei touristischen Leistungsträgern,
dem das bislang praktizierte Neutralitätsprinzip („Gießkannenprinzip“) der
öffentlich geförderten Werbung für touristische Zielgebiete und ihre
Leistungsträger widerspricht.
Es wird sehr deutlich, dass eine Koordination dieses breiten Aufgabenspektrums äußerst
wichtig ist. Diese Koordinationsnotwendigkeit, die alleine im Tourismus recht
kompliziert ist, beschränkt sich aber nach Erkenntnis zahlreicher Experten nicht nur auf
diesen Bereich. Im Sinne eines erfolgreichen Brandings auf staatlicher Ebene, sollten
auch andere Bereiche neben dem Tourismus strategisch und integrativ vermarktet
werden. Da eine NTO einen wesentlichen Beitrag zum so genannten State Branding
leisten sollte, wird in weiterer Folge die Idee vorgestellt, Staaten zu branden.
2.5
State Branding
Besonders durch die zunehmende Globalisierung hat sich der Wettbewerb nicht nur
zwischen Unternehmen verstärkt, sondern auch Nationen stehen bei der Verfolgung ihres
primären Ziels – der nationalen Wohlfahrtiii – in einem intensiven Wettbewerb mit
6
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
anderen Nationen. Um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, haben Länder schon seit
jeher versucht, ihre wichtigsten ausländischen Partner zu beeinflussen. Seit einiger Zeit
haben sie nun auch begonnen, Modelle aus der Marketingtheorie und -praxis zu
übernehmen. Marken (Brands) und Markenführung (Branding) sind in den letzten
Jahrzehnten zu einem dominanten Thema der Marketinglehre geworden, da sie dem
Konsumenten erlauben, einzelne Produkte aus der stark wachsenden Zahl von ähnlichen
Produkten klar zu erkennen bzw. in der Masse an Informationen Orientierung zu finden.
Marken stehen für Verlässlichkeit, Transparenz und Vertrauen; sie geben dem Kunden
ein Versprechen, die von der Marke definierten Standards zu erfüllen. Der große Erfolg
von Marken (starken Marken) auf verschiedenen Gebieten hat zur Idee geführt, das
Konzept der Markenführung auch für Nationen zu übernehmen, so dass sie sich im
Wettbewerb untereinander besser positionieren können. „State Branding“ (oder auch
Nation Branding) ist somit ein bewusst gesteuerter Prozess mit dem Ziel, die
Bekanntheit, das Image und das Vertrauen in ein Land im Ausland durch geeignete
Kommunikationsmaßnahmen positiv zu beeinflussen, um Konsumenten und Investoren
in ihren wirtschaftlichen Entscheidungen positiv zu beeinflussen (vgl. PERLET, 2003, S.
5).
In den 90er-Jahren beschäftigte sich im Besonderen Philip Kotler mit dieser Thematik
und veröffentlichte vier Werke („The Marketing of Nations“, „Marketing Places in
Europe“, „Marketing Asian Places“ und „Marketing for Hospitality in Tourism“). Einen
weiteren wertvollen Beitrag lieferten Eugene D. Jaffe und Israel D. Nebenzhal in ihrem
„National Image and Competitive Advantage“ bzw. Simon Anholt, der in der Welt der
Consulting-Unternehmen einer der führenden internationalen Marketing-Denker ist, mit
„Destination Branding“ und „Brand New Justice“ (vgl. DE VICENTE, 2004, S. 2).
Mit einem National Brand sollen nicht nur der Tourismus sondern auch die
Exportwirtschaft, die politischen Auslandsbeziehungen sowie die ausländischen
Investitionen im eigenen Land gefördert werden. Diese vier Dimensionen sollen nach
bisherigen Erkenntnissen möglichst integrativ gebrandet werden, wobei nicht alle vier
Dimensionen gleiche Wichtigkeit besitzen müssen, je nachdem, welche relativen
Wettbewerbsvorteile ein Land hat bzw. für welche Strategie es sich entscheidet. Ähnlich
wie bei einer kommerziellen Marke basiert der Prozess des State Branding auf der
Entwicklung einer Identität, einer Positionierung und eines Images für den National
Brand (vgl. ANHOLT, 2003, S. 18). Kooperation, Koordination und Integration sind
wichtige Prozesse bei der Vermarktung von Staaten, die eine große Herausforderung
insbesondere auch für die NTO darstellen und enorme Chancen in sich bergen,
Wettbewerbsvorteile für ein Land zu generieren.
3.
Wettbewerbsfähigkeit und mögliche
Wettbewerbsvorteile
„Unternehmen erbringen regelmäßig dann die besten Umsätze und Gewinne, wenn sie
auf Märkten tätig sind, wo sie einen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zur Konkurrenz
erreicht haben. Es handelt sich dabei um eine auf Dauer vorhandene innere oder äußere
Stärke des Unternehmens“ (KOTLER et al, 2001, S. 135). Zur grundlegenden
Wettbewerbsfähigkeit einer Destination identifizieren Ritchie und Crouch sechs
7
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
Dimensionen von „destination competitiveness“, nämlich die wirtschaftliche, politische,
soziale, kulturelle, technische und Umwelt-Dimension: „What makes a tourism
destination truly competitive is its ability to increase tourism expenditure, to
increasingly attract visitors, while providing them with satisfying memorable
experiences, and to do so in a profitable way, while enhancing the well-being of
destination residents and preserving the natural capital of the destination for future
generations“ (RITCHIE/CROUCH, 2003, S. 272).
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder eines Sektors ist nach Simon die
nachhaltige Fähigkeit gewinnbringende Marktanteile zu sichern oder auszuweiten. Um
Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern, kommt sog. Wettbewerbsvorteilen eine
zentrale Rolle zu (vgl. SIMON, 1988).
Grundsätzlich können Unternehmen laut Porter zwei Formen von Wettbewerbsvorteilen
anstreben: Kostenführerschaft und Qualtitätsführerschaft. Kostenführerschaft entsteht,
wenn ein Unternehmen eine Leistung in gleicher Qualität wie Wettbewerber jedoch zu
niedrigeren Herstellungskosten anbieten kann. Qualitätsführerschaft (auch als
Differenzierungs- oder Leistungsvorteil bezeichnet) erlangt ein Unternehmen, indem es
Zusatznutzen in einer Form anbietet, die eine vorteilhaftere Wahrnehmung in Bereichen
bewirkt, die für Kunden Wert besitzen. Ein derartiger Zusatznutzen läßt sich
grundsätzlich über eine Vielzahl (sogenannter sekundärer) Leistungsmerkmale erzielen,
z.B. über Fachberatung, Kundenservice, Freundlichkeit oder Schnelligkeit der
Bedienung, etc.. Diese differenzierte Betrachtungsweise eines Wettbewerbsvorteils geht
über physische Produktattribute hinaus und bezieht alle Aktivitäten und Charakteristika
eines Unternehmens mit ein, die Nachfragern wichtig sind und die in einer von Kunden
wahrgenommenen Überlegenheit bei ausgewählten Leistungsmerkmalen münden können
(vgl. ORTH, 1998, S. 2f.). Um den Rahmen dieses Beitrages nicht zu sprengen, werden
in der Folge beispielhaft einige Bereiche angeführt, in denen nationale
Tourismusorganisationen Wettbewerbsvorteile generieren können.
3.1
Wettbewerbsvorteil Organisationsform
Eine Private-Public-Partnership (sowie eine mögliche organisatorische Zweiteilung)
kann die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination auf nationaler Ebene wesentlich
unterstützen (vgl. S. 5). Inwiefern sie zu Wettbewerbsvorteilen führen kann, bleibt bisher
noch ungeklärt.
3.2 Wettbewerbsvorteil Informations- und
Kommunikationstechnologien
Gerade im Tourismus, einer der informationsintensivsten Branchen, besteht für den
Einsatz moderner IKT ein ausgesprochen gutes Potential, deren Vorzüge und Chancen
zu nützen. Die zentrale Frage einer NTO beim Einsatz von IKT wird nicht jene des „ob“
sein. Touristische Unternehmen werden keine Alternative zur Anwendung von IKT
haben, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben möchten. Das Hauptgewicht wird sich auf das
„wie“ verlagern. Wie betten sie die ausgewählten IKT in ihre Unternehmensstrategie ein,
um ein bestmögliches „FIT“ mit ihrer Markenstrategie zu erzielen – auch als Beitrag zu
8
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
einem erfolgreichen State Brand. Eine markenkonforme Integration der kommunikativen
Maßnahmen wird – auch für die NTOs – zentrale Bedeutung erlangen.
Immer mehr touristische Anbieter sehen im Internet den Kommunikationsschlüssel, der
ihnen Tür und Tor zu mehr Kosteneffizienz und deutlichen Kundenzuwächsen öffnet.
Auf der einen Seite können Konsumenten direkt in Verbindung zu den
Tourismusbetrieben treten und neben Zeit vor allem auch Kosten sparen. Auf der
anderen, der Anbieter-Seite, bestehen Chancen in Effizienzsteigerung, einfacherer und
globaler Distribution, Kosteneinsparungen bei Kundenakquirierung oder neuen
Möglichkeiten im Bereich des Marketings bzw. des Vertriebes (vgl. Europäische
Kommission, E-Business Report, 2005, S. 5ff.). Je mehr Anbieter das Internet aber
forcieren, umso geringer werden die Potentiale für Wettbewerbsvorteile durch dieses
Medium. Auch Porter hat aufzeigt, dass IKT per se kaum längerfristig zu haltbaren
Wettbewerbsvorteilen führen werden sondern vielmehr ihre strategische Einbettung in
die Gesamtunternehmensstrategie. Porter sieht in einer strategischen Positionierung nach
wie vor das größte Potential für Wettbewerbsvorteile (vgl. Porter, 2001, S. 65f.).
3.3
Wettbewerbsvorteil Endkundenkontakt
Gegenwärtig werden bei den NTOs eine zunehmende Fokussierung auf den Endkunden
(vgl. MATHIESON, 1999, S. 7), aber im Bereich der Kommunikation gleichzeitig eine
schwerpunktmäßige Verlagerung in Richtung Internet beobachtet. Daher kann die Art
und Weise des Endkundenkontaktes einer NTO deutliches Abgrenzungspotential zur
Konkurrenz bieten und Alleinstellungsmerkmale hervorbringen. Der direkte und
persönliche Kundenkontakt ist die prominente Schnittstelle zwischen dem Kunden und
dem Unternehmen wobei das primäre Ziel bekannter Weise zumindest die Erfüllung der
Kundenerwartung ist, wenn nicht gar eine Übertreffung dieser. Um der zunehmenden
Multioptionalität der Endkunden gerecht zu werden und einen optimalen „Fit“ zur
Gesamtstrategie zu erzielen, sollte von der NTO ein Kommunikations-Mix angeboten
werden, der auf der einen Seite zur gewählten Unternehmensstrategie passt und auf der
anderen Seite dem Kunden ermöglicht, mit der NTO auf unterschiedlichen Wegen zu
kommunizieren. Da in der Markenstrategie der ÖW der österreichische Charme den
zentralen Wert darstellt, sollte dieser auch in der Kommunikation Niederschlag finden.
Am Ende der Diplomarbeitiv wird daher ein Ideenkonzept vorgestellt, welches der ÖW
als NTO helfen soll, sich im Sinne einer charmanten Positionierung im Ausland sichtbar
zu machen. Das Konzept „Info-Café Österreich“ kann insbesondere für Personen, die
noch relativ wenig Österreich-Erfahrung haben, Nutzen stiften und bei der Imagebildung
bzw. Neukundenakquirierung einen wertvollen Beitrag leisten. Vor einer Realisierung
dieses Konzeptes sollten sicherlich auch die übrigen Anspruchsgruppen kontaktiert und
in die Überlegungen mit einbezogen werden.
4.
Empfehlungen
Längerfristige Wettbewerbsvorteile werden NTOs also voraussichtlich nicht alleine
durch das Internet generieren können sondern vielmehr mittels einer strategischen
Ausrichtung und markenkonformen Integration ihrer kommunikativen Maßnahmen. Alle
9
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
Online-Aktivitäten sollten unter Berücksichtigung der Gesamtunternehmensstrategie
realisiert werden und auch laufend monitoriert bzw. evaluiert werden.
Vor dem Hintergrund des dichten Feldes an marketingbezogenen und koordinativen
Aufgaben, scheint die Frage einer Zweiteilung der touristischen Organisation auf
nationaler Ebene doch sehr dringlich zu sein und sollte auch in Österreich diskutiert
werden. Die Autorin erlaubt sich an dieser Stelle vier Vorschläge für die ÖW
anzuführen:
1) Zweiteilung: Das Andenken einer Zweiteilung der ÖW in bspw. „Österreich
Tourismus“ (für touristisches Marketing verantwortlich, z.B. als GmbH organisiert)
und „Österreichische Tourismus Vereinigung“ (für Koordination der einzelnen
touristischen Ebenen sowie der vier Dimensionen des State Brandings, z.B. als
Verein organisiert) erscheint sinnvoll.
2) Aufgaben-Organigramm: Um das komplexe Aufgabenfeld der TOs der
unterschiedlichen Ebenen besser zu koordinieren, sollten Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortlichkeiten möglichst bildhaft (grafisch) dargestellt und auch
dementsprechend kommuniziert werden. Im Bereich der Marketingstrategie wurde
vor kurzer Zeit seitens der ÖW bereits der Versuch gestartet, die nationale und
landesweite Ebene miteinander zu koordinieren: So genannte „Runde Tische
Marketing“ wurden initiiert, und stellen einen ersten, wertvollen Versuch dar,
touristische Marketingstrategien aufeinander abzustimmen, die hohe Qualität eines
„Urlaubes in Österreich“ für den Kunden einheitlicher zu kommunizieren.
3) Markenführung / Dachmarketing: Die sichtbare Marke (Logo) für das Produkt
„Urlaub in Österreich“, das Österreich-Ticket, ermöglicht derzeit nur fallweise einen
gemeinsamen Auftritt mit österreichischen Partner-Marken. Als „Dachmarke“ sollte
es jedoch eine effiziente Kommunikation gemeinsam mit anderen österreichischen
Tourismusmarken ermöglichen und den Kunden Orientierung, Sicherheit und
Vertrauen geben. Es gilt, nach Ansicht der Autorin, einen Weg zu suchen, der einen
gemeinsamen Auftritt von „Urlaub in Österreich“ und der jeweiligen einzelnen
Marke des österreichischen touristischen Anbieters ermöglicht.
4) Kundenkontakt: Um die Marktnähe der Markt Offices der ÖW im Bereich des
Endkundenkontaktes noch besser zu nützen, wurde ein Ideenkonzept in die
Diplomarbeit eingebettet, dessen Pilotprojekt in Prag (Markt Tschechische
Republik) sich im Anhang befindet. Dieses Konzept schlagt einen direkten,
persönlichen Kundenkontakt vor, auf den neben der strategischen Nützung
moderner IKT nicht zur Gänze vergessen werden sollte.
5.
Resümee
In diesem Beitrag wurde versucht, einige wichtige Inhalte der Diplomarbeit „Aufgaben
und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen in Anbetracht
der Entwicklungen im IKT-Bereich“ wiederzugeben, welche im August 2006 am
Management Center Innsbruck im Rahmen des Vollzeitstudiums „Unternehmensführung
in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft“ fertiggestellt wurde. Falls der Leser/die
Leserin Interesse an der vollständigen Fassung inkl. Ideenkonzept „Info-Café
Österreich“ ist, bittet die Autorin um Kontaktaufnahme: [email protected].
10
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen
Erkenntnisse & Impulse für NTOs:
Nur gut organisierte Regionen mit Destinations- und Markencharakter werden
überleben (vgl. LUFT, 2001, S. 64)
Die Public-Private-Partnership als Organisationsform kann die
Wettbewerbsfähigkeit einer Destination wesentlich unterstützen
Eine Abstimmung entlang der vertikalen Dienstleistungskette beim Produkt
„Urlaub“ kann zu einem besseren „FIT“, zu einem stimmigeren Markenerlebnis
des Kunden und somit zu einem „Seamless Customer Care“ führen. Damit können
im Vergleich zu horizontalen Markensystemen eine höhere Wirkung erzielt und
somit Wettbewerbsvorteile generiert werden
Eine integrierte Betrachtung drei weiteren Dimensionen des State Brandings
neben jener des touristischen Brands, kann ebenfalls Wettbewerbsvorteile
hervorbringen, wobei hier sicherlich langfristige Konzepte Beachtung finden
sollten (Bsp: Republic of South Africa)
Das Internet per se (als Technologie) wird eher nicht zu Wettbewerbsvorteilen im
Vergleich zur Konkurrenz führen, eine strategische Positionierung bzw. die
Implementierung des Internets in die Gesamtstrategie einer NTO aber sehr wohl.
In Anbetracht der Fülle an Aufgaben einer NTO bzw. der Organisation auf
unterschiedlichen Ebenen, gewinnen an Bedeutung: Koordination und
Kommunikation der Aufgaben, Klärung der Verantwortung; Frage der
Zweiteilung
6.
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Abrufdatum: 14.06.06
UNWTO (2004). Survey of Destinations Management Organizations – Report, April
2004. [Online]. Available:
http://www.world-tourism.org/projects/destination/DMO%20Final%20report.pdf,
Abrufdatum: 14.06.06
i
Quelle: Handelskammer Bremen (www.handelskammer-bremen.ihk24.de). Abrufdatum
30.06.06
ii
Recht kurios scheint der Autorin die Tatsache, dass (dies offenbarte sich durch eine
Anfrage im Rahmen der Diplomarbeit) nicht einmal die Executive Unit des ETC bewusst
zwischen einer NTO und NTA unterscheidet.
iii
Das erstmals im Jahre 1776 erschienene Werk “An Inquiry into the Nature and Causes
of the Wealth of Nations” von Adam Smith wird als Geburtsstunde der
Nationalökonomie angesehen. Seither sind die Wohlfahrt von Nationen und der
Wettbewerb unter Nationen zentrale Themen der Wirtschaftswissenschaften.
Vollversion anzufragen bei [email protected]
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