Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. Führung 4.0 – Wie die Digitalisierung Führung verändert Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller, Lehrstuhl für Strategie- und Organisation, Technische Universität München, München, Deutschland, Email: [email protected] Dr. Prisca Brosi, Lehrstuhl für Strategie- und Organisation, Technische Universität München, München, Deutschland, Email: [email protected] Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Lehrstuhl für Strategie- und Organisation, Technische Universität München, München, Deutschland, Email: [email protected] Abstract Die digitale Transformation wird zu tiefgreifenden Veränderungen von Geschäftsmodellen, Organisationen und Arbeitsgestaltung führen. Entsprechend werden auch gänzlich neue Anforderungen an Führungskräfte gestellt. Um diese veränderten Anforderungen greifbar zu machen haben wir eine großangelegte Befragung von ExpertInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und Politik durchgeführt, deren Ergebnisse wir in diesem Kapitel vorstellen. Dabei betonten die befragten ExpertInnen, dass durch die digitale Transformation die Abgabe von Macht von Führungskräften an Mitarbeitende zunehmen, die Wichtigkeit von beziehungsförderndem und coachenden Verhalten von Führungskräften gegenüber Mitarbeitenden steigen und Führungskompetenzen wie Agilität, Veränderungsmanagement und Führung auf Distanz eine stärkere Rolle einnehmen werden. Mitarbeiterleistungen werden transparenter und sollten von Führungskräften daher entsprechend ergebnisorientiert bewertet werden. Darüber hinaus wird durch die Digitalisierung auch mehr Druck auf Mitarbeitende entstehen, welchen Führungskräfte durch gesundheitsbewusste Führung abfedern sollten. Führung selbst wird insgesamt stärker technologisiert, d.h., durch digitale Tools unterstützt, werden. Diese Veränderungen von Führung werden am Beispiel von Organisationen verschiedener Größen und Branchen illustriert. Keywords: Digitalisierung, Führung, digitale Transformation, Führung 4.0 1 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. 1. Die digitale Transformation: Stürmische Zeitn für Organisationen Eine aktuelle ExpertInnenbefragung im Projekt „Digital Work Design – Turning Risks into Chances“ (Schwarzmüller, Brosi, & Welpe, 2016) an der Technischen Universität München, für die wir 58 Digitalisierungs-ExpertInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und Politik interviewt haben, zeigt auf, dass die digitale Transformation stürmische Zeiten für Organisationen verursachen wird: Sie verändert das Wettbewerbsumfeld für Unternehmen dramatisch und in rasendem Tempo – immer neue Wettbewerber entstehen, völlig neue, bis vor kurzem undenkbare Geschäftsmodelle entstehen. Die Basis, auf der viele Global Player über Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, nämlich ihre die Regulierungsdichte, Kapitalstärke und Kundenbasis, erodiert. So besitzen die größten Telefongesellschaften (Skype) beispielsweise keine eigene Telefon-Infrastruktur mehr, die am schnellsten wachsenden Kreditgeber (SocietyOne) haben kein eigenes Geld und die berühmtesten Medienunternehmen der Welt (Facebook, Twitter) erstellen selbst keine Inhalte. Daten werden zunehmend eine der wichtigsten Unternehmensressourcen und Wertschöpfungsprozesse verändern sich radikal. Anstatt die Wertschöpfungskette etablierter Unternehmen nachzubauen setzen sich die neuen Player an die attraktivste Stelle der Wertschöpfungskette – die mit direktem Kontakt zum Kunden. Die Digitalisierung führt nämlich auch dazu, dass individuelle Kundenbedürfnisse wichtiger werden, so dass Unternehmen ihr Angebot passgenauer auf spezifische Bedürfnisse Einzelner ausrichten (müssen). Dass Unternehmen gut darin beraten sind, dies auch umzusetzen, zeigt der Erfolg von Unternehmen, deren Strategie sich konsequent an Kundenbedürfnissen ausrichtet. Nicht umsonst stellt Amazon-Geschäftsführer Jeff Bezos in Management-Meetings einen leeren Stuhl in die Runde, der die Perspektive des Kunden repräsentieren soll. Das Projekt „Digital Work Design - Turning Risks Into Chances“ (www.dwd.wi.tum.de) wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert und am Lehrstuhl für Strategie und Organisation (Prof. Dr. Isabell M. Welpe) der Technischen Universität München durchgeführt. Das Ziel des Projekts ist es, ein umfassendes Modell zu entwickeln, das die Dimensionen digitalisierter Arbeit und Führung abbildet und zu untersuchen, welche Risiken und Chancen sich daraus für Organisationen und ihre Stakeholder ergeben. Anschließend sollen Einflussfaktoren auf Führungs- und Organisationsebene identifiziert werden, die dazu beitragen, dass identifizierte Risiken in Chancen verwandelt werden können. Neben diesen veränderten Wettbewerbsstrukturen und neuen Geschäftsmodellen wandeln sich auch Wertschöpfungsprozesse innerhalb von Organisationen drastisch. Ein von der deutschen Telekom gemeinsam mit der Universität St. Gallen verfasstes Thesenpapier (Telekom, 2015), für das ExpertInnen aus verschiedensten Branchen befragt wurden, zeigt diesen Wandel im Detail auf. Eine zentrale These ist die „Auflösung der Organisation“, die sich auf viele Arten und Weisen äußert. Die erste ist, dass Wertschöpfung immer mehr in Netzwerken erfolgt, die sich über Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinweg erstrecken. So arbeitet beispielweise die M&A-Beratung Beyond the Deal bereits mit einem globalen Pool von Associates, die zwar fest mit ihr verbunden, aber auch frei für andere Unternehmen tätig sind. Auch werden zunehmend externe Mitarbeiter in Wertschöpfungsprozesse 2 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. eingebunden. Hochqualifizierte Fachkräfte werden bedarfsgerecht beauftragt und sogenannte „Clickworker“ übernehmen Aufgaben, mit denen bisher festangestellte Mitarbeitende betraut waren. In manchen Fällen werden Aufgaben sogar unentgeltlich von Externen gelöst. So nutzt beispielsweise Bosch regelmäßig Hackathons, bei denen externe Computerspezialisten der Herausforderung willen für ein Wochenende zusammenkommen, um Lösungen für von Bosch vorgegebene Themenstellungen zu erarbeiten. Dabei stehen solche Hackathons oftmals unter dem Motto „Hack the organization“ – es geht also weniger um IT-Lösungen, sondern um die Generierung neuartiger Organisationskonzepte sowie um Prozess- und Produktinnovationen. Insbesondere für die Generierung von Innovation werden darüber hinaus selbst Kunden in Wertschöpfungsprozesse mit einbezogen. Auf der „Tchibo Ideas“-Plattform werden Kunden beispielsweise systematisch in die Generierung von neuen Produkten eingebunden. Sie werden dazu ermutigt, eigene Produktvorschläge einzubringen, so dass Probleme, mit denen die Kunden in ihrem Alltag regelmäßig konfrontiert sind, zu neuen Produktideen für Tchibo führen können. Neu entwickelte Designs werden zudem auf der Homepage zur Abstimmung gestellt – so bekommt Tchibo schnell ein Gefühl dafür, welches Produkt sich verkaufen und welches eher zum Ladenhüter werden wird. Darüber hinaus wandelt sich auch die Art und Weise, wie Menschen in Unternehmen arbeiten. Durch die beschriebene Einbringung von externen Mitarbeitenden aber auch durch die digitale Erbringung von Arbeitsleitung sind Mitarbeitende zunehmend nicht nur zeitlich sondern auch räumlich flexibel. So können Mitarbeitende gemäß der Telekom-Studie (Telekom, 2015) zunehmend von jedem Ort der Welt aus arbeiten, so dass der physische Arbeitsplatz an Bedeutung verliert beziehungsweise sich seine Bedeutung hin zu einem sozialen Ankerpunkt für zwischenmenschliche Interaktion und Netzwerken verschiebt. Mit der räumlichen und zeitlichen Flexibilität von Mitarbeitenden geht auch die Vermischung der Grenze zwischen Beruflichem und Privatem einher. Mitarbeitende können und müssen daher die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zunehmend selbst gestalten. Neben diesen Veränderungen in der Organisation von Unternehmen zeigt die Telekom-Studie (Telekom, 2015) auch einen gravierenden Wandel in den eigentlichen Arbeitsinhalten. Durch die zunehmende Automatisierung von Prozessen verlagern sich die Tätigkeiten von Mitarbeitenden oftmals vom „Ausführen zum Überwachen“. Routinearbeiten und belastende Tätigkeiten werden immer weiter ersetzt. Auf der anderen Seite nehmen kognitiv fordernde und kreative Arbeiten sowie Dienstleistungen, welche komplexe zwischenmenschliche Interaktionen erfordern, zu. Auf Grund der Zunahme dieser komplexen Arbeitsinhalte und den resultierenden kontinuierlichen Veränderungen wird von Mitarbeitenden immer mehr erwartet, dass sie sich flexibel und agil an die resultierenden ständig neuen Anforderungen anpassen können. Dies führt indirekt auch dazu, dass Mitarbeitende sich immer stärker weiterbilden und zu kontinuierlichem Lernen bereit sein müssen. In Anbetracht dieser Veränderungen in der Organisation und den Inhalten und Formen von Arbeit und Zusammenarbeit durch die digitale Transformation werden sich auch neue Anforderungen an Führungskräfte ergeben. Dies ist nicht überraschend, da eine zentrale Aufgabe von Führungskräften in der Koordination von Arbeit in Unternehmen besteht. Führungskräfte sind somit unmittelbar an der erfolgreichen Umsetzung der beschriebenen Veränderungen in der Organisation von Arbeit beteiligt und mit für diese verantwortlich. Auch verändert sich durch die beschriebenen Änderungen in den Inhalten der Arbeit die Rolle von Führungskräften in Unternehmen und sie sind, neben Mitarbeitenden selbst, mit für die immer relevanter werdende Weiterbildung und das Lernen von Mitarbeitenden verantwortlich. Aus diesem Grund haben wir im Rahmen der eingangs dargestellten ExpertInnenbefragung im Projekt „Digital Work Design – Turning Risks into 3 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. Chances“ (Schwarzmüller et al., 2016) auch spezifisch die erwarteten Veränderungen für Führungskräfte erfragt, deren Ergebnisse wir im Folgenden vorstellen. 2. Implikationen für Führung im digitalen Zeitalter Im Rahmen der ExpertInnenbefragung (Schwarzmüller et al., 2016) ergaben sich die folgenden acht zentralen Veränderungen von Führung durch die Digitalisierung: Die zentralen Veränderungen von Führung im digitalen Zeitalter Veränderte Einflussmöglichkeiten von Führungskräften (Abgabe von Macht, Demokratisierung) 89 Erhöhte Bedeutung beziehungsförderlichen Verhaltens (Coaching, Enabling, Vernetzung) 62 Erhöhte Kompetenzanforderungen (Agilität, Veränderungsmanagement, Führung auf Distanz) 57 Ergebnisorientierte Leistungsbewertung und Performance Management 22 Verstärktes Gesundheits- und Wellbeingmanagement bei Mitarbeitenden 19 Zunehmende Technologisierung von Führung 18 Zunehmender Druck auf Führungskräfte 14 Vermehrte Weiterbildung von Mitarbeitenden 8 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Nennungshäufigkeit durch die ExpertInnen; Mehrfach-Nennungen möglich Abbildung 1: Zentrale Veränderungen von Führung durch die Digitalisierung; Antworten von 44 DigitalisierungsexpertInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und Politik 2.1. Veränderte Einflussmöglichkeiten von Führungskräften Durch die mit Digitalisierung einhergehende Komplexitätserhöhung ist es für Führungskräfte zunehmend schwer, das für eine Aufgabenstellung relevante Wissen zu besitzen, um Mitarbeitende im Detail anleiten und kontrollieren zu können. Daher müssen Mitarbeitende stärker denn je von Führungskräften dazu befähigt werden, selbstständig zu arbeiten. Führungskräfte müssen daher lernen, Macht abzugeben und Eigenverantwortung sowie Autonomie bei ihren Mitarbeitenden zu fördern. Dies erfordert zunächst einmal Vertrauen in die eigenen Mitarbeitenden. Eine Vielzahl von Unternehmen hat die Bedeutung von verteilter Führung (also der Übertragung von Führungsfunktionen auf Mitarbeitende) bereits erkannt. Bei W. L. Gore beispielsweise gibt es keine festen Führungskräfte – es führt jeweils die- oder derjenige, welche(r) für die aktuelle Aufgabenstellung die höchste Kompetenz hat. Bei Buurtzorg, einem dänischen Dienstleister für mobile Pflege, sind Teams von maximal 12 Pflegekräften eigenverantwortlich für die Versorgung ihrer Patienten verantwortlich. Das Unternehmen ist von 4 Mitarbeitenden in 2006 auf mittlerweile über 4 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. 8.000 Mitarbeitende angewachsen. Eine aktuelle Studie (Drescher, Korsgaard, Welpe, Picot, & Wigand, 2014) konnte wiederrum zeigen, dass verteilte Führung nicht nur Vertrauen erfordert sondern dieses auch generiert: Je mehr Führung in virtuellen Teams zwischen den Teammitgliedern verteilt war, desto mehr Vertrauen entwickelte sich zwischen diesen – was auf längere Sicht wiederrum zu einer besseren Teamleistung führte. Zudem wird durch die Digitalisierung auch eine stärkere Partizipation von Mitarbeitenden sowie eine zunehmende Demokratisierung von Unternehmen ermöglicht und von Führungskräften gefordert. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte Strukturen einführen, „die allen Mitgliedern einer Organisation Einfluss auf das Unternehmen, die Arbeit im Unternehmen und die Formen der Zusammenarbeit gewähren“ (Welpe, Tumasjan, & Theurer, 2015, S. 79f). Dazu zählt beispielsweise, dass Mitarbeitende an (strategischen) Entscheidungen beteiligt werden, ihre Führungskräfte selbst wählen können, aber auch, dass sie finanziell am Unternehmen beteiligt sind. Eine kürzlich mit 1.000 deutschen Arbeitnehmenden durchgeführte Studie (Boes, Sattelberger, & Welpe, 2015) demonstriert, dass sowohl die Mitbestimmung der Unternehmensstrategie als auch die Wahl der eigenen Führungskraft generell als attraktiv gesehen werden. Auch andere Facetten organisationaler Demokratie, wie beispielsweise die Mitgestaltung betrieblicher Rahmenbedingungen durch Ausschüsse oder eine hohe Arbeitsgestaltungsautonomie, werden überaus positiv bewertet. Das Software-Unternehmen Haufe-umantis ist ein gutes Beispiel für organisationale Demokratie: Hier wählen Mitarbeitende ihre Führungskräfte – und setzen sie wieder ab, wenn sie mit deren Führungsleistung nicht zufrieden sind. Front, ebenfalls ein SoftwareUnternehmen, verwirklicht Demokratisierung über Transparenz und macht die beruflichen Posteingänge und Social Media-Accounts seiner Mitarbeitenden und Führungskräfte für alle anderen öffentlich. Bei der vorgestellten Abgabe von Verantwortung an Mitarbeitende ist es nicht überraschend, dass die ExpertInnen auch die zunehmende Bedeutung von Inspiration, Motivation und Vorbildfunktion von Führungskräften betonten. Diese müssen nicht nur das ausgediente Command-and-Control als Führungsprinzip ersetzen. Die jüngere Generation der Arbeitnehmenden sucht auch verstärkt einen Sinn in ihrer Arbeit – diesen Sinn gilt es als Führungskraft auch nach außen hin zu transportieren und mit besten Wissen und Gewissen vorzuleben. In Übereinstimmung damit identifizierte die Global Chief Executive Officer Study (IBM, 2012), für die mehr als 1.700 CEOs in 64 Ländern interviewt wurden, inspirative Führung als eine der Top-Anforderung an Führungskräfte der Zukunft. 2.2. Erhöhte Bedeutung beziehungsförderlichen Verhaltens In Anbetracht der Tatsache, dass die Digitalisierung einen umfassenden Transformationsprozess darstellt, der viel von Mitarbeitenden fordert, ist es nicht verwunderlich, dass von den ExpertInnen des Weiteren die steigende Bedeutung beziehungsförderlichen Führungsverhaltens betont wurde. Durch die hohe Mobilität von Arbeitnehmenden in der digitalen Arbeitswelt aber auch im Einklang mit der beschriebenen Abgabe von Macht müssen Führungskräfte stärker in Vertrauens- und Loyalitätsaufbau investieren, anstatt diese für Unternehmen überaus wichtigen Faktoren für gegeben zu halten. Insgesamt muss Führung sich mehr denn je an Mitarbeitenden orientieren und deren individuelle Bedürfnisse berücksichtigen. Dies gilt natürlich gerade für Top-Talente, auf deren Innovationspotential und Leistung Unternehmen im digitalen Zeitalter besonders angewiesen sind. Dies kann sogar in einen „Structure Follows 5 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. Talent“ Ansatz münden, in dem die Organisation um die Talente „herumgebaut“ wird. Dabei spielt auch die Vermittlung von Wertschätzung eine wichtige Rolle. Darüber hinaus wurde von den befragten ExpertInnen auch die Neudefinition von Führung als Coaching und Enabling in den Vordergrund gestellt. Dabei bieten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Unterstützung an, zeigen sich für deren persönliche wie fachliche Entwicklung verantwortlich und stellen sicher, dass ihre Mitarbeitenden alle Ressourcen zur Verfügung haben, um erfolgreich agieren zu können. In Verbindung mit dieser Führungsfunktion steigt auch die Bedeutung von eigenem Networking und der Vernetzung von Mitarbeitenden an, denn gute Kontakte sind nötig, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden befähigen möchten. Durch die zunehmende Arbeit in Teamstrukturen und über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg gehört es zudem zu einer erfolgreichen Führung im digitalen Zeitalter, aktiv in Teambuilding zu investieren und Kollaborationen zwischen Mitarbeitenden zu fördern. Nur so lassen sich Bereichsegoismen und Silodenken abbauen und Innovation maximieren. In Summe scheint eine stärker beziehungsorientierte Führung auch in Anbetracht einer Studie von Gallup aus dem Jahr 2013 sinnvoll. Diese zeigt auf, dass jeder sechste Arbeitnehmende in Deutschland bereits innerlich gekündigt hat. Fehlendes Interesse der eigenen Führungskraft an ihren Mitarbeitenden, zu geringe individuelle Förderung, mangelnde Wertschätzung und wenig konstruktives Feedback wurden als Hauptgründe für diesen frappierenden Befund genannt. 2.3. Erhöhte Kompetenzanforderungen an Führungskräfte Wie für Mitarbeitende allgemein beeinflusst die Digitalisierung auch das nötige Kompetenzprofil von Führungskräften in verschiedenen Dimensionen maßgeblich. Dadurch, dass Mitarbeitende ihren Arbeitsalltag flexibler gestalten und im Homeoffice oder Café arbeiten können, aber auch weil Konzerne immer internationaler werden und Teams rund um den Globus verstreut sind, wird Führung auf Distanz immer relevanter. Teams zu koordinieren und zu steuern, mit denen man sich nicht einfach kurz face-to-face treffen kann, bringt Herausforderungen mit sich, beispielsweise eine höhere Notwendigkeit von „Zeitzonenmanagement“ oder die Frage, über welche Kanäle gerade schwierige Themen an die Teammitglieder kommuniziert werden sollten. Auch der Aufbau von Loyalität und Bindung zwischen den oft weit voneinander entfernten Teammitgliedern stellt besondere Anforderungen an Führungskräfte. Durch die notwendige Kommunikation über verschiedene Medien spielen bei Führung auf Distanz auch die IT-Kompetenzen von Führungskräften eine Rolle. Mit der Führung auf Distanz, aber auch mit der eingangs dargestellten Zusammenarbeit über Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinweg, geht ebenfalls einher, dass Führungskräfte im digitalen Zeitalter häufiger diverse Teams führen. Studien zeigen, dass diverse Teams kreativere Leistungen vollbringen und eine höhere finanzielle Performance erzielen können (Miller & Triana, 2009; Post & Byron, 2015). Dies geht darauf zurück, dass Mitglieder diverser Teams unterschiedliche Blickwinkel und Herangehensweisen pflegen – ein Faktor, der jedoch auch erhöhtes Konfliktpotential mit sich bringt. Um die Vorteile von Diversität, d.h. Innovation und Leistung, abschöpfen zu können, müssen Führungskräfte diese daher aktiv managen. Dadurch nimmt für Führungskräfte diverser Teams auch die Bedeutung von interkulturellen und sprachlichen Kompetenzen zu. 6 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. Eine weitere Kompetenz, die in Zukunft für Führungskräfte an Bedeutung gewinnt, ist es, (auch disruptive) Veränderungen zu initiieren. Dies folgt insbesondere aus der verstärkten Wettbewerbssituation und der daraus resultierenden Notwendigkeit, bewährte Geschäftsmodelle kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen. Wie es Hermann Simon, Vorstandsvorsitzender des Beratungsunternehmens Simon-Kucher & Partners, einmal formulierte: „Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden“ (Simon, 2000, S. 269). Entsprechend nimmt auch die Bedeutung von Agilität und Flexibilität für Führungskräfte zu. Zuletzt wird es auf Grund dessen, dass das Marktumfeld durch die Digitalisierung volatiler und somit weniger berechenbar wird, immer wichtiger für Führungskräfte, mit Unsicherheit und Komplexität umgehen zu können. Dies erfordert eine hohe Risikotoleranz und -akzeptanz. 2.4. Ergebnisorientierte Leistungsbewertung und Performance Management Die Digitalisierung der Arbeitswelt bedeutet auch, dass die Art und Weise, auf welche die Leistungen von Mitarbeitenden durch Führungskräfte bewertet und gemanagt werden, sich verändern. Zunächst einmal wird die Arbeitsleistung von Mitarbeitenden durch digitale Tools immer transparenter. Viele Dienstleistungsunternehmen nutzen beispielsweise bereits automatisierte Systeme, die ihren Sachbearbeitern ähnlich eines Ampelsystems in grün, gelb und rot signalisieren, wie lange eine Kundenanfrage bereits in ihrem Posteingang liegt. Ist eine Kundenanfrage rot markiert bekommt der Vorgesetzte eine Meldung und kann bei Bedarf intervenieren. Die bei der Erledigung von Aufgaben anfallenden Meta-Daten (z.B. bezüglich der Dauer bis zur erfolgten Rückmeldung) ermöglichen zudem einen deutlich leichteren Vergleich zwischen verschiedenen Mitarbeitenden. Die Tatsache, dass Mitarbeitende durch digitale Tools zu flexiblen Zeiten und an flexiblen Orten arbeiten können, beeinflusst darüber hinaus, welche Kriterien Führungskräfte zur Leistungsbewertung heranziehen können. Während das Engagement und die Leistung von Mitarbeitenden in Unternehmen mit klassischer Präsenzkultur zu einem gewissen Grad über die Anwesenheit am Arbeitsplatz approximiert werden konnte, ist dies bei flexiblen Arbeitsmodellen nicht mehr möglich. Führungskräfte müssen daher eine höhere Ergebnisorientierung an den Tag legen, bei der weniger die Frage zählt, wie viel Zeit und Ressourcen investiert wurden, als die Frage, wie erfolgreich der Ressourceneinsatz letztendlich war. Dies beeinflusst naturgemäß auch die Inzentivierung von Mitarbeitenden, da Anreize und Belohnungen sich mehr als bislang an den erzielten, objektiv quantifizierbaren Ergebnissen orientieren werden. So besteht die Gefahr, dass gerade schwer messbares, aber für Organisationen überaus wertvolles Verhalten, wie organisationales Hilfeverhalten, in Zukunft zu wenig honoriert werden. 2.5. Verstärktes Gesundheits- und Wellbeingmanagement bei Mitarbeitenden Wie eingangs beschrieben bringt die Flexibilität von Arbeit und die damit verbundene Vermischung von Arbeit und Privatem nicht nur Gestaltungspotentiale mit sich, sondern birgt auch einen zusätzlichen Stressfaktor. Eine Studie der Techniker Krankenkasse (2013) stellte fest, dass 6 von 10 Deutschen sich am Arbeitsplatz gestresst fühlen. Nach den Gründen gefragt nannten die Befragten viele Faktoren, die durch die Digitalisierung noch verstärkt werden: Häufige Arbeitsunterbrechungen (z.B. durch Emails), Informationsflut, ungenaue Arbeitsaufträge sowie eine gefühlte „ständige“ Erreichbarkeit. Der Blick auf diese Befunde 7 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. unterstreicht das Ergebnis der ExpertInnenbefragung, dass Führungskräfte im digitalen Zeitalter besonderen Wert auf Gesundheits- und Wellbeingmanagement bei ihren Mitarbeitenden legen sollten. Dazu gehört das Ermöglichen neuer Arbeitszeit- / Arbeitsortmodelle, welches das Verfolgen individueller Lebensziele vereinfacht und zu einer besseren Work-Life-Balance beitragen kann. Damit flexible Arbeitsmodelle jedoch nicht dazu führen, dass Mitarbeitende sich genötigt fühlen, rund um die Uhr zu arbeiten, ist es zudem zentral, dass Führungskräfte Erwartungen hinsichtlich der Erreichbarkeit ihrer Mitarbeitenden klar kommunizieren und diese auch selbst vorleben, beispielsweise indem sie ihre Angestellten nach bestimmten Uhrzeiten oder am Wochenende nicht (mehr) mobil kontaktieren. Der Automobilbauer Volkswagen machte Schlagzeilen, als er in diesem Sinne veranlasste, dass die Weiterleitungen von E-Mails auf die Blackberry-Handys der nicht in Führungspositionen beschäftigten Mitarbeitenden nach Feierabend abgeschaltet werden. Auch wurde von den befragten ExpertInnen eine höhere Verantwortung von Führungskräften für die Gesundheit ihrer Angestellten betont. Dazu gehört der Schutz vor Überlastung und das Achten auf die Work-Life-Balance und die Ausgeglichenheit von Mitarbeitenden. Ein Unternehmen, dass die Gesundheit und das Wohlergehen in Zukunft mehr in den Vordergrund stellen will, ist der Technologieriese Samsung. Bislang nicht unbedingt für seine entspannte Arbeitskultur bekannt, möchte dieser nun die Überstunden seiner Mitarbeitenden abbauen und eine bessere Work-Life-Balance für diese erzielen. Software-Unternehmen wie Moz und FullContact bezahlen Mitarbeitende dafür, die ihnen zustehenden Urlaubstage auch wirklich in Anspruch zu nehmen, Netflix (Video-Streaming) und Hubspot (Software) bieten unbegrenzte (unbezahlte) Urlaubstage an, damit Mitarbeitende sich erholen können. Die Robert Bosch GmbH wurde 2016 für ihr Konzept „Lebensphasenorientiert arbeiten“, das Mitarbeitenden insgesamt mehr als 100 Möglichkeiten anbietet, sich beruflich wie privat zu verwirklichen (z.B. durch Homeoffice-Optionen, Job-Sharing-Möglichkeiten & auf Betreuungszeiten abgestimmte Familienarbeitsplätze), mit dem XING New Work Award ausgezeichnet. 2.6. Zunehmende Technologisierung von Führung In Übereinstimmung mit der zunehmenden Automatisierung von Arbeit wird laut den befragten ExpertInnen auch Führung immer weiter technologisiert. So ist es für Führungskräfte erforderlich, immer stärker über neue Medien wie Messaging-Dienste und Chats mit ihren Mitarbeitenden zu interagieren. Dies gilt vor allem dann, wenn Mitarbeitende aus der Distanz geführt werden oder schnelle Rückmeldungen erforderlich sind. Auch werden Führungskräfte durch neue technische Tools (wie Assistenzsysteme, virtuelle Kollaborationstools oder Führungsinformationssysteme) zunehmend in ihrer Tätigkeit unterstützt. Diese Tools dienen beispielsweise der Talententwicklung und -beurteilung, der Sammlung und Interpretation großer Datenmengen sowie der Entscheidungsfindung. In einem gewissen Grad mag es sogar zu einer vollständigen Automatisierung von Führungsaufgaben kommen – auch wenn die befragten ExpertInnen in dieser Hinsicht zurückhaltend waren. 2.7. Zunehmender Druck auf Führungskräfte 8 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. So, wie viele Mitarbeitende sich durch gewisse Elemente der digitalisierten Arbeitswelt gestresst zu fühlen scheinen (Techniker Krankenkasse, 2013), steigt im Rahmen der Digitalisierung auch der Druck auf Führungskräfte. Dies resultiert vor allem aus einer deutlichen Beschleunigung des Arbeitsalltags, die sich durch erhöhten Wettbewerb, eine hohe Notwendigkeit zu kontinuierlicher Transformation sowie neue Kommunikationsmedien ergibt. Führungskräfte kommen immer mehr unter den Druck, schnell reagieren und proaktiv handeln zu müssen. Ebenso wie Mitarbeitende sind Führungskräfte in der digitalen Welt immer länger und in immer mehr (privaten) Situationen erreichbar, sie führen quasi „rund um die Uhr“. Häufig wird eine solche Verfügbarkeit auch von außen, wie beispielsweise durch Kunden und Geschäftspartner, erwartet. Insgesamt ist daher mit erhöhtem Stress für Führungskräfte zu rechnen, welcher eine hohe Belastbarkeit als Grundvoraussetzung von Führung unverzichtbar macht. 2.8. Vermehrte Weiterbildung von Mitarbeitenden Um mit den Veränderungen durch die digitale Transformation Schritt halten zu können müssen Mitarbeitende wie beschrieben kontinuierlich und mehr denn je weiter qualifiziert werden. Dies bezieht sich natürlich auf die Förderung von IT-Kompetenzen, aber auch auf die Stärkung von Fähigkeiten zum Selbstmanagement, welche Mitarbeitende bei ihrer vermehrt eigenverantwortlichen Arbeit unterstützen kann. Die zielgenaue und individuelle Weiterbildung ist damit auch zunehmend in der Verantwortung von Führungskräften. 3. Fazit Wie dieses Kapitel zeigt wird die digitale Transformation zu tiefgreifenden Veränderungen von Geschäftsmodellen, Organisationen und Arbeitsgestaltung führen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie zunehmend Macht abgeben und demokratischer führen müssen. Damit geht einher, dass sie ihre Mitarbeitenden durch beziehungsorientiertes Verhalten, Coaching und Vernetzung dazu befähigen, autonom und eigenverantwortlich zu agieren. Darüber hinaus wird die Digitalisierung auch die für Führungsaufgaben nötigen Kompetenzen verändern – so werden beispielsweise Agilität, Veränderungsbereitschaft und Führung auf Distanz wichtiger. Die Digitalisierung führt zudem dazu, dass Mitarbeiterleistungen für Führungskräfte transparenter sind und Anwesenheit am Arbeitsplatz weniger als Proxy für Leistung genutzt werden kann als bisher. Ergebnisorientierung spielt daher eine größere Rolle. Um zu verhindern, dass Mitarbeitende durch den im Rahmen der Digitalisierung ansteigenden Druck in ihrer Produktivität gehindert werden, sollten sich Führungskräfte der Bedeutung von gesundheitsbewusster Führung bewusst werden. Führung selbst wird stärker technologisiert, d.h., durch digitale Tools unterstützt, werden. Aus diesen Veränderungen folgt, dass sich das klassische Verständnis von Führung insgesamt wandeln sollte, um eine erfolgreiche Gestaltung der digitalen Transformation durch Organisationen sicherstellen zu können. 9 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. 4. Literatur Boes, A., Sattelberger, T., & Welpe, I. (2015). Umfrage zu demokratischen Organisationsund Führungsprinzipien. München: Technische Universität München. Drescher, M. A., Korsgaard, M. A., Welpe, I. M., Picot, A., & Wigand, R. T. (2014). The dynamics of shared leadership: Building trust and enhancing performance. Journal of Applied Psychology, 99(5), 771–783. Gallup (2013). State of the global workplace. Employee engagement insights for business leaders worldwide. Washington: Gallup, Inc. IBM (2012). Führen durch Vernetzung. Ergebnisse der Global Chief Executive Officer (CEO) Study. Ehningen: IBM Corporation. Miller, T., & del Carmen Triana, M. (2009). Demographic diversity in the boardroom: Mediators of the board diversity–firm performance relationship. Journal of Management Studies, 46(5), 755–786. Post, C., & Byron, K. (2014). Women on boards and firm financial performance: A metaanalysis. Academy of Management Journal, 58(5), 1546–1571. Schwarzmüller, T., Brosi, P., & Welpe, I. M. (2016). Digital Work Design – Wie die Digitalisierung Geschäftsmodelle, Arbeit und Führung verändert. München: Technische Universität München. Simon, H. (2000). Geistreiches für Manager. Frankfurt: Campus Verlag. Techniker Krankenkasse (2013). Bleib locker, Deutschland! TK-Studie zur Stresslage der Nation. Hamburg: Techniker Krankenkasse. Telekom (2015). Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen. Abgerufen von https://www.telekom.com/medien/konzern/285970 (Stand: 06.05.2016). Welpe, I. M., Tumasjan, A., & Theurer, C. (2015). Der Blick der Managementforschung. In T. Sattelberger, I. M. Welpe & A. Boes (Eds.), Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft (pp. 89-103). Freiburg: Haufe. Förderhinweis: Das diesem Kapitel zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 16I1644 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autorinnen. 10 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. Zu den Autorinnen: Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation der Technischen Universität München. Im vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projekt „Digital Work Design Turning Risks Into Chances“ forscht sie zu den Themen Arbeitsgestaltung, Führung und Geschäftsmodelle in der digitalisierten Welt. Im Rahmen ihrer Promotion beschäftigt sie sich darüber hinaus mit Emotionen bei Führungskräften sowie mit erfolgreicher Personalauswahl und –beurteilung. Sie ist zudem als freiberufliche Trainerin tätig. Vor ihrer Tätigkeit am Lehrstuhl für Strategie und Organisation studierte sie Psychologie an der Universität Regensburg und absolvierte eine Coaching-Ausbildung. Dr. Prisca Brosi Dr. Prisca Brosi ist Habilitandin und Post-Doc am Lehrstuhl für Strategie und Organisation der Technischen Universität München. Im Projekt „Digital Work Design - Turning Risks Into Chances“ konzentriert sich ihre Forschung auf die Themen Arbeitsgestaltung und Führung in der digitalisierten Welt. Außerdem beschäftigt sie sich mit Führungs- und Managementsystemen in Unternehmen und richtet dabei einen besonderen Fokus auf Emotionen. Sie hat zum Einfluss von positiven Emotionen auf Verhalten und Führung am Lehrstuhl für Strategie und Organisation promoviert. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Technischen Universität Karlsruhe begann sie ihr Berufsleben als Beraterin der Boston Consulting Group. Prof. Dr. Isabell M. Welpe Prof. Dr. Isabell M. Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München und Direktorin des Bayerischen Staatinstituts für Hochschulforschung und Hochschulplanung. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategie, Führung und Innovation sowie der Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft. Aktuelle Projekte von Prof. Dr. Isabell M. Welpe beschäftigen sich vor allem mit dem digitalen Wandel von Unternehmen und der Arbeitswelt und der Zukunft von Führung, Arbeits- und Organisationskonzepten unter diesem Einfluss. So veröffentlichte sie Studien und Arbeiten aus dem Projekt „The Future of Work and Life Design“, „Social Media as Information Markets“ sowie der Veränderung der Geschäftsmodelle in (Medien)organisationen als Folge der Digitalisierung. Prof. Welpe ist u.a. Vorstandsmitglied im Center for Digital Technology & Management (CDTM) und Mitglied im „Münchner Kreis“ sowie Angehörige weiterer Beiräte. Sie ist zudem wiederholter Speaker auf der Digital Life Design (DLD) Konferenz und durch die Zeitschrift Capital als Top 40 unter 40 der „digitalen Elite“ gelistet. Prof. Dr. Isabell M. Welpe studierte Management an der LudwigMaximilians-Universität in München, Deutschland und am Massachusetts Institute of Technology, Boston, USA. Sie beendete ein zusätzliches Masterstudium an der London School of Economics vor der Promotion an der Universität Regensburg mit Forschungsaufenthalt an der University of California at Berkeley. Sie war als Gastprofessorin an der Keck Graduate Institute, Claremont, USA und als promovierte wissenschaftliche 11 Forthcoming in Hildebrandt, A. (Ed.), CSR und Digitalwirtschaft. Berlin Heidelberg: Springer. Do not circulate without permission. Mitarbeiterin an der Carlson School of Management an der University of Minnesota tätig. Bevor sie den Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München übernommen hat, arbeitete sie am Max-Planck-Institut für Ökonomik. 12
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