SWR2 Wissen

SWR2 MANUSKRIPT
ESSAYS FEATURES KOMMENTARE VORTRÄGE
SWR2 Wissen
Meinen Chef wähl' ich mir selbst!
Neue Formen der Mitbestimmung
Von Michael Risel
Sendung: Dienstag, 22. November 2016, 8.30 Uhr
Redaktion: Martin Gramlich
Regie: Autorenproduktion
Produktion: SWR 2016
Bitte beachten Sie:
Das Manuskript ist ausschließlich zum persönlichen, privaten Gebrauch bestimmt. Jede
weitere Vervielfältigung und Verbreitung bedarf der ausdrücklichen Genehmigung des
Urhebers bzw. des SWR.
Service:
SWR2 Wissen können Sie auch als Live-Stream hören im SWR2 Webradio unter
www.swr2.de oder als Podcast nachhören: http://www1.swr.de/podcast/xml/swr2/wissen.xml
Die Manuskripte von SWR2 Wissen gibt es auch als E-Books für mobile Endgeräte im
sogenannten EPUB-Format. Sie benötigen ein geeignetes Endgerät und eine entsprechende
"App" oder Software zum Lesen der Dokumente. Für das iPhone oder das iPad gibt es z.B.
die kostenlose App "iBooks", für die Android-Plattform den in der Basisversion kostenlosen
Moon-Reader. Für Webbrowser wie z.B. Firefox gibt es auch sogenannte Addons oder
Plugins zum Betrachten von E-Books:
Mitschnitte aller Sendungen der Redaktion SWR2 Wissen sind auf CD erhältlich beim SWR
Mitschnittdienst in Baden-Baden zum Preis von 12,50 Euro.
Bestellungen über Telefon: 07221/929-26030
Bestellungen per E-Mail: [email protected]
Kennen Sie schon das Serviceangebot des Kulturradios SWR2?
Mit der kostenlosen SWR2 Kulturkarte können Sie zu ermäßigten Eintrittspreisen
Veranstaltungen des SWR2 und seiner vielen Kulturpartner im Sendegebiet besuchen.
Mit dem Infoheft SWR2 Kulturservice sind Sie stets über SWR2 und die zahlreichen
Veranstaltungen im SWR2-Kulturpartner-Netz informiert.
Jetzt anmelden unter 07221/300 200 oder swr2.de
MANUSKRIPT
Musik (Interpret: Tilman Rossmy Titel: Raus aus diesem Büro)
(Hey Schatz ich wünsch dir so / dass du deinen Weg rausfindest aus diesem Büro)
O-Ton Andreas Boes:
„Ich glaube tatsächlich, dass wir über eine neue Humanisierung der Arbeit
nachdenken sollten. Also eine Idee neu auflegen sollten, nämlich dass man eine
bewusste, auf den Menschen und seine Bedürfnisse gerichtete Form des
Wirtschaftens braucht.“
Musik
O-Ton Andranik Tumasjan:
„Und da ist Demokratisierung einfach ein Trend, weil man mitbestimmen kann, zum
Beispiel Mitbestimmung der Unternehmensstrategie bis hin zu Mitbestimmung, wer
soll in meinem Team arbeiten oder wer soll mein Chef sein.“
O-Ton Britta Rehder:
„Wir sehen das ja im politischen System, dass die Bedeutung direktdemokratischer
Instrumente kontinuierlich steigt. Und das Interesse der Bürgerinnen und Bürger
daran sehr groß ist. Also warum sollte man das nicht auch im Betrieb zur Anwendung
bringen.“
Musik (Raus aus diesem Büro / Rein in die Welt / Also halt deine Augen offen)
Atmo Hinterhof
Ansage:
Meinen Chef wähl' ich mir selbst! – Neue Formen der Mitbestimmung.
Eine Sendung von Michael Risel.
Sprecher:
Berlin – ein Hinterhof im Szeneviertel Prenzlauer Berg. Hier, im vierten Stock eines
Backsteingebäudes, hat die Firma Qudosoft ihren Sitz. Rund dreißig Beschäftigte
entwickeln Computer-Software – seit knapp zwei Jahren ist auch Pablo Rustige als
Programmierer mit dabei.
O-Ton Pablo Rustige:
Demokratie für mich bedeutet, dass das Individuum Einfluss aufs Ganze hat,
letztendlich. In unserem Fall jetzt der Mitarbeiter Einfluss aufs gesamte Unternehmen
hat.
Sprecher:
Bei Qudosoft entscheiden die Mitarbeiter viele Dinge mit. Wer neu eingestellt wird,
welche Strategie das Unternehmen verfolgt und auch, wer wie viel verdient.
2
O-Ton Pablo Rustige:
Wir haben uns für ein Modell entschieden, dass wir ein Gremium haben, das gewählt
ist. Das besteht aus drei Leuten. Und dieses Gremium wird eben dann engagiert,
wenn man übers Gehalt beispielsweise reden möchte, also wenn man eine
Gehaltserhöhung haben möchte, geht man eben zu denen und handelt das mit
diesen Leuten aus.
So ein Gremium kann meiner Meinung nach besser beurteilen, was jemand verdient
zu bekommen, was ihm zusteht.
Sprecher:
Wer über die Gehälter entscheidet, muss aber auch die sonstigen Finanzen der
Firma im Blick haben. Rustige selbst ist Mitglied in der dafür zuständigen
Arbeitsgemeinschaft, der Controlling AG: Der 35-Jährige überwacht zusammen mit
anderen, was bei Qudosoft an Geld reinkommt und was rausgeht. Entsteht eine
Schieflage, schlägt die Gruppe Alarm. Dreißig Prozent ihrer Arbeitszeit – so steht es
in ihrem Vertrag - können die Mitarbeiter von Qudosoft dafür nutzen, sich an den
verschiedenen AGs zu beteiligen und so das Unternehmen mitzugestalten – freiwillig,
nicht als Pflicht. Jeder kann also Verantwortung übernehmen – nicht aufgrund einer
bestimmten Position in der Hierarchie, sondern weil er oder sie es will.
O-Ton Pablo Rustige:
Das klingt jetzt so, als wären wir alle total wahnsinnig, weil wir alle die Verantwortung
für das Unternehmen tragen. Es gestaltet sich für viele aber oftmals auch leichter,
weil Verantwortung auch wechselbar ist. Das heißt, man kann Verantwortung für
bestimmte Bereiche übernehmen, für sich selbst oder die Gruppe, man kann die aber
auch wieder weiterreichen an andere Leute. Und das heißt letztendlich ist es vom
Stressfaktor her, nehme ich an, für alle ein Leichteres.
Sprecher:
Formal gibt es bei Qudosoft auch noch einen Geschäftsführer – doch der hält sich
bei den meisten Fragen raus. Andere Firmen gehen bei der Mitbestimmung noch
einen Schritt weiter und lassen auch die Unternehmensleitung durch die Mitarbeiter
wählen. Verlässliche Zahlen darüber, wie viele Betriebe in Deutschland solche
demokratischen Elemente ausprobieren, gibt es nicht. Fachleute schätzen, dass die
Zahl in die Tausende geht – Tendenz steigend.
O-Ton Andranik Tumasjan:
Demokratie in Unternehmen ist ein Trend, der sehr stark an Aufwind gewinnt und wir
merken, dass das einfach ein Thema ist, das viele Unternehmen bewegt und wo
auch ein Umdenken stattgefunden hat in den letzten Jahren.
Sprecher:
Andranik Tumasjan forscht an der Technischen Universität München zur Frage, wie
Unternehmen sich demokratisch organisieren. Dass das Thema von vielen Firmen
aufgriffen wird, liegt seiner Meinung nach auch daran, dass gerade eine neue
Generation auf den Arbeitsmarkt kommt – und die kann mit der klassischen Rolle des
Befehlsempfängers innerhalb einer betrieblichen Hierarchie gar nicht viel anfangen.
3
O-Ton Andranik Tumasjan:
Der Wertewandel zeigt einfach, dass gerade jüngere Arbeitnehmer sehr starken Wert
darauf legen, autonom zu sein, autonom zu arbeiten, auch mitzugestalten und stellen
sich diese Frage immer mehr, nach dem Sinn: Warum sollte ich überhaupt für ein
Unternehmen arbeiten? Und da ist Demokratisierung einfach ein Trend, weil er
ermöglicht überhaupt, dass man einen Sinn in seiner Arbeit sieht, weil man
mitbestimmen kann. Zum Beispiel Mitbestimmung der Unternehmensstrategie bis hin
zu Mitbestimmung, wer soll in meinem Team arbeiten oder wer soll mein Chef sein.“
Sprecher:
Vor allem kleine Start-Up-Unternehmen verstehen Mitbestimmung als eine Chance,
junge, talentierte Leute zu sich zu holen. Doch damit es mit der Demokratie am
Arbeitsplatz auch wirklich klappt, reicht es nicht, flache Hierarchien einzuführen und
die Mitarbeiter abstimmen zu lassen. Wer so an die Sache rangeht, wird schnell
enttäuscht. Die amerikanische Beratungsagentur WorldBlu erstellt jedes Jahr eine
Liste mit Firmen, die besonders demokratisch organisiert sind. Dabei zeigt sich: Ein
allgemein gültiges Erfolgsrezept für demokratische Unternehmen gibt es zwar nicht –
aber immerhin einige Grundregeln.
Sprecherin:
Regel Nummer 1: Transparenz
Sprecher:
Wer mitentscheiden soll, braucht Informationen. Wenn es um die
Unternehmensstrategie geht, um die Frage, welche Produkte hergestellt werden oder
zur Abstimmung steht, wie viel ein Mitarbeiter verdienen soll, bringt es nichts, wenn
nur ein kleiner Kreis über die dafür notwendigen Fakten verfügt. Geheimniskrämerei
ist Gift – stattdessen braucht es einen Informationsfluss. Auch bei Qudosoft hat man
das erkannt.
O-Ton Pablo Rustige:
Wir versuchen, Geheimnisse zu vermeiden. Wir versuchen möglichst, die
Transparenz voranzutreiben. Das kommt dann auch zur Sprache, wenn man jetzt der
Meinung ist, dass jemand vergisst, transparent zu sein oder Informationen
weiterzutragen, dann wird das auch direkt angesprochen: Nächstes Mal kannst du
mehr Bescheid geben.
Sprecherin:
Regel Nummer 2: Verbindlichkeit
Sprecher:
Ein Fehler, der häufiger passiert: Das Management will die Meinung der Mitarbeiter
zu einer bestimmten Frage wissen, es wird abgestimmt, aber: Danach passiert
nichts, die Befragung hat keine Konsequenzen. Das Ergebnis verpufft. Die Folge:
Frustration statt Motivation in der Belegschaft. Klassischer Fehler meint Andranik
Tumasjan von der TU München.
4
O-Ton Andranik Tumasjan:
Es nützt nichts, demokratische Strukturen zu etablieren und dann nicht nach ihnen
zu handeln. Es darf keine Alibi-Handlung sein. Es sollte eine klare
Institutionalisierung geben. Das ist die Voraussetzung dafür, dass Demokratie
funktioniert. Und das Management muss sich nach diesen Entscheidungen auch
richten und sich daran halten.
Sprecher:
Anders formuliert: Es muss klar sein, wer wann worüber mitentscheiden darf – und
mit welchen Folgen. Ein Mittel, um das sicherzustellen sind regelmäßige Treffen, wie
es sie bei Qudosoft gibt.
O-Ton Pablo Rustige:
„Wir haben beispielsweise etwas, was wir den QSN nennen: Der QudosoftStrategische-Nachmittag, wo wir uns einfach mal einen Nachmittag Zeit nehmen, um
tatsächlich über Punkte, die gerade offen liegen, reden, versuchen, eine Lösung zu
finden oder dann eine Gruppe an Mitarbeitern zu finden, die sich dieses Problems
annimmt.“
Sprecherin:
Regel Nummer 3: Lernbereitschaft
Sprecher:
Demokratie ist kein abgeschlossenes Projekt, sondern entwickelt sich ständig weiter.
Und es gibt verschiedene Ausprägungen. Welches Modell sich am besten eignet und
auch wie viel Demokratie ein Unternehmen verträgt, hängt vom Einzelfall ab.
O-Ton Andranik Tumasjan:
Man muss auch für das Unternehmen, für das Produkt, für die Branche einen
entsprechenden Grad an Demokratisierung finden, der passt. Und das ist für
Unternehmen eine Herausforderung, das über die Zeit zu merken. Sie können ja
durchaus basisdemokratisch einsteigen. Aber sie müssen dann eben auch merken:
Wo funktioniert das, wo geht das schief.
Sprecher:
Aber nicht nur das ganze Unternehmen – auch die einzelnen Mitarbeiter müssen
dazu lernen. Zum Beispiel, wenn es darum geht, Prozesse zu optimieren:
O-Ton Pablo Rustige:
Wenn etwas nicht funktioniert ist dann bei uns zumindest eher die Frage: Was lief
falsch, was machen wir anders. Und nicht: Wer hat es verbockt? Das wäre dann der
falsche Fokus natürlich, weil das führt dann zu Angst und Angst blockiert und das
wollen wir ja vermeiden. Die Leute sollen ja nicht Angst haben, sie sollen ja frei gute
Entscheidungen treffen können. Und dann auch natürlich die Möglichkeit haben, sich
falsch zu entscheiden oder auch Fehler zu machen. Die Frage ist, wenn man einen
Fehler macht, eher: Hat man daraus gelernt um es beim nächsten Mal nicht falsch zu
machen. Don’t fear to fail, sagt man ja so schön auf Englisch.
5
Sprecher:
Lernbereitschaft, Verbindlichkeit, Transparenz – Regeln, die die Chance erhöhen,
dass es mit der Demokratie im Unternehmen klappt.
Bisher wird der Wunsch nach mehr Beteiligung in der Mehrzahl der Unternehmen
allerdings oft mit dem Argument abgeschmettert, dass sei zwar in der Theorie sehr
schön, aber untauglich für die Praxis. Demokratische Prozesse ziehen
Entscheidungen in die Länge, heißt es aus den Führungsetagen, sie kosten Zeit –
etwas, dass sich kein Unternehmen im globalen Wettbewerb leisten kann. Mit der
Digitalisierung zeichnet sich aber auch für dieses Problem eine Lösung ab. Dank
Internet und Smartphone, meint Organisationsforscher Tumasjan.
O-Ton Andranik Tumasjan:
Wenn sie jetzt an die Demokratisierung von vor 30 Jahren denken, vor dem digitalen
Zeitalter, dann wäre das nur möglich gewesen über Handabstimmung oder über
einen Urnengang. Das heißt sie müssen eine Versammlung einberufen und so
weiter. Heute können sie eine Entscheidung per Mobiltelefon, per Smartphone zur
Disposition stellen und die Personen können innerhalb von wenigen Minuten weltweit
auf diese Entscheidung reagieren mit einem JA oder NEIN. Und das beschleunigt
diese demokratischen Prozesse ungemein.
Sprecher:
Um die Mitarbeiter besser miteinander zu vernetzen, setzen einige Unternehmen
auch auf offene Kommunikations-Plattformen. In solchen digitalen Foren kann jeder
äußern, wo der Schuh ihn drückt oder was besser laufen soll. Die direkte
Partizipation in Unternehmen wird so um einiges leichter – und auch die Möglichkeit,
das Arbeitsleben anders als bisher zu gestalten, findet der Soziologe Andreas Boes
vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München.
O-Ton Andreas Boes:
Ich glaube tatsächlich, dass wir über eine neue Humanisierung der Arbeit
nachdenken sollten. Also eine Idee neu auflegen sollten, nämlich dass man eine
bewusste, auf den Menschen und seine Bedürfnisse gerichtete Form des
Wirtschaftens braucht.
Sprecher:
In der kapitalistischen Wirtschaftsordnung verbirgt sich hinter dem Tausch von
Arbeitskraft und Lohn eine grundlegende Machtasymmetrie – mit anderen Worten:
ein Herrschaftsverhältnis. Das bekommen viele Beschäftigte in ihrem Job Tag für
Tag zu spüren. Auch Spitzenmanager.
O-Ton Andreas Boes:
Letztens mit einem gesprochen, der hatte ein Lebenskonzept, der wollte mit seiner
Partnerin für einen bestimmte Zeit in einer Position bleiben, um gemeinsam das
Neugeborene großziehen zu können. Da hat sein Chef-Chef gesagt: Sie wechseln
jetzt die Funktion, sie gehen jetzt in eine internationale Position und das ist keine
Bitte, sondern das ist eine Anordnung. Das muss sich ein Mensch mit vielleicht
250.000 Jahreseinkommen bieten lassen. Wenn man jetzt mal die normaleren
Menschen unten drunter sich angucken würde, dann hat man eine Vorstellung
davon, was das bedeutet. Das ist ja nicht einfach nur: Naja, so ein bisschen
6
Herrschaft hat man immer im Leben! Sondern das heißt ja, dass man sich im Inneren
darauf einrichten muss, damit umzugehen, dass man das verarbeiten können muss,
dass einem andere Menschen das Lebenskonzept kaputt machen können, weil ihnen
das wichtig ist.
Sprecher:
Die Suche nach Alternativen zu solchen Herrschaftsverhältnissen und nach neuen
Formen des Wirtschaftens ist deshalb nicht neu: Inspiriert von der
Genossenschaftsidee und getragen von der Studentenbewegung der 68er, wurden in
Deutschland Anfang der 1970er-Jahren zahlreiche selbstverwaltete Betriebe
gegründet: Kinos, Buchhandlungen, Druckereien. Basisdemokratisch organisiert war
ihr gemeinsames Ziel: Weg von der entfremdeten Arbeit im Kapitalismus, hin zu einer
herrschaftsfreien Gesellschaft. So radikal ist die heutige Demokratie-Bewegung in
Unternehmen bei weitem nicht. Weder geht es darum, Eigentumsverhältnisse in
Frage zu stellen, noch darum den Kapitalismus abzuschaffen. Stattdessen stehen
die Unternehmen heute unter einem großen Veränderungsdruck, sagt Soziologe
Andreas Boes:
O-Ton Andreas Boes:
Die Unternehmen erfinden sich im Moment regelrecht neu. Die gehen raus aus
dieser alten bürokratischen Struktur, mit starken Hierarchien und einer
entsprechenden Verfügungsgewalt der Führungskräfte über alles und jedes und
versuchen schon stärker in Richtung vernetzte, agile Organisation zu gehen und
damit natürlich auch die Entscheidungsprozesse zu verändern, auch die Art und
Weise, wie kommuniziert wird, zu verändern.
Sprecher:
Denn statt Arbeit am Fließband zählen heute Ideen. In der alten Befehls-Pyramide
hieß es noch: Einer sagt, wo’s lang geht, alle anderen folgen. Schöpferische
Potentiale lassen sich da nur schwer entfalten. Doch In der Wissensgesellschaft ist
Kreativität der Produktionsfaktor Nummer Eins. Dazu muss man die Mitarbeiter von
der Leine lassen und ihnen mehr Freiräume geben. Und das machen auch immer
mehr Unternehmen.
O-Ton Andreas Boes:
Sie nennen das dann häufig „agilen Mitarbeiter“ oder einen „empowerten Mitarbeiter“,
also einen, wenn man es wörtlich übersetzt, einen ermächtigten Mitarbeiter, der
vereinfacht gesagt, mitdenkt, der sich verantwortlich verhält, der agil ist, also der sich
ständig verändert, wenn das notwendig ist und dementsprechend gemeinsam mit
dem Unternehmen an einem Strang zieht. Und diesem Mitarbeiter muss man
Angebote machen. Und dieser Prozess, also einen neuen Mitarbeiter für eine neue
Organisation zu schaffen, der gipfelt im Moment in einer allgemeinen Stimmung nach
mehr Beteiligung der Mitarbeiter.
Sprecher:
Diese Beteiligung verantwortlicher, agiler, mitdenkender Mitarbeiter am
Unternehmensprozess kann von existentieller Bedeutung sein: Beispiele wie die des
Filmherstellers Kodak oder des Handyproduzenten Nokia zeigen, wie schnell auch
große Firmen vom Markt verschwinden können, wenn sie neue Entwicklungen
7
verschlafen. Flache Hierarchien und mehr Mitsprache der Mitarbeiter sollen das
verhindern.
O-Ton Andranik Tumasjan:
Denken sie an große Konzerne. Da ist oft das Problem, dass sie zu weit weg vom
Kunden sind. Sie haben dann vielleicht neun oder zehn Hierarchiestufen und jemand
auf der sechsten Hierarchiestufe der bündelt dann quasi viele Abteilungen ist aber
mittendrin in der Organisation und ist vielleicht viel zu weit weg vom Kunden. Und
dann stellt ein großes Problem dar. Dann können sie nicht mehr agil sein. Und wenn
sie das rein hierarchisch organisieren, gerät ihre Unternehmen in Schwierigkeiten.
Sprecher:
Das hat auch Detlef Lohmann erkannt. Er ist Mitinhaber und Geschäftsführer von
Allsafe Jungfalk – einem klassischen mittelständischen Unternehmen mit 180
Mitarbeitern. Der Betrieb in der Nähe vom Bodensee stellt Gurte und Schienen her,
mit denen die Ladung für den Transport auf LKWs und in Flugzeugen sicher befestigt
werden kann. Als Detlef Lohmann die Firma 1999 übernommen hat, wollte er die
Abläufe im Betrieb verbessern. Seine Idee: Die Mitarbeiter nicht mehr in festen
Abteilungen arbeiten lassen, sondern stattdessen immer wieder neue Projekt-Teams
ins Leben rufen – je nachdem, welcher Auftrag gerade reingekommen ist bzw.
welches Problem sich gerade in einem Projekt ergeben hat. Lohmann vergleicht
dieses Vorgehen mit der Organisation bei Katastrophen-Einsätzen.
O-Ton Detlef Lohmann:
Wenn sie eine Katastrophe haben, bilden sie einen Katastrophen-Stab. Und dort, in
diesem Katastrophen-Stab, in so einer Task-Force fassen sie auch alle Experten
zusammen, die sie jetzt brauche, um diese Krise zu lösen. Und in der Regel sind
dann während so einer Krisen-Situation dann all die üblichen hierarchischen
Strukturen außer Kraft gesetzt und die Menschen die dann dort als Gruppe
zusammen arbeiten, können ad-hoc, zielorientiert an diesem einen Problem arbeiten
und dürfen in der Regel auch alles sofort entscheiden, was nämlich notwendig ist,
damit man die Krise überwindet. Und nach dem gleichen Prinzip, nach dem gleichen
Gedankenprinzip, sind wir hier bei uns organisiert und haben dann solche TaskForce anhand unserer Prozesslandschaft gebildet.
Sprecher:
In ihren Teams entscheiden die Mitarbeiter etwa selbst, welche Geräte angeschafft
werden müssen, um einen Auftrag zu erledigen und viel Geld sie dafür ausgeben
wollen – Demokratie im Kleinen, sozusagen. Detlef Lohmann ist zwar der Chef – ins
operative Geschäft mischt er sich aber in der Regel nicht ein. Denn Mitbestimmung
im Betrieb bedeutet für ihn, dass die Unternehmens-Spitze bereit sein muss, Macht
abzugeben. Was nicht immer einfach ist.
O-Ton Detlef Lohmann:
Was muss ich selber lernen ist tatsächlich diese Demut. Den Respekt vor dem Mut,
dass jemand eine Entscheidung getroffen hat. Und wenn die anders ausfällt als
meine eigene und ich auch glaube meine eigene wäre die besser, dann ist es schon
schwer das auszuhalten und dann eben solche eine Entscheidung nicht zu
revidieren, weil dann würde das gesamte System ad absurdum führen und die
8
Entwicklungsarbeit von Jahren wäre innerhalb von einer Minute oder einer Sekunde,
wo ich das nämlich mache, zerstört. Und das macht ja keinen Sinn.
Sprecher:
Umgekehrt bedeutet mehr Mitbestimmung für die Mitarbeiter aber auch: mehr
Verantwortung.
O-Ton Detlef Lohmann:
Und Verantwortung tatsächlich zu tragen und zu leben ist ein anstrengenderer
Prozess. Ich kann auch auf niemanden mehr so einfach schimpfen: Der blöde Chef,
der hat das angewiesen. Sondern, in dem Moment, wo ich das mache, mache ich es
aus eigenem Antrieb. Ich hab das entschieden. Und so etwas ist durchaus ein
anstrengender Prozess. Menschen sind erfüllter von ihrer Arbeit, aber es ist auch
etwas, was dem ein oder anderen nicht so passt, einfach weil er mehr denken muss.
Das andere ist halt bequemer.
Sprecher:
Nicht immer sind die Mitarbeiter von der Idee, in einem Unternehmen mehr
Demokratie zu wagen, sofort begeistert. Soziologe Andreas Boes weiß aus
Gesprächen mit Managern, wie viel Überzeugungsarbeit manche Führungskräfte in
ihren Unternehmen leisten müssen:
O-Ton Andreas Boes:
Der Punkt wird dahin gehen, dass natürlich auch auf Seiten der Mitarbeiter sich das
erst nach und nach entwickeln wird und auch erst dann entwickeln wird, wenn man
merkt, dass es tatsächlich ehrlich gemeint ist. Also dass diese Beteiligungsrechte
tatsächlich ernst gemeint sind und dass sie wirklich bestehen und dass es auch
einen Sinn macht für die Beschäftigten, sich wirklich einzubringen in diese
Entscheidungen und sich zu beteiligen. Das wird nicht von heute auf morgen gehen.
Sprecher:
Aber nicht nur die Mitarbeiter sind häufig skeptisch – sondern auch die Kapitalgeber.
O-Ton Andreas Boes:
Wenn sie sich heutzutage aktiennotierte Unternehmen anschauen und sie überlegen
sich, sie haben einen Streubesitz und irgendwelche Banken und irgendwelche
Investmentfonds und was weiß ich haben ihr Geld da drin. Und sie versprechen
denen jetzt, die Mitarbeiter dürfen bei mir bestimmen was wir verkaufen, welche
Strategie wir wählen, mit wem wir merchen – ich will mal sehen, wie lang die dann
noch ihre Aktien halten werden. Da muss man sich schon darüber klar werden.
Sprecher:
Wie ernst meinen es Unternehmen also mit der Demokratie?
O-Ton Britta Rehder:
Ich glaube, dass es dann, wenn es konkret wird, sehr schnell nicht mehr so viele
Freunde gibt.
9
Sprecher:
Britta Rehder ist Professorin für Politikwissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum
und forscht seit langem zum Thema betriebliche Mitbestimmung. Wenn Manager von
flachen Hierarchien und direkter Partizipation sprechen, sind das aus ihrer Sicht oft
Sonntagsreden. Sie klingen zwar schön – wenn es aber an die Umsetzung geht, ebbt
die Euphorie oft schon bald wieder ab.
Zudem seien Experimente mit direkter Demokratie bisher immer beschränkt auf
einzelne Unternehmen. Freiwillige Zugeständnisse der Arbeitgeber an die
Arbeitnehmer – die im Zweifel auch wieder kassiert werden können.
O-Ton Britta Rehder:
„Also die Arbeitgeberseite hat sicherlich ein Interesse daran, dieses Instrument
manchmal zu nutzen, um eben ein Wissen anzuzapfen in der Belegschaft, dass sie
von allein nicht bekommen. Die scheuen aber sicherlich die Institutionalisierung und
die rechtliche Verbriefung dieser Instrumente. Weil das ja quasi eine Mitbestimmung
2.0 ist.“
Sprecher:
Regulär findet Mitbestimmung bisher vor allem über den Betriebsrat statt. Der wird
gewählt und soll die Interessen der Beschäftigten vertreten - etwa bei den
Arbeitszeiten oder beim Aushandeln von Tarifverträgen. In größeren Firmen gibt es
außerdem einen Aufsichtsrat, der auch bei strategischen Fragen mitreden darf. All
das wird geregelt im Betriebsverfassungsgesetz. Von einer basisdemokratischen
Wahl des Chefs oder einer Mitsprache der Mitarbeiter beim Gehalt steht da nichts.
O-Ton Britta Rehder:
Das ändert sich, wenn man das Betriebsverfassungsgesetz ergänzt, modifiziert oder
Tarifverträge ergänzt oder modifiziert um solche direktdemokratischen Elemente.
Aber bisher passiert das alles ja eher in so einem informellen Bereich. Und da ist
eben nichts erzwingbar. Das macht diese Instrumente nicht schlecht, es ist
wunderbar wenn sie funktionieren. Aber die interessante Frage ist ja, was passiert,
wenn sie nicht mehr funktionieren.
Sprecher:
Aus Sicht der Politikwissenschaftlerin stellt die Mitbestimmung 2.0 vor allem größere
Betriebe mit tausenden von Mitarbeitern vor enorme Herausforderungen. Nur ein
Beispiel: Wenn ein Autobauer in seinen Produktionshallen Leiharbeiter beschäftigt,
die nur für begrenzte Zeit im Unternehmen tätig sind – haben die dann bei
Abstimmungen das gleiche Stimmrecht wie die Stammbelegschaft?
O-Ton Britta Rehder:
Das ist eine prozedurale Frage, die geklärt werden muss, wenn man da einsteigen
will, ist das erst mal ein gigantischer Aufwand an der Produktion neuer Regeln und
wahrscheinlich auch ein gigantischer Aufwand an administrativen Dingen. Schon
eine normale Betriebsratswahl, das ist eine Heidenarbeit. Und wenn sie das immer
mal wieder machen müssen für einzelne Abstimmungen, dann erhöht das in ziemlich
rasanter Art und Weise die Verwaltungskosten und den Verwaltungsaufwand.
10
Sprecher:
Höhere Kosten und höherer Aufwand, nicht unbedingt etwas, was Unternehmen sich
wünschen. Dazu kommen Fragen wie: Welches Interesse haben Arbeitgeber an
direkter Partizipation? In welchem Maße sind sie tatsächlich bereit, Macht
abzugeben? Und wenn es so weit kommt, dass Mitarbeiter individuell mehr
Mitsprache haben – wie geht es dann weiter mit den alten Formen der
Mitbestimmung wie etwa den Betriebsräten? Der Soziologe Andreas Boes sieht da
unter Managern gerade zwei gegenläufige Strömungen:
O-Ton Andreas Boes:
Die einen, die sehr stark versuchen, tatsächlich eine wirkliche Demokratisierung zu
bereiten und die hat immer auch was mit verfassten Rechten zu tun und nicht nur mit
gewährten Rechten. Also, wenn es dem Unternehmen passt, dann gibt man sie und
wenn es dem Unternehmen nicht passt, hat man sie eben nicht. Also Demokratie hat
immer gewährte Rechte, die lassen sich nicht veräußern. Das ist die eine Seite und
die anderer Seite geht meines Erachtens in die Richtung, zu sagen, wenn wir doch
diese tolle neue Selbstbestimmung haben, wofür brauchen wir denn noch diese alte
muffige Mitbestimmung mit Betriebsräten und Rechten und Verfassungen und so
weiter.
Sprecher:
Wer sich am Ende durchsetzen wird, ist heute noch nicht abzusehen. Klar ist: Das
Interesse der Unternehmen an mehr Mitsprache von unten ist kein Akt freiwilliger
Nächstenliebe und auch kein Selbstzweck, sondern eine ökonomische
Notwendigkeit. Partizipation sorgt für Innovation und soll sich dadurch rechnen.
Wenn die Mitarbeiter mehr zu sagen haben, erhöht das aus wirtschaftlicher Sicht die
Produktivität. Klar ist aber auch: Die Arbeitswelt verändert sich. Straffe Hierarchien
sind ein Auslaufmodell. Und: Wer am Markt überleben will, muss nach neuen Wegen
suchen, um seine Mitarbeiter zufrieden zu stellen.
O-Ton Andreas Boes:
Meine Analyse wäre: Da entsteht ein neuer Möglichkeitsraum, mehr Demokratie in
die Wirtschaft, in die Unternehmen hineinzutragen und aus einer prinzipiellen Frage
des Beteiligens, der Transparenz, des Wissen-Teilens, was die Unternehmen
brauchen und wollen, eine Frage auch von mehr Demokratie zu machen.
Musik (Interpret: Tilman Rossmy, Titel: Raus aus diesem Büro]
(Hey Schatz ich wünsch dir so/dass du deinen Weg rausfindest aus diesem Büro)
*****
11

Download Report