Eine scheibchenweise Übergabe ist einfacher

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Erfolgreicher Generationswechsel
Foto: Catharina Leiber, HKS
In mehr als 100.000 deutschen Betrieben steht in den nächsten fünf
Jahren ein Generationswechsel an. Eine rechtzeitige Vorbereitung und
eine professionelle Übergabe sichern den Unternehmensfortbestand.
„Ich lebe ewig“, witzelt mancher Unternehmer. Und scheint es doch ernst zu meinen.
So wird unter mal mehr, mal minder plausiblen Erklärungen die Nachfolge immer weiter
herausgezögert: „Die Kunden können nicht
ohne mich.“ – „Der Nachfolger ist ungeeignet.“ – „Die Mitarbeiter brauchen mich.“ Was
der Senior dabei unterschätzt: Kunden und
Mitarbeiter schauen kritisch auf solches Verzögern. Denn sie wollen, dass das Ende des
Patriarchen nicht das Ende des Unternehmens bedeutet.
Sollte die immer noch weitaus beliebteste
Form der Nachfolge – innerhalb des Unternehmens – gewählt werden, wird der Junior
oder die Juniorin Zeit für das Heranreifen
erhalten. Rund jede zweite Unternehmensnachfolge findet familienintern statt, nur in
jedem vierten Fall wird eine externe Lösung gesucht. Damit der Nachfolger aus
der Familie die notwendige Kompetenz erhält, muss er sich meist erst einige Jahre
inner- und außerhalb des Unternehmens
bewähren – und arbeitet auch eng mit
Gewählte Nachfolgelösungen
„Eine scheibchenweise Übergabe
ist einfacher“
Beim Holzgroßhändler Enno Roggemann haben sich Vater und Sohn Zeit
gelassen bei der Übergabe, aber klare Spielregeln definiert. Dadurch fielen
Einstieg und Ausstieg leichter.
Der gegenseitige Respekt und die Bereitschaft, voneinander zu lernen, sind wahrscheinlich die wichtigsten Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Übergabe. Beides setzt
Vertrauen in die Kompetenzen des anderen
voraus. Ein Vertrauen, das sich der Nachfolger meist erst noch erarbeiten muss. Aber
auch mancher Junior muss erst verstehen
lernen, warum manche scheinbar antiquierte Entscheidung des Seniors genau richtig
ist. Beim Holzgroßhändler Enno Roggemann GmbH & Co. KG aus Bremen gab es
diesen Respekt von Anfang an auf beiden
Steckbrief Holzgroßhändler
Enno Roggemann GmbH & Co. KG
Fakten: 9 Standorte; 640 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, darunter 95 Auszubildende;
1948 gegründet; heute in dritter Generation
familiengeführt
Erfolgsrezept: gute Mitarbeiter; ständige
Weiterentwicklung in jeder Hinsicht; breites und
tiefes Sortiment und breite Kundenstruktur
Erwartungen an die Bank: Kontinuität
der Ansprechpartner; Verständnis für die
Besonderheiten des Geschäfts
Seiten. Trotzdem ließen sich Vater und Sohn
viel Zeit mit der Übergabe, damit die Kompetenzen und damit auch das Vertrauen in
Ruhe wachsen konnten.
Max Roggemann legte mit einer passenden Ausbildung an der Berufsakademie und
rund 18 Monaten Arbeit in einem anderen
Unternehmen den Grundstein für seine späteren Aufgaben. Berufsbegleitend absolvierte er einen MBA. Dennoch war klar, dass er
sich den Respekt im vom Großvater gegründeten Unternehmen erst erarbeiten musste
und wollte. Fünf Jahre arbeitete er in Tochtergesellschaften, erst dann zog er in die Bremer Unternehmenszentrale ein. Jürgen Roggemann übertrug im Laufe der Jahre immer
mehr Entscheidungen an seinen Sohn. „Mein
Vater hat nie eine Entscheidung von mir rückgängig gemacht“, lobt Max Roggemann.
Zehn Jahre währte dieser Übergabeprozess insgesamt. Der Junior urteilt: „Eine
scheibchenweise Übergabe ist einfacher für
beide Seiten. Der Senior steht nicht vom einen
auf den anderen Tag ohne Aufgabe da, der
Junior kann in die neue Verantwortung hineinwachsen.“ Seit 2015 führt Max das Unternehmen, der Vater hat die Rolle des Beobachters
und Außenministers inne. „Er sagt seine Meinung, aber die Entscheidungshoheit liegt bei
mir“, zieht Roggemann junior die klare Linie.
Mit der operativen Übergabe wurde auch
die rechtliche Nachfolge geregelt. „Mein Vater hat auch diesen Teil der Nachfolgeregelung allen Söhnen transparent gemacht, so
dass es keinen Streit nach der Übertragung
gab. Die Nachfolgelösung ist für meine Brüder in Ordnung.“ Max Roggemann will aber
zu viel Distanz der Familie zum Unternehmen vermeiden. „Man muss die Familie ins
Boot holen“, sagt er. Daher lädt er regelmäßig die dritte Generation – seine Brüder und
Cousins – zu Treffen ein, informiert sie über
die Unternehmensentwicklung und erläutert
seine Entscheidungen. Gut die Hälfte (54%) der Eigentümer übergibt das Unternehmen an die eigenen Kinder bzw.
an andere Familienmitglieder (familieninterne Lösung). Weitere 29% der Übertragungen erfolgen an externe Führungskräfte, andere Unternehmen oder andere Interessenten von außerhalb (unternehmensexterne Lösungen). Etwa 17% der Familienunternehmen übertragen
das Unternehmen an Mitarbeiter (unternehmensintern).
unternehmensextern
29%
54%
familienintern
17%
Nachfolge
3 Fragen an Stefan Bender, Leiter
Firmenkunden bei der Deutschen Bank
Herr Bender, warum ist das Thema Nachfolge so wichtig?
In den kommenden Jahren suchen mehr als
100.000 Unternehmerinnen und Unternehmer einen Nachfolger. Wenn diese Nachfolge misslingt, beispielsweise weil sie nicht
sauber vorbereitet worden ist, droht ein
massiver Schaden für das Unternehmen:
Arbeitsplätze, Kunden- und Lieferantenbeziehungen und Know-how können verlorengehen.
Zu viele Unternehmer schieben ihre
Nachfolge vor sich her. Wie reagiert eine
Bank darauf?
So ein Verhalten kann das Unternehmensrating verschlechtern, was dann zu höheren
Kreditkosten führen und letztlich die Existenz gefährden kann. Deshalb schauen wir
als Kreditgeber auch sehr genau auf die
Qualität der angestellten Führungsebene:
Ist die operative Fortführung etwa bei einem
plötzlichen Todesfall gewährleistet, oder hat
nur einer das Sagen – der Senior?
unternehmensintern
Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.), Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018, Daten
und Fakten Nr. 11
Auch auf Seiten der kreditgebenden
Banken gibt es diesen Wunsch. Kreditgeber achten beispielsweise sehr genau auf
die Qualität der angestellten Führungsebene, um herauszufinden: Wäre in einem unerwarteten Todesfall die operative Fortführung gewährleistet, oder hinge alles nur am
Seniorchef?
Dabei erleben Seniorchefs das Loslassen durchaus als Entlastung – wenn die
Übergabe professionell gemanagt wird.
dem Senior zusammen. Manchmal ergänzen familienfremde Führungskräfte auch
die Entscheiderriege als Teil der Nachfolgelösung.
Auch wenn die Nachfolge gut geregelt
ist, erhalten viele Unternehmen Wissen,
Kontaktnetz und Erfahrung des Seniorchefs, indem dieser eine Rolle als Ratgeber
und Sparringspartner einnimmt, wobei der
Juniorchef aber die Entscheidungshoheit
hat. Davon profitieren am Ende alle. Wie bekommt man die notwendige
Nüchternheit in den Prozess?
Eine Nachfolge ist immer hochemotional für
alle Beteiligten. Emotionen können leicht zu
Fehlentscheidungen verleiten. Umso wichtiger ist eine Professionalisierung des Prozesses, beispielsweise durch Einbindung von
Beiräten, Nachfolgeexperten oder Personalberatern. Weitere Informationen zum Thema:
www.deutsche-bank.de/nachfolge
Eine Serie der Deutschen Bank für den Mittelstand

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