１０章 ケース紹介 ２０１４年１１月１３日 担当 まろん ケース紹介の流れ １．要約 ２．目的 ３．ケース紹介 ４．まとめ １．要約 組織 システム 思考的 解決策 メンタル・モデル マイナスの例：アメリカの工業製品メーカー レバレッジ メンタル モデル 生産率 の維持 シェア 拡大 顧客満 足 受注増 プラスの例：ロイヤルダッチシェル① １ •石油市場の大変化 ２ •迅速な対応 メンタル モデル メンタル・モデルの共有が必要だ！！ プラスの例：ロイヤルダッチシェル② 幹部のメンタルモデルに疑問を呈し、変化させるシナリオ （シナリオ・プランニングという技法） 石油危機の際にシェルだけ効果的に対処できた！ メンタル・モデルは 管理することができる！ メンタル・モデルを使いこなす方法 自己省察 探求の技術 根付かせるには・・・？ 例：内部理事会 章のまとめ 自己マ スタリー メンタル モデル の克服 メンタルモデル克服は システム思考に 欠かせない！ システム 思考 チーム 学習 共有ビ ジョンの 構築 ２．目的 各人のメンタルモデルに気づき メンタルモデルを克服しよう！ ３．ケース紹介 会社名：セコム株式会社 事業内容：セキュリティ・防災・メディカル・保険・地理情報サービス 情報通信・国際・不動産事業 企業理念：セコムは、安全文化を創造する セコムの歴史 • １９６２年 • １９６５年 • １９６６年 • １９７０年 • １９８１年 • １９９１年 • ２００１年 • ２００６年 創業（日本警備保障株式会社） テレビドラマ「ザ・ガードマン」放映開始 SPアラーム（遠方通報監視装置発売） 巡回警備サービスから撤退 家庭用安全システム「マイアラーム」発売 在宅医療サービス開始 位置情報提供システム「ココセコム」発売 横浜市にシニアレジデンス開設 「成功体験の否定」への 反対をどう乗り切ったのか？ 巡回警備サービスからの撤退 話を聞いた役員は全員一致で反対！ 全員一致か。 よしそれなら 撤退しよう！ メンタルモデルの克服 我々の仕事は「ガードマンを売ること」ではなく 「お客様に安全・安心を届けることだ」 個人 自らの存在意義を問い直すことで、 ターゲットとなる顧客層が広がる IT化社会という時代の 流れに対応できた！ 家庭 企業 セコムの要諦 常に新しく革新的である 自らの手で自らを変化させ 誰もが変革の担い手である 強靭な意志と明快な システム思考を重視する セコムの精神 既成概念の打破 自らを否定する創造的破壊 企業トップによる理念の徹底 セコムに見るメンタルモデル克服法 １ •成功体験に根付くメンタルモデルの認識 ２ •絶え間ない自己・現状否定 ３ •事業の憲法として全社で徹底 以後「メンタル・モデルが生まれない環境」を整備する ここで クイズです！ クイズ！ あなたは、あるタイヤ製造メーカーの社長だとします。 あなたのメーカーは市場で一番大きなシェアを占めており、 また現状では収益も市場シェアも伸び続けています。 あなたならこのような状況でどのような対策を打ちますか？ （もちろん、セコムの例を参考にしてください） 参考例：ミシュラン • １８６３年創業のフランスのタイヤメーカー • 企業創設者のミシュラン兄弟が、モータリゼーションの時代を見越して 自動車旅行者向けのガイドブックとして「ミシュランガイド」を無料配布 タイヤという「手段」ではなく、タイヤを利用して何をするのかという 「目的」に注目した！ お客様はタイヤが欲しいんじゃなくて、 タイヤを使って旅行したいんだよね！ マーケティング・マイオピア （近視眼マーケティング） • 自社のマーケティング活動や社会上の意義を狭く見積もりすぎること • 簡単に言うと「モノ」にとらわれて「コト」をおろそかにすること （売れ行きが良い成長産業が陥りやすい症状） 旅行が目的なら、 別にボクと一緒じゃなくてもいいもんね・・・。 ボクを選んでくれるように もっとみんなのことを考えなくちゃ！ ４．まとめ 自己マ スタリー メンタル モデル の克服 メンタルモデル克服は システム思考に 欠かせない！ システム 思考 チーム 学習 共有ビ ジョンの 構築 ４．まとめ •自己省察（気付く） •探求（観察する） •管理（根付かせる） ご清聴ありがとう ございました！ • 日本の企業でも、例えばセコムは自社を「ガードマン サービス」だけ に定義せず、広くセキュリティ会社と定義することによって成功を収 めている（セコム社長の話）。単にガードマン サービスと定義してい たら、「ココセコム」のようなセキュリティ サービスは生まれなかった かもしれない。 • 当時、巡回警備の事業は、倍々ゲームで成長していた真っ只中であ り、同社の中核サービスだった。創業者の飯田亮氏（当時社長）から 突然提案された撤退に対して、もちろん経営幹部は全員一致で反対 した。しかし、それを聞いた飯田氏は、逆に自身の判断が正しいこと を確信し、撤退を決断したという。 事業の憲法 既成概念の打破 自分たちが決めたことを常に否定する勇気。 自ら既成概念を捨てる、現状を打破する。 自らを否定する「創造的破壊」 強力なトップダウンによる「事業の憲法」の理念の徹底 企業トップ自ら行動で示す社風。
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