第３章振り返り システムの囚人、考え方の囚人？ ―「ビール・ゲーム」の教訓 チャオズ ビール ゲームとは 客 小売業者 （販売） 発注 ケース 単位 卸売業者 （流通） グロス 単位 発注 ビール会社 （生産） ビール ゲームとは 小売業者 （販売） 卸売業者 （流通） ビール会社 （生産） 目標： 持ち場をできる だけうまく管理 して 最大の利益を上 げるぞ！ ビール ゲームとは 小売業者 （販売） 目的： 模擬実験を行うことで、 学習障害の実態とその 卸売業者 （流通） 原因をつかむ わかること： 問題の原因は、思考と 相互関係の基本様式 ビール会社 （生産） 目標： 持ち場をできる だけうまく管理 して 最大の利益を上 げるぞ！ ビール ゲームとは 小売業者 （販売） 卸売業者 （流通） ビール会社 （生産） ビール ゲームとは 小売業者 （販売） 卸売業者 （流通） ビール会社 （生産） ビール ゲームとは 小売業者 （販売） 過剰在庫 卸売業者 （流通） ビール会社 （生産） ビール ゲーム の 結果 ① 何らかの影響で、ひとつのビールに人気が集まる ② 需要が増え、それに追いつけなくなる ③ システム全体で注文がたまる、 ④ 在庫が底をつく ⑤ 注文残高が累積する ⑥ ビールが大量に届く一方で、注文が一気に減る ⑦ 大量の在庫を抱え込む 販売・流通・生産のすべての業者が、需要の激変による 「過剰在庫」を抱える ビール ゲーム の 教訓 １.「構造」が行動を左右する ２.人間組織の構造は複雑微妙である ３.考え方を変えることが改善につながる 前々回学んだ 学習障害 に当てはめる 他人への影響を考えない⇒ 職務イコール自分 問題の罪を互いに擦り付ける⇒ 発注量を増やして、事態が悪化⇒ 敵は向こうに 積極姿勢 注文が徐々に蓄積し、気づいたときには手遅れ⇒ 出来事にとらわれる 自分の行動が問題となって返ってきても、他人のせいにする⇒ チーム学習不可能 問題を他人のせいにするので懸命で、お互いの経験から学ぶ機会がない ⇒ 経験から学ばない ビール・ゲームの 成績改善策 一人ひとりの行為が影響する範囲を見直す ※自分が成功するには他人の成功も必須 基本指針 基本指針 ① ② 様子を見る うろたえない 複雑な状況での 思考様式 システム構造 生成的 による説明（生成的） 行動パターンによる 対応的 説明（対応的） 受動的 出来事による説明（受動的） 第4章 システム思考の法則 振り返り アニー システム思考の法則 １．今日の問題は昨日の「解決策」からくる 問題を解決するには、 過去に起きたべつの問題で自分が使った解決策に目をやるべき。 引き継ぐ前の人のやり方に目を向けるのも必要 ２．システムは押せば押すこと強く押し返す 善意で介入したことにシステムが反応し、介入の利益を相殺 はじめの努力で持続的改善が生まれなければ「よけい頑張る」 「補償的フィードバック」 補償的フィードバックをなくすには？ 補償的フィードバックとは 良かれと思ってやったことが逆効果 →埋め合わせる ！！ GDの結論 善意の介入に、 プロセス思考があれば良いのでは！？ システム思考の法則 ３．状況はいったん好転してから悪化する 短期的利益と長期的不利益には時間差がある。 キーワードは「最終的に」 ４．安易な出口は通常元に戻る 一番よく心得ていることに固執し、なじんだ解決策を問題に 当てはめて安心してしまいがち。 それでも問題の根本が残る・悪化するなら、非システム思考を示す。 「ここで必要なのはもっと大きなハンマー」症候群 1990年代 売上が伸びず、負担が増えていく ３．状況はいったん好転してか 自動車ローン、サブプライムローン等の 金融戦略への依存で売上、収益増 ら悪化する サブプライムローン問題による 世界金融危機等で巨額の債権の焦げ付き 1980年代 日本の低燃費車が国内で売上げを伸ばすた め、政府から圧力をかけてもらう ４．安易な出口は通常元に戻る 問題の根本は解決しないまま 需要を取り戻すことはできずに 日本車に市場を奪われる システム思考の法則 ５．治療策が病気そのものより問題なことがある 非システム的解決策は、長期的にみるとその策がますます必要になる。 短期的改善が長期的依存につながる。 ＝「重荷を介在者にあずけること」 ６．急がば回れ 最適な成長速度 成長速度が極端になるとシステム自体が速度を緩める →組織の生存危機 1970年代 オイルショック時、政府の補助金に頼り 自ら改善する努力をしなかった ５．治療策が病気そのもの より問題なことがある 補助金に依存する体質に 破綻寸前のとなった際にも補助金を頼る 廃案となり破綻へ システム思考の法則 ７．原因と結果は時間的・空間的に近接しているとは かぎらない 困難の根は自分自身。 複雑なシステムの現実の性質と、現実をめぐる考え方に根本的ずれがある。 原因と結果が時間的・空間的に近いという観念を捨てるべき ８．小さな変化が大きな結果を生むことがある。 しかし一番効果のある手段はしばしば一番見えにくい レバレッジ＝小さくてもツボを押さえた行動が改善を生む 効果的作用点は見えにくい。 出来事よりも潜在する構造を見ることが出発点 1990年代 医療保険、年金制度などの 社員に対する充実した保障制度 ７．原因と結果は時間的・空間 的に近接しているとは限らない 業績良好の頃は発現しなかった問題 業績の悪化に伴って 巨額の負担となって財政を圧迫する システム思考の法則 ９．ケーキを手に入れ、しかも味わうことができる ―同時にではないが 厄介なジレンマも、システムの観点からは全然ジレンマではない。 ジレンマの多くは「静態的思考の副産物である」 真のレバレッジは、どうやったら両方とも伸ばせるか考えるべき １０．一頭の像を分割しても小象二頭にはできない 主要部門の相互関係をつかめれば理解されることがある。 組織内の狭い枠とは異人間関係なく検討。 １１．罪を着せる外部はいない 自分・問題の原因＝システムの一部。
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