日本企業經營概論

 ポーター（1998）は競争戦略を、①コスト·リ
ーダーシップ②差別化戦略③集中戦略の3つの
種類を分けている。
 コスト·リーダーシップ戦略は、同一製品·サ
ービスを競争企業に比較して低コストで生産
し、コスト面で優位性を確保することである。
競争優位をコスト面で発揮している企業は、
その業界の価格メカニズムを支配し、対抗で
きない限界的な企業を最終的には業界から追
い出すことができる。しかし、低コスト企業
と最低価格で販売している企業は全く異なる
ものであり、競合相手とコスト構造が同じで
あるにもかかわらず、最低価格で販売を続け
ることは、長期的に競争の優位性を確立でき
る戦略ではない。
 製品の差別化という企業戦略においても、業
務の効率性と競争力のあるコスト構造が必要
である。また、製品の差別化を効率良く実施
していくためには、コスト構造の効率性の追
求と合わせて、差別化した製品やサービスを
提供できる行動（集合）システムが必要であ
る。そのためには、企業戦略を目的に応じて
明確にし、エネルギーや資源を効率的に（集
中）投資していく意思決定が必要である2)。
 ポーターの集中戦略は市場を細分化して、特
定のセグメントに対して、資源を集中する戦
略である。特定のセグメントとして、特定の
製品、市場、顧客などが選択される。
 Barney(1991)は、競争優位について、「その
企業の行動が業界や市場で経済の価値を創出
し、かつ同様の行動を取っている企業がほと
んど存在しない場合に、その企業がおかれる
ポジションである」としている。また、「特
定の企業が持つ競争に関するセオリーがその
業界や市場に適合していて、他の企業はまっ
たくそのセオリーを知らないか、もしくはそ
のセオリーに基づいて完全に行動することが
できない場合、その企業は競争優位にある」
と定義している。
 また、産業の組織は産業の競争優位に影響を
与え、産業の組織の構造を研究し、競争優位
の構築要素を導き出していると提唱している
3)。Nonaka & Takeuchi (1995)は知識の創造を
組織に拡散·共有し、製品とサービスおよびシ
ステムとして形状化するプロセスとして定義
することで、知識創造が企業の競争優位を決
定する要素であると主張した。
 野村総合研究所(2007)は「日本の強みは素材
・材料分野で、新たに求められた多様な技術
を持つ企業、独自の技術を持つ企業が多数存
在することである。また、競争力の強化は顧
客のニーズの本質をつかみ、そのソリューシ
ョンの広がりを競合企業に先んじてどこまで
拡大、あるいは進化させられるかが極めて重
要なポイントとなってきている。顧客の業務
をより深く広く理解し、全く異業種と提携す
ることにより、ソリューションサービスを展
開するなど、事業構想力の強化が求められて
いる」と述べていた。
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山田太郎(2007)は「日本の製造業の弱点は世界の
変化に気づいていないことである」と指摘した。
また、山田太郎(2007)は「日本企業は人材、技術、
設備、資金力をもっていたとしても、世界の顧客
のニーズの変化と傾向を把握できないなら、勝ち
抜くことはできない。そのため、製品はグローバ
ル化になった。海外進出を進める日系企業に対し
て、グローバル顧客と材料調達において、個々の
企業では、事業の集中と選択を積極的に展開して
いる。製品の設計拠点、部品調達元、製造拠点、
販売ルートなどを組み立て、言わばグローバル製
品のネットワークを整備することが必要になる」
と提唱した。
 劉仁傑(2008)は「台湾の企業は、特に伝統的
な工業（例えば繊維産業、自転車産業、機械
産業など）が先進国の技術を模倣し、自己自
身のイノベーションを導入すると、製品の付
加価値が生じ、顧客の価値を拡大するために、
知識の創造を通じて、企業の核心能力を強化
するとともに、企業の競争優位を構築し蓄積
ができる」と述べていた。

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