第8章 経営組織の動態化 組織変革 アニー １．組織変革と個人のトランジション (1)個人のトランジション 組織が変わる 組織の中の個人の発想や 行動パターンが変わる 個人が転機や節目（トランジション）を 中立圏＝気持ちの整理 どのように乗り切っていくか 終焉 中立圏 開始 『死ぬ瞬間― 新しく突入する世界に 何かが終わる時期 気持ちを向けるための積極的段階。 死とその過程について』 （エリザベス・キューブラー・ロス） 次の段階を歩み続けるエネルギーは、 混乱や苦悩の 中立圏を通らないと充填されない。 時期 新しい始まりの 時期 中立圏の重要性に気付かなければ、 トランジションを経験したことにな らない １．組織変革と個人のトランジション (2)組織のトランジション ２：６：２の法則 個人の転機より組織変革の方が複雑 賛同：様子見：抵抗 しかしその根底にあるものは個々人の変化 様子見の心理への配慮 （ex:意見を聞く） ②組織変革は、政治的な過程、 ①組織変革は、感情、 エモーションの問題を伴う パワー・バランスの 変化の問題を伴う 変革には分析的合理性だけでは 済まない人間問題がある 変革期には、事業部間、職能部門間、 派閥間の間で揺れ動くのが常。 心理面、情緒面に目配りする 必要がある 社内ポリティックスにかかわる問題 に 対処する必要がある ２．個人、集団、組織レベルでの 変革の阻害要因 変革への抵抗が生じる理由 ①個人レベル：慣れ親しんだやり方を終焉させるのが心理的に難しい 変革の結果大きな影響を被る人 ②集団レベル：団結心が強いと集団圧力のために自分ひとり違うことが言いづらい ＝損する人＝抵抗勢力 ③組織レベル：伝統があり強い社風を持つ組織ほど、大半のひとが当然のことと 「変革チームの人」と見られるとかかわろうとする。 確信している社内の常識が強固になっている 犠牲を払っているほうが、無駄にしたくないので コミットしやすい ３つの阻害要因は、うまくいっている場合には すべて美徳・強み 『影響力の武器』 変革の方向付けをデザインする段階に、 変革の結果大きな影響を被るひとを 個人的に・グループとして参加させるのがよい ３．組織変革プロジェクトの 各段階における障害物 促進要因の強化より障害物を除去する方が はるかに手を付けやすいことがある 変革の障害物（組織変革が失敗に終わる理由） １．現状満足を容認する：うぬぼれて十分な危機感がない ２．変革を導くのに必要な強力な連帯や結託を築くことを怠る ３．ビジョンの力を過小評価する ４．従業員にビジョンを十分にコミュニケートしない ５．新しいビジョンに立ちはだかる障害の発生を放置してしまう ６．区切りごとに短期的な成果や進捗を確認することを怠る ７．あまりに早急に勝利を宣言する ８．変革を企業文化にしっかりと定着させる （錨を下ろす）ことを怠る 解凍 変化 再凍結 障害はこの順におこるとは限らない 変革の促進要因は、それらの阻害要因ほど明瞭ではない ４．リーダーシップの規範と 変革型ミドルの登場 ＊制度的リーダーシップの役割は、 トップマネジメントの独擅場ではない ＊変化を現場で肌で感じている ミドルの役割を軽視してはいけない 元気づけ、勇気づける（エンパワーメント） トップ ミドル 積極的に支援を求める ミドルがリーダーシップをとる？？ リーダーシップの規範を把握すべき。 ミドルのほうが全体を見ている 実行するのもミドル リーダーシップの規範を創出するのは →変革を起こしやすい トップの制度的リーダーシップの一部 疑問点・議論したいこと ・ｐ179「組織の促進要因を強化するより ～」とかｐ182「変革の促進要因は、それほ ど～」って本当なのか？？
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