第19章ケース紹介 2015/1/29 dyson もくじ １．ケース紹介の目的 ２．リーダーとして必要な資質とは ３．給仕役／教師／設計者としてのリーダー ４．リーダーのクリエイティブ・テンション ５．リーダーはどう生み出されるのか ６．選択の時 ７．まとめ 2 １ ケース紹介の目的 ■輪読本の言う「リーダーシップ」を実行し、 革新的な事業を生み出した例を知ってほしい！ ■あまりなじみのない業界の例を紹介したい！ ■クイズによる輪読本の総復習 3 ２ リーダーとして必要な資質とは ■伝統的なリーダー 考え方：人間は無力、偉大なリーダーが補完せねば！ 行 動：部下を働かせようと叱咤激励 ■ラーニング・オーガニゼーションのリーダー 考え方：５つのディシプリンに即する 行 動：組織の人々の学習の場となる組織を構築する 4 ※ 企業・経営者紹介 ある企業が、宅急便事業を開始した際に、 当時の経営者が取った選択は、次のうちどちらでしょうか？ 運転手＋営業を行う セールスドライバー の導入 出典：小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 現場(運転手)と本社 をむすぶ緊急連絡 ダイヤルの設置 5 ※ 企業・経営者紹介 ■セールスドライバーとは 『「そこまでやるの」と ・車両の運転と荷物の配送 びっくりするほど、 ・お客様の疑問を解決 料金・荷の契約・緊急の集荷・ ・決済業務 配達、すべて即時判断で ・新しい荷の契約 行っている』 出典：クロネコヤマトのIT物流戦略／舘澤貢次／オーエス出版社（2001） ヤマトストラテジー http://www.kuronekoyamato.co.jp/strategy/page00_04.html 6 ※ 企業・経営者紹介 ■今回紹介するリーダー ヤマト運輸２代目社長 小倉昌男氏 先代の父から社を譲り受けるも 当時のヤマト運輸は倒産寸前…。 宅急便事業で立て直しを図った功労者。 出典：小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 7 ※ 企業・経営者紹介 ■今回取り扱うケース 宅急便事業の誕生（1976） 宅急便以前 宅急便開始後 個人宅配という C2C物流企業 ・トラック運送の業績悪化 ブルーオーシャン ・小口貨物輸送を専門に 倒産の危機！ 大企業へ発展 └①通運部門 ・宅急便商品の拡充 ②百貨店部門 B2B物流企業 出典：ヤマトHD IR情報 http://www.yamato-hd.co.jp/investors/financials/operations.html 小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 8 ※ 企業・経営者紹介 ■今回取り扱うケース 現在でも 主要事業として 業績を上げている！ 宅急便事業の誕生 出典：ヤマトHD IR情報 http://www.yamato-hd.co.jp/investors/financials/operations.html 小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 9 ３ 給仕役としてのリーダー ■要約 ・ビジョン主導型の組織を作るには… 個人のビジョンをこえた「目的物語」を 組織全体に浸透（＝給仕）する必要がある 10 ３ 給仕役としてのリーダー ■小倉昌男氏の目的物語 小倉氏のビジョン 「ヤマトは個人 ヤマト運輸の信念 宅配を始めるしか 「エンドユーザー を大切にしてこそ 生き残る道は 「目的物語」を現場レベルまで浸透させた ない！」 の商売だ」 成果例：“セールス”ドライバーのモチベーション向上 「現場でのサービスの質が社の命運を握っている！」 →以前はブルーカラーだった、ドライバーのやりがいを創出 出典：小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 11 ３ 教師役としてのリーダー ■要約 ・メンバーの、目的物語（⇐ビジョン）への理解を深め システム的にものごとをとらえる学習をうながす ・システム的理解がないと、 ものごとにうまく対処できない 12 ３ 教師役としてのリーダー ■小倉氏が考えた構造 「ビジネスモデル＝構造」そのものが 問題であることを何度も社員に説いて回った 「百貨店事業と通運事業に依存した収益構造」 出典：小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 13 百貨店事業 への設備投資 利益 配送量 新規事業 への投資 百貨店事業 への依存 衰退 している 通運事業 への依存 14 百貨店事業 への設備投資 利益 ヤマト運輸は、 配送量 負の拡張プロセスに陥っていた 新規事業 への投資 百貨店事業 への依存 衰退 している 通運事業 への依存 15 ３ 設計者としてのリーダー ■要約 ・問題を回避する（not解決） ・５つのディシプリンを学ぶための、 実際に使える学習プロセスを設計する ・今までの模範（パラダイム）は通用しない 16 ３ 設計者としてのリーダー ■小倉氏のチーム設計 宅急便事業立ち上げのプロジェクトチーム 小倉氏の工夫 労働組合の反発を事前に回避！ あえて労働組合員をいれた ←新しい物をとりあえず批判する組合の力を弱めるため ←全社員からの支持を集めるため 出典：小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 17 ４．リーダーのクリエイティブテンション ■要約 リーダーのクリエイティブテンション ＝真実を重んじ、最新の現実の底にある力を 見極めようとする毅然とした態度 このクリエイティブテンションを組織全体に作り出し 調整することがリーダーの基本的役割＆存在意義！ 18 ５．リーダーはどう生み出されるのか ■要約 リーダーのディシプリンは ５つのディシプリンと一致する 19 ５．リーダーはどう生み出されるのか ①共有ビジョン A.２つの拡張プロセスへの気づき ②メンタルモデルの克服 B.競合他社の追随を許さない ③チーム学習 C.一人の意見による新事業 ④自己マスタリー D.個人宅配 ≠ 郵便局の仕事 ⑤システム思考 E.宅急便でしか社を救えない！ 20 ５．リーダーはどう生み出されるのか ①共有ビジョン シロネコ宅配便 油断しない！ なんてしょぼい （＝ビジョンを けど… 引き下げない） A.２つの拡張プロセスへの気づき ②メンタルモデルの克服 ビジョンと B.競合他社の追随を許さない 現実の ギャップを認識 ③チーム学習 C.一人の意見による新事業 ④自己マスタリー D.個人宅配 ≠ 郵便局の仕事 ⑤システム思考 E.宅急便でしか社を救えない！ 21 [②補足] メンタルモデルの克服 「今までの規範は通用しない」 メンタルモデルを克服し、 ブルーオーシャンへと漕ぎ出した！ 出典：宅急便30年の歩み http://www.kuronekoyamato.co.jp/company/30th/ 22 [③補足] チーム学習 ①現場社員が自分の仮説を呈示 「今までの規範は通用しない」 チーム学習の ②階位を超えた意見の吸い上げ 基本3条件と 合致！ ③全社でサービスを展開 出典：宅急便30年の歩み http://www.kuronekoyamato.co.jp/company/30th/ 23 ６．選択の時 ■要約 ラーニング・オーガニゼーションを 選択するかどうかはあなた次第！ 24 ７．まとめ ■輪読本の言う「リーダーシップ」を実行し、 革新的な事業を生み出した例を知ってほしい！ 全問正解出来ましたか？ ■あまりなじみのない業界の例を紹介したい！ ■クイズによる輪読本の総復習 25 ご清聴ありがとうございました！ 補足資料 27 [補足] 売上高と売上高比率 宅急便事業の売上高、売上高比率 （4/1-9/30） 800,000 90.0% 700,000 80.0% 70.0% 600,000 60.0% 500,000 50.0% 400,000 40.0% 300,000 30.0% 200,000 20.0% 100,000 10.0% 0 0.0% 1980年3月期 1990年3月期 2000年3月期 売上 宅急便事業 出典：eolデータベース http://eoldb.jp/EolDb/ 2005年3月期 （百万円） 売上計 2010年3月期 売上比率 宅急便事業 2014年3月期 28 [補足] 宅急便事業の拡大 「今までの規範は通用しない」 出典：宅急便30年の歩み http://www.kuronekoyamato.co.jp/company/30th/ 29 [補足] 宅急便事業の拡大 「今までの規範は通用しない」 出典：宅急便30年の歩み http://www.kuronekoyamato.co.jp/company/30th/ 30 [補足] チーム学習の例 「今までの規範は通用しない」 出典：宅急便30年の歩み http://www.kuronekoyamato.co.jp/company/30th/ 31 [補足] 百貨店事業への依存 「ヤマト運輸にとって、三越はもっとも大事な取引先であった」 日本の企業は、昔からの繋がりを重視する ・創業当初に交わされた配送委託の契約 ・「相互の一体感と信頼関係は確固たるものがあった」 収入の2割を占める一大事業 ・1959年には、全収入の21%を占めた 三越の社長（売上至上主義）が替わってから、事態は激変・・・ ・絵画や時計等、高価なものを買わされる 宅急便の成功に押され、1979年に契約打切 ・社長が個人製作した映画のチケット数千枚を買わされる ・配送料の引き下げ、物流センターにおける駐車料金等の徴収 32 出典：小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） [補足] 通運事業への依存 通運とは？ 鉄道 を利用しての運送にかかわる各種作業を 収入の2割を占める一大事業 鉄道と荷主の間に立って行う事業。 1955年には、収入の21％を占めるほどの大事業 競合の少ない寡占市場 なぜか？ →通運事業には免許が必要だったため、 いわゆる寡占市場であった！ 出典：小倉昌男 経営学／小倉昌男／日経BP社（1999） 33
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