価格戦略 規制緩和時における価格決定 間違った価格戦略のゆくえ 経営者はおかしな価格戦略を立ててしまい、自らの企業 にダメージを与え、顧客とコミュニティーの信頼を失ってし まいがち 特に通信・輸送・公共事業などの分野の規制緩和時 に、間違った価格方針によって顧客を失ってしまう。 既存企業は早めに価格を下げ、新規参入者に攻撃をし かける。その結果価格競争を引き起こす。 長い期間の価格争いに耐え、その結果勝利を手にする 事を望んでいる。 ⇒しかし現実の価格戦略はなかなか上手くいかない 価格競争の例① ＜チリの通信業界の例＞ 国内・外の長距離通信サービスのプロバイダー会社での争い 既存企業･･･Entelのみ 新規参入･･･7社 1994年に規制緩和され、Entelと新規参入者の価格競争が始まった。 チリ－アメリカ間の通話料金は９５％減 Entelは長距離通信市場についての国内の70%と海外の50%を失う 1995年以降Entelは価格競争をストップした サービスと大規模な製品販売によって差別化戦略をはかる それにより競争相手に対しさらなる圧力をかけた 2000年近くには、再びEntelが国内の長距離通信市場を取り戻した 価格競争の例② ＜ドイツの電気業界の例＞ 規制緩和による新規参入者と既存企業の電気市場での競争 既存企業･･･大規模な公共企業体 新規参入･･･Yello Strom(YS) 1998年に規制緩和された 既存企業は大幅な値下げによって顧客がYSに移らないようにした 2年間で電気料金が３０％下がった どの会社も低い利益しか得ることが出来なかった 2001年に電気料金を元に戻した（YSは１８％値上げ） 値下げ競争とその後 このように値下げは、規制緩和時によく起こる戦略である。 しかし、もしその価格設定が間違って行われ原価を割って しまうと、企業にとっても、消費者にとってもマイナスとなる ⇒企業は赤字になり消費者に十分な供給が出来なくなる。 ＜その後＞ 多くの場合、値下げ競争がいったん落ち着くと、どの会社 も価格を元の水準にもどす ⇒価格を元に戻す際の、微妙な調整が難しい。 多くの既存企業は、価格の問題に直面した時に同じミス をおかす。 ⇒規制緩和された初期の段階で、「成長」「コスト削減」 「組織改革」などの問題を考慮しなくてはならない。その ような問題が山積みになり、結局工夫をせずに単に価格 を下げれば市場のシェアを失わなくてすむと考えてしまう。 以下の4点に注意し価格戦略を行うことによって、他社に対し優位 となる事が出来，多くの利益をあげることが出来る １、競合相手の価格 ２、スイッチングコスト ３、顧客の価値基準・評価 ４、費用 ①競合相手の価格 （大きな市場では、顧客にとって価格が何よりの差別化の判断基準となる） 価格を参照する競合相手を間違えた例 ◎オーストリアの携帯電話会社が、一般電話の会社ま でも競合相手と見てしまった。それにより、無駄な値下 げを行ってしまった。 ◎また多くの既存企業は、最低価格にのみ焦点をあ て、適正価格を考慮していない ⇒価格を参照する相手は、市場についてよく知ってい て、顧客に対して大きな影響力を持っている会社に するべき。 ①競合相手の価格 この２つの例のように、規制緩和直後は「価格弾力性」 「価格の透明性」「顧客の認識度」などがあいまい。そ のため、一見関連のありそうな他社の価格や、最低価 格に焦点を置くといった根拠の乏しい価格戦略を行っ てしまいがちになる。 ⇒自社の顧客を引きつける能力を考慮にいれるべき 競合相手の価格を参照する際には、 ①適切な競合相手を対象にし、 ②適正価格を考慮し、 ③価格以外の顧客への影響力も考慮する必要がある ②スイッチングコスト スイッチングコストは、新たに規制緩和された市場で 価格決定をする際に、考慮するべきである。大きな価 格の違いといった強みは顧客に影響を与える。 しかし、多くの企業でちょっとした価格の差が、顧客 の変更に影響を与えると考えてしまっている。 ⇒実際顧客は、細かい価格の違いに敏感でなく、細 かな価格の違いによっていちいち変更したりしない。 ②スイッチングコスト 例）ドイツの電気業界 新規参入者のYelloが規制緩和の翌年の1999年に史上 最も大規模な宣伝を行った。しか市場全体の１％である 40万人しか加入しなかった。 その原因としては ①変更の動機付けをさせるほどの価格の差があまり無かった ②毎月の電気代は小さいので差が分かりにくい ③構造の問題（キャンセルに時間がかかる） 大きな価格差や変更する利点が無い限り、 顧客は変更を好まない ③顧客の価値基準 顧客は企業にとって何よりも大事である。しかし、顧客を １００％獲得しなくてはといった空想に取り付かれると、顧 客の価値基準を誤解してしまいかねない。 顧客はみな高い価値基準を持っているが、その中でも みなそれぞれ違った価値観を持っている。（他社の製 品に変更する際にいくらのプレミアムまで喜んで払うか、 など） ⇒全ての顧客に共通のプレミアムを設定する事は無理。 既存企業が全くシェアを失わずにいる事は不可能。 ③顧客の価値基準 顧客の価値基準を決めるときに判断する材料として、 「他の競合企業への移り変わり易さ」を考える もし顧客が容易に変更してしまう人である場合、顧客獲 得の努力は、他に向けられるべきである。 常に低い価格に設定しぎりぎりの利益を得ているより、 気まぐれで変更し易い顧客を失うことをよしとするべき。 ④費用 （既存企業は、生産にかかる費用に適切な利益を上乗 せして価格を決める。） 競合相手の正確な費用がわかるまでは、あり得そうな 値を推測する。 例）電気業界では、他社の費用を計算するのに、 電気を発生させるコスト、設備購入のコスト、追加的な配電網のコ スト、その他の諸経費 から考える。 他社の費用(原価)を知ることにより、他社にとって辛 い価格戦略などをたてることが出来る。 適切な価格決定を行う これらの4つを考慮する事により、より適正な価格戦略 を行う事が出来る。 ⇒がむしゃらに少しでも他社より安く売ろうとする競合相 手より、安全に顧客を獲得でき、無謀な価格競争を避 け、市場を安定させる事が出来る。
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