第 ５ 章 昇 進 管 理 C班 今西・鈴木・出山 大木・藤野・山口 昇進管理の３つの側面 • 育成 – より難しい仕事を経験 • 選抜 – 「資格昇格選抜」と「役職昇進選抜」がある • 動機づけ – 権限拡大、賃金増大など 日本企業の昇進選抜における特徴 ①同一年次で行われる。 ②「長期の競争」に基づいて行われる。 ・多くの情報に基づいて選抜 ・多くの従業員の意欲を維持 ③格差が「賃金」「資格」「役職」と拡大していく。 ・日本では「同一年次同時昇進」が大半 昇進時期が欧米と比べても遅い 「長期の競争」の問題点 ①人件費コスト ・ある時期までは差がつかずに昇進・昇格するため ②従業員の意識 ・潜在能力の高い従業員の意欲低下を招く可能性が あるため ⇒近年「ファスト・トラック」（短期の競争） を導入する企業増 ◎幹部候補生の早期選抜制度 ⇒優秀な人材を定着させ、本人に明確な意識 付けを行うため ★問題点 ①選ばれなかった者のモチベーション低下 ②エントリーされた者の離脱 ③エントリーされていることの認知拡大 （ヘッドハンティングの可能性増） 昇進格差と初任年齢の遅れ • 「管理職ポスト不足」 →同一年次内で管理職ポストに就けない者が増大 →「同一年次内昇進格差の拡大」 • 「同一年次内昇進格差の拡大」により彼らが上 位役職に「上がりきる」期間の遅れ →下の年次の初任年齢が遅れ →「役職初任年齢の遅れ」 ※従業員の能力開発や彼らの動機づけという点で マイナス 職能資格制度と管理職層の増大 • 職能資格制度による「資格昇格選抜」は「役職昇 進選抜」に比べて緩やか →職能資格制度によって「供給」された人材は超過 傾向 →従業員の高齢化により管理職層が増大 →管理職層の増大により「役職に就かない管理職 の増大」 ※「役職に就かない管理職」の増大は処遇困難、 かつ人件費に見合った貢献できない人の増大 「役職に就かない管理職」の増大と企 業の対応 １．非管理職層から管理職層への資格選抜の「参 入」の制限 ２．「退出」の促進 ３．専門職制度の活用 →「役職に就かない管理職」への新たな職務開 発 ４．賃金と貢献とのバランス是正 ・賃金カーブを能力に見合わせて調整 ・賃金に見合った貢献可能な能力開発 □専門職の仕事内容 高度専門職：優れた創造性によって、 付加価値を生み出す 熟練専門職：企業の各部門の独自ノウハウ、 高度専門職が生み出した 創造性を継承する □専門職の処遇 従業員の処遇：職能給 →専門職には職務給を導入し、 仕事の価値に応じて給与を支払う □専門職の育成 個人の自己啓発が中心で、 企業が援助する ポジティブアクションとは ポジティブアクション →女性の職場環境の不利な現状を是正 するための改善措置 機会・待遇の均等 阻害要因 女性の能力開発 の遅れ 性別管理を廃止、個別管理の実現 ポジティブアクションの領域 ① 性別を排した募集・採用 ② 配置業務の偏りの改善 ③ 昇進・昇格における男女均等 ④ 生活と仕事の両立支援策 ⑤ 経営トップ、管理職、男性の意識改革 企業の取り組み イオンモール（株） • 「みんなで子育てすくすくガイドブック」 妊娠中から職場復帰後まで受けられるサポート や必要な申請書類等を配布するとともに受け入 れ側の環境整備を行った。 • 育児休業は、従業員区分に関わらず満 ３歳まで取得可能とした。
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