成長性分析を知る １・会社の成長プロセス ２・スタートアップ期 ３・成長開始期から成長初期 ４・成長中期 ５・成熟期から新成長期 １・会社の成長プロセス • 事業（市場）の開始から拡大・衰退までの期間がほ ぼ２５～３０年であり、そのうち市場の拡大期は１５ ～２０年である。 • これ以上の長期に渡る市場の拡大は、新規参入が 相次ぐため、競争が激化し、収益力が低下する。 • 若く優秀な人材が社長に就任しても、３０年間第一 線で会社を牽引することは、体力、知力の両面から 困難である。 • 成長市場が成熟期から衰退時期に入るまでに、次 の成長市場を選択し、軌道にのせ、かつ経営環境 の変化に対して • 最適な人材を経営者として選任できる会社が次の 新成長期へとコマを進め、永続的な発展をとげるこ とになる。 スタートアップ期 • 創業者の独立への意欲が強くても、社長の もっていた技術、アイディアからスタートした 会社は、自己資金が乏しく、可能な限り資金 のかからない方法を採用しているので、顧客 の信用を得ることを第一目標に変えざるを得 ない。この結果社長は何でも屋にならざるを 得ない。 成長開始期から成長初期 • 事業を進めていくうえで仕組みが確立される時期で あり、仕組み作りと選択した市場の成長が一致する と、急成長の始まりとなる。 • こうした市場は当然のごとく、価格破壊、歩合制、や 代理店、フランチャイズ等による積極販売、インター ネットなどＩＴの活用によって、市場の浸透を図る。 • 社内の管理は社長の牽引体制が続き俺の会社意 識が強いといえます。会社の成長にあわせ、外部か ら経営陣を迎えようと考える会社と、このままで十分 と考える会社では、将来の成長スピードは大きく異 なってくる。 成長中期 • 成長中期から一段と飛躍するためには流通 チャンネルの確立、外注・下請けを活用し企 業化を目指したアウトソーシングの確立はさ けて通れず、同時に大手会や他業種からの 新規参入も覚悟しておかなければならない。 • 社内の状況としては、社長は以前として牽引 車ですが、社長の右腕的存在が当然のごとく、 必要になってくる。 成熟期から新成長期 • 市場は成熟期に入ると、安定した収益をあげること ができ、経営体質自体が、保守化し、次の新成長期 へ移行できなくなる可能性がでてくる、そのため高 付加価値製品の開発や、市場の差異化、物量拠点、 流通チャンネルの再整備など次の世代に引き継ぐ ための、経営努力が必要となる。 • 状況としては、新卒者の社内教育が進み、生え抜き 組みからの登用が可能になり、新成長期に突入し ていける状態になります。 • 成熟期から新成長期にかけて多くの会社は、株式 を公開していきます。 株式公開と経営管理制度の準備をする １・日本の株式公開制度 ２・会計処理基準の制度 ３・社内管理システムの整備 ４・社内経営管理規程の整備 ５・社内コミュニケーションの充実 日本の株式公開制度（１－１） • 株式を公開した企業数の推移では１９９２年と １９９３年に以上に少ない時期があり、これは 株価が急落したためだった。（Chart２－５参 照）それ以降は順調に回復したが、１９９５年 をピークに減少傾向にあり、証券会社の不祥 事、山一證券の倒産、銀行の不良債権未処 理問題の噴出などの結果である。 日本の株式公開制度（１－２） • 米国では、年間６００社前後の企業が株式公 開されるのに対し、日本では年間１００社前後 と、日本のハードルが高いという議論が高 まっており、店頭登録市場の中に特則銘柄市 場を開設した。 会計処理基準の整備 ・1ベンチャー企業 （1）ベンチャー企業の株式公開 （2）ベンチャー企業の監査法人等のショートレ ビュー ・2一般個人投資家 社内管理システムの整備 ベンチャー企業の経営管理レベルの現状と株式公開 に向けての改善進化についての整理 1月次決算検討会議と作成資料 2不正防止のための経理と財務の分離 3経営計画の策定と方法 4業績評価システムと組織コントロール 5タイムリーな情報開示のためのコンピューター化 社内経営管理規程の整理 会社の経営管理システムが、スムースに運用、稼動 するためには、社内のルールを文書化し、周知徹底 する必要がある。 小規模の会社は社内ルールを口頭で伝達すること ができるが、ある程度の規模に達すると人事異動や 入退者による人の移動によって仕事の内容が変わ ることがあってはならないそのため株式公開後は、 社内の経営管理規定の整備が不可欠である。 社内コミュニケーションの充実 会社の規模が大きくなると、従業員は経営者を知って いるが、経営者は部下から上がってくる情報でしか 末端を知らないという状況になる。 末端を知らず、自分に都合の良い情報しか耳に届か なくなる場合がある。 このような情報の閉塞状態を打破するために多くの 会社ではフォーマルな組織図には載っていない各 種コミュニーケーション手法をChart2-10のように採 用している。
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