Brigitte Höppe Personalwirtschaft © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite I Inhaltsverzeichnis Gliederung des Werkes ............................................................................... V Kurzinformation zur Autorin .................................................................... VI Merkmale der Textgestaltung .................................................................. VII Abkürzungsverzeichnis ........................................................................... VIII Version 53-6 1. Grundlagen betrieblicher Personalarbeit ........................................ 1 1.1 Der Begriff Personalarbeit und verwandte Begriffe ...................... 1 1.2 Träger der Personalarbeit ............................................................... 2 1.3 Der Produktionsfaktor Arbeit......................................................... 3 1.4 Entwicklung der Personalarbeit ..................................................... 4 1.5 Ziele der Personalarbeit ................................................................. 5 1.6 Aufgaben der Personalarbeit .......................................................... 7 1.7 Personalpolitik als Bestandteil der Unternehmenspolitik ............. 9 1.8 Organisation des Personalwesens .................................................. 9 2. Personalplanung ........................................................................... 15 2.1 Begriff und Zielsetzung der Personalplanung .............................. 17 2.2 Bedeutung der Personalplanung................................................... 17 2.3 Personalplanung als Bestandteil der Unternehmensplanung ....... 18 2.4 Instrumente der Personalplanung ................................................. 19 2.4.1 Stellenplan.................................................................................... 20 2.4.2 Stellenbesetzungsplan .................................................................. 21 2.4.3 Stellenbeschreibung mit Anforderungsprofil ............................... 22 2.4.4 Personalbeurteilung mit Qualifikationsprofil............................... 23 2.4.5 Personalstatistik ........................................................................... 24 2.4.6 Personalakte ................................................................................. 25 2.5 Arten der Personalplanung ........................................................... 27 2.5.1 Karriereplanung ........................................................................... 27 2.5.2 Nachfolgeplanung ........................................................................ 28 2.5.3 Einarbeitungsplanung .................................................................. 28 2.5.4 Kostenplanung ............................................................................. 29 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Version 53-6 Seite II 2.5.5 Personalbedarfsplanung ............................................................... 30 2.6 Rechtliche Rahmenbedingungen.................................................. 36 3. Personalbeschaffung/Job recruiting ............................................. 37 3.1 Vorgehensweise ........................................................................... 45 3.1.1 Formulierung einer Stellenausschreibung.................................... 45 3.1.2 Bekanntmachung der Stellenausschreibung................................. 46 3.2 Instrumente der internen Personalbeschaffung ............................ 47 3.2.1 Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung ................ 50 3.3 Instrumente der externen Personalbeschaffung ........................... 51 3.3.1 Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung................ 58 3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen.................................................. 58 4. Personalauswahl ........................................................................... 59 4.1 Begriff und Zielsetzung der Personalauswahl ............................. 63 4.2 Grundsätze der Personalauswahl ................................................. 64 4.3 Instrumente der Personalauswahl ................................................ 65 4.3.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen............................................. 65 4.3.2 Recherche im Internet .................................................................. 77 4.3.3 Vorstellungsgespräch (Einstellungsinterview) ............................ 77 4.3.4 Assessment-Center (AC) ............................................................. 84 4.3.5 Testverfahren ............................................................................... 85 4.3.6 Sonstiges ...................................................................................... 86 4.4 Entscheidungsfindung .................................................................. 87 4.5 Abschluss des Arbeitsvertrages ................................................... 88 4.6 Rechtliche Rahmenbedingungen.................................................. 88 4.7 Exkurs: Die anonymisierte Bewerbung ....................................... 89 5. Personalbeurteilung...................................................................... 90 5.1 Ziele der Personalbeurteilung ...................................................... 96 5.2 Arten der Personalbeurteilung ..................................................... 98 5.3 Kriterien der Personalbeurteilung .............................................. 100 5.4 Ablauf der Personalbeurteilung ................................................. 101 5.4.1 Beobachtung .............................................................................. 101 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Version 53-6 Seite III 5.4.2 Beschreibung.............................................................................. 101 5.4.3 Bewertung .................................................................................. 102 5.4.4 Beurteilungsgespräch ................................................................. 103 5.4.5 Betriebliche Auswertung ........................................................... 104 5.5 Fehlerquellen der Personalbeurteilung ...................................... 105 5.6 Rechtliche Rahmenbedingungen................................................ 107 5.7 Anhang: Probleme der klassischen Personalbeurteilung in modernen Unternehmen ............................................................. 108 6. Betriebliche Entgeltpolitik ......................................................... 110 6.1 Bestimmungsfaktoren gerechter Entgeltpolitik ......................... 115 6.2 Wege der Entgeltfindung ........................................................... 116 6.4 Formen der Entlohnung ............................................................. 117 6.4.1 Zeitlohn ...................................................................................... 118 6.4.2 Akkordlohn ................................................................................ 119 6.4.3 Prämienlohn ............................................................................... 122 6.4.4 Erfolgsbeteiligung ...................................................................... 124 6.4.5 sonstige Lohnformen ................................................................. 125 6.5 Entgeltrechnung ......................................................................... 125 6.6 Rechtliche Rahmenbedingungen................................................ 126 7. Arbeitsbewertung ....................................................................... 128 7.1 Anforderungsarten ..................................................................... 135 7.2 Verfahren ................................................................................... 135 7.2.1 Rangfolgeverfahren .................................................................... 136 7.2.2 Lohngruppenverfahren (Katalogverfahren) ............................... 137 7.2.3 Rangreihenverfahren .................................................................. 138 7.2.4 Stufenwertzahlverfahren ............................................................ 139 7.3 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen ..................................... 139 8. Betriebliche Sozialpolitik........................................................... 141 8.1 Ziele der Sozialpolitik ................................................................ 144 8.2 Ausgewählte Sozialleistungen ................................................... 144 8.2.1 Gesetzliche Sozialleistungen...................................................... 145 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite IV 8.2.2 Tarifliche Sozialleistungen ........................................................ 146 8.2.3 Freiwillige Sozialleistungen (Fringe Benefits) .......................... 146 8.3 Cafeteria-System ........................................................................ 147 8.4 Kosten der Leistungen aus der betrieblichen Sozialpolitik ........ 148 8.5 Abbau betrieblicher Sozialleistungen ........................................ 149 8.6 Rechtliche Rahmenbedingungen................................................ 149 9. Personalabbau (Personalfreisetzung) ......................................... 150 9.1 Ursachen und Anlässe für einen Personalabbau ........................ 154 9.2 Personalabbaumaßnahmen ......................................................... 155 9.2.1 Maßnahmen des indirekten Personalabbaus .............................. 156 9.2.2 Maßnahmen des direkten Personalabbaus ................................. 157 9.2.3 Altersteilzeit ............................................................................... 158 9.3 Folgewirkungen des Personalabbaus für das Unternehmen ...... 158 9.4 Abmilderung der Folgen des Personalabbaus für die Arbeitnehmer .................................................................................................... 159 9.4.1 Outplacement ............................................................................. 159 9.4.2 Beschäftigungsgesellschaft ........................................................ 160 9.5 Rechtliche Rahmenbedingungen................................................ 160 Literaturverzeichnis.................................................................................. 161 Stichwortverzeichnis ................................................................................ 165 Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite V Gliederung des Werkes Der vorliegende Lehr-/Lerntext umfasst alle grundlegenden Inhalte für Ihren Kursus, wobei zu Beginn eines jeden Kapitels die Lernziele formuliert und am Ende eines jeden Kapitels entsprechende Übungsaufgaben und CheckUps geboten werden. Mit der Bereitstellung zugehöriger Lösungshinweise können Sie die Lösung der Aufgaben und Check-Ups selbständig kontrollieren. Als wichtige didaktische Hilfsmittel des Textbandes gelten die Merksätze, die Marginalien (Randbemerkungen) und die Infoboxen. Während die Merksätze alle bedeutsamen Aspekte einprägsam auf den Punkt bringen, ermöglichen die stichwortartigen Marginalien eine unmittelbare Orientierung über den Fortschritt der stofflichen Bearbeitung. Die Infoboxen liefern Ihnen zusätzlich eine konzentrierte Sammlung von präzisen Begleitinformationen. Am Ende des Lehr-/Lerntextes steht ein Glossar, in welchem die Kernbegriffe sowie Fremdwörter, die für das Verständnis der Ausführungen grundlegende Bedeutung haben, erläutert werden. Daran schließen sich die Anmerkungen und ein Literaturverzeichnis an. Den Schluss bilden ein Stichwortverzeichnis, das Ihnen eine schnelle Suche nach allen möglichen Fachbegriffen garantiert, und zuweilen ein Anhang, der weitergehende Informationen zu vereinzelten Themen umfasst – zum Beispiel die Lösungsschlüssel für Check-Ups. Die Taxonomie der Lernziele des Textbandes besteht aus den drei Gliederungsebenen Kennen, Verstehen und Anwenden: Kennen beschreibt die Aneignung von Wissen (Fakten, Daten, Sachverhalte), das notwendig ist, um Zusammenhänge zu verstehen. Verstehen beschreibt das Erkennen und Verinnerlichen von Zusammenhängen, so dass komplexe Aufgabenstellungen und Probleme einer Lösung zugeführt werden können. Anwenden beschreibt die aus dem Verstehen der Zusammenhänge resultierende Fähigkeit zu sach- und fachgerechtem Handeln. Der Lehr-/Lerntext beinhaltet viele praktische Übungen. Bitte nehmen Sie sich Zeit, die einzelnen Aufgaben zunächst selbständig zu bearbeiten und erst im Anschluss mit den Musterlösungen zu vergleichen. Diese Vorgehensweise ermöglicht einen guten Lernerfolg, selbst wenn Sie bei Ihrem Lösungsversuch zuvor einen Fehler gemacht haben. Auch eine Differenzerfahrung bei der gemeinsamen Erarbeitung von Aufgaben in selbstorganisierten Arbeitsgruppen kann Ihren Aneignungsprozess von Wissen fördern. Um die Lesbarkeit des vorliegenden Werkes zu verbessern, wurde darauf verzichtet, neben der männlichen auch die weibliche Form anzuführen, die gedanklich selbstverständlich immer mit einbezogen ist. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite VI Kurzinformation zur Autorin Brigitte Höppe, Jahrgang 1956. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg mit dem Schwerpunkt Personalwirtschaft. Personalreferentin in der Personalabteilung verschiedener Unternehmen. Lehrbeauftragte für Personalwirtschaft, Personalentwicklung und Personalführung. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite VII Merkmale der Textgestaltung Bei der Entwicklung unserer begleitenden Lehr-/Lerntexte haben wir uns von dem Anspruch nach ausdrücklicher Verständlichkeit leiten lassen. Dabei wurden nicht nur die aktuellen Erkenntnisse der Lernpsychologie berücksichtigt, sondern auch die Anfordernisse der beruflichen Weiterbildung an die wirkungsvolle Vermittlung von Prüfungswissen. In diesem Sinne finden Sie eine eingängige, geordnete, übersichtliche und anregende Gestaltung unserer Textbände vor. Zudem liegt die Bedeutung der unmittelbaren Verständlichkeit von prüfungsrelevanten Sachverhalten auf der Hand: Einerseits sparen Sie Zeit beim Lernen, weil die Inhalte leichter nachvollziehbar sind, und andererseits benötigen Sie keine zusätzliche Literatur für eine vertiefende Nacharbeit. Im Folgenden möchten wir Ihnen die einzelnen Merkmale der Verständlichkeit vorstellen, die unsere Lehr-/Lerntexte durchdringen und konzeptionell auf FRIEDEMANN SCHULZ VON THUN und andere zurückgehen: Einfachheit Version 53-6 Gliederung/ Ordnung Kürze/ Prägnanz Verlebendigung Das Merkmal der Einfachheit bezieht sich auf die sprachliche Formulierung, also die Wortwahl und den Satzbau. So werden anschauliche Wörter zu kurzen einfachen Sätzen zusammengefügt. Alle schwierigen Wörter, das sind Fremdwörter oder Fachbegriffe, werden unmittelbar im Text erklärt oder im Glossar erläutert. Das Merkmal der Gliederung/Ordnung verweist auf die innere und die äußere Ordnung eines Textes. Unter innerer Ordnung wird eine sinnvolle Reihenfolge der dargebotenen Sätze verstanden. Mit äußerer Gliederung ist eine übersichtliche Gruppierung der Textabschnitte gemeint. Das Merkmal der Kürze/Prägnanz steht für eine angemessene Länge des Textes im Verhältnis zum Informationsziel. Verzichtet wird auf eine weitschweifende Darstellung mit überflüssigen Einzelheiten. Das Merkmal der Verlebendigung erfordert das Angebot von sprachlichen Zutaten, die das Interesse und die Anteilnahme des Lesers hervorrufen, wie Merksätze oder bildhafte Ausdrücke. © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite VIII Abkürzungsverzeichnis Version 53-6 bzw. beziehungsweise engl. englisch etc. et cetera ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber IHK Industrie- und Handelskammer Nr. Nummer S. Seite u.a. und andere u.U. unter Umständen z.B. zum Beispiel i.d.R. in der Regel © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Auswahlkriterien Seite 63 4. Personalauswahl 4.1 Begriff und Zielsetzung der Personalauswahl Bei der Personalauswahl handelt es sich um einen Entscheidungsprozess, in dem aus internen und externen Bewerbern diejenige Person ermittelt werden soll, die die Anforderungen einer ausgeschriebenen Stelle „am besten“ erfüllen kann. Ziel ist es somit, auf rationellem Weg den „richtigen“ Kandidaten auszuwählen. Doch wer ist der Richtige? Hier sind folgende Kriterien zu berücksichtigen. Können: Der Bewerber sollte die fachlichen Anforderungen erfüllen Wollen: Der Bewerber sollte motiviert und engagiert sein „Passen“: Der Bewerber sollte menschlich in das Team und zum Vorgesetzten passen Dem Unternehmen ist es freigestellt, eine Gewichtung dieser Kriterien nach ihrer Bedeutung vorzunehmen. Oftmals wird das Können eines Bewerbers stärker bewertet und fließt somit überproportional in den Entscheidungsprozess mit ein. Allerdings könnte auch eine andere Perspektive eingenommen werden. Defizite beim Können lassen sich durch geeignete Maßnahmen aufarbeiten, Mängel beim Wollen und „Passen“ sollte man nicht akzeptieren, da sie in der Regel nicht zu beheben sind. Folgen für das Unternehmen Version 53-6 Die Personalauswahl ist eine wichtige Funktion der Personalarbeit. Fehler bei der Auswahl haben eine Vielzahl negativer Folgen für das Unternehmen: Kosten für erneute Beschaffung und Auswahl Störungen im betrieblichen Ablauf entgangener Nutzen/Gewinn Wettbewerbsnachteile Nichterreichung betrieblicher Ziele Überlastung und Frustration der vorhandenen Mitarbeiter © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft 4.2 Seite 64 Grundsätze der Personalauswahl Die Personalauswahl ist immer ein subjektiver Bewertungsvorgang, bei dem Menschen mit unterschiedlichen Stärken, Schwächen und Wertvorstellungen aufeinander treffen, sowohl auf Seite des Unternehmens als auch auf der Bewerberseite. Aus diesem Grund sollten nachfolgende Grundsätze beachtet werden: Version 53-6 keine Auswahl ohne genaue Kenntnis der Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes (fachlich, persönlich) keine Auswahl ohne genaue Kenntnis des Umfeldes des zu besetzenden Arbeitsplatzes (Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, ...) größtmögliche Objektivität, d.h. Minimierung subjektiver Einflüsse (Vorurteile, Sympathien, Antipathien, persönliche Vorlieben, ...) Systematische Vorgehensweise (Ablauf des Auswahlverfahrens festlegen und anwenden) Aufwand an die Bedeutung der zu besetzenden Stelle anpassen rechtliche Aspekte (Rechte des Betriebsrats, Arbeitsgesetze) beachten © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft 4.3 Seite 65 Instrumente der Personalauswahl Dem Unternehmen steht eine Vielzahl von unterschiedlichen Auswahlmethoden zur Verfügung. Nachfolgend werden die wichtigsten aufgezeigt und beschrieben: Abbildung 17: Instrumente der Personalauswahl 4.3.1 erste Vorauswahl Version 53-6 Analyse der Bewerbungsunterlagen Mit der Sichtung und Beurteilung der eingereichten Unterlagen beginnt in der Regel der Auswahlprozess. Im Rahmen einer ersten Vorauswahl wird versucht, diejenigen Kandidaten herauszufiltern, die man persönlich kennenlernen möchte. Bewährt haben sich in der Praxis folgende Schritte: Erfassung und Ordnung der schriftlich, elektronisch oder mündlich eingehenden Bewerbungen Sichtung und erste Bewertung der Unterlagen nach dem „ABC-Prinzip“: A: scheinbar geeignet, zum Gespräch einladen B: unsichere Einschätzung, abwarten, Zwischenbescheid versenden C: Absage erteilen, schriftlich eingereichte Unterlagen zurücksenden © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 66 An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass der Arbeitgeber bestimmte Pflichten in Bezug auf die vom Bewerber zur Verfügung gestellten Unterlagen zu beachten hat: sichere und sorgfältige Aufbewahrung Verbot, die Unterlagen beliebigen Mitarbeitern des Unternehmens zugänglich zu machen Verbot, die Unterlagen betriebsfremden Personen zugänglich zu machen (auch nicht bei Nichtinteresse an andere mögliche Interessenten weiter zu leiten) Verbot, Daten und Unterlagen zu speichern oder zu kopieren (Bundesdatenschutzgesetz BDSG) unverzügliche Rücksendung nach Abschluss des Auswahlverfahrens auf Kosten des Arbeitgebers (gilt nicht für Initiativbewerbungen) Die Bewerbungsunterlagen sollten grundsätzlich vollständig, fehlerfrei im Geschriebenen, ordentlich und übersichtlich sein und im Umfang der zu besetzenden Stelle entsprechen, d.h. je anspruchsvoller die Stelle, desto umfangreicher die Bewerbungsunterlagen. Die Bewerbungsunterlagen setzen sich in der Regel aus folgenden Unterlagen zusammen, wobei individuelle Unterschiede selbstverständlich möglich sind. In jedem Fall ist eine sorgfältige Analyse vorzunehmen. Anschreiben Das Bewerbungsschreiben sollte klar gegliedert und formal ordentlich gestaltet sein. Inhaltlich sind Aussagen zur Begründung des Interesses an Stelle und Unternehmen, zur derzeitigen Tätigkeit und zur besonderen Befähigung für die Stelle wünschenswert. Letzteres kann auch in einem sogenannten Motivationsschreiben gesondert dargelegt werden. Hier geht der Bewerber noch einmal ausführlich auf persönliche Aspekte wie Grund der Bewerbung, besondere Motivation und Kompetenzen ein. Lebenslauf/Curriculum Vitae Im Lebenslauf geben die Bewerber Aufschluss über ihre persönliche und berufliche Entwicklung. Er sollte übersichtlich und klar gegliedert und in tabellarischer Form gestaltet sein, damit eine schnelle und präzise Auswertung möglich ist. Mittlerweile hat sich als effektiv erwiesen, den Lebenslauf mit dem jüngsten Datum zu beginnen und chronologisch rückwärts bis zum ältesten Datum zu schreiben. Der Lebenslauf ist die wichtigste Bewerbungsunterlage und sollte unter drei Aspekten betrachtet werden: Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 67 Zeitfolgeanalyse: Ist der Lebenslauf umfassend und vollständig? Ergeben sich zeitliche Lücken? Wurde der Arbeitsplatz häufiger gewechselt? Wurde zu den üblichen Terminen gewechselt (Monatsende, Quartalsende)? Wie lang war die jeweilige Positionsdauer? Erfolgte der Arbeitsplatzwechsel in der Probezeit? Positionsanalyse/Entwicklungsanalyse: Ist die berufliche Entwicklung nachvollziehbar? Ist ein Aufstieg/Abstieg/Umbruch zu erkennen? Wurden sehr unterschiedliche Tätigkeiten ausgeübt? Lassen sich Wechselmotive erkennen? Hat sich der Bewerber weiterqualifiziert? Firmen- und Branchenanalyse: Sind Branchenkenntnisse vorhanden (falls erforderlich)? Hat der Bewerber in einem kleinen Unternehmen oder in einem Großbetrieb gearbeitet? Bringt der Bewerber Kontakte (Kunden/Lieferanten) mit? Grundsätzlich sollten sich alle Angaben im Lebenslauf durch weitere Unterlagen wie Zeugnisse oder Zertifikate verifizieren lassen. Bewerbungsfoto Es ist aufgrund der Bestimmungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) nicht zulässig, ein Foto des Bewerbers anzufordern, da auf diese Weise eine Diskriminierung z.B. wegen Alters, Geschlechts oder ethnischer Herkunft möglich ist. Dennoch findet sich in den meisten Unterlagen ein Lichtbild des Bewerbers. Welche Rückschlüsse sich daraus ziehen lassen, ist umstritten und sehr subjektiv. So sollte man sich durch ein sympathisches Äußeres nicht von den objektiven Kriterien ablenken lassen. Schulzeugnisse Die Bedeutung von Schulzeugnissen in Bewerbungsunterlagen nimmt mit zunehmender beruflicher Erfahrung ab. Bei sehr jungen Bewerbern, insbesondere bei Schulabgängern, sind es meist die einzigen Leistungsnachweise. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 68 Man kann ihnen jedoch allenfalls Stärken, Schwächen, Neigungen und Interessen entnehmen und greift in der Regel zusätzlich auf andere Auswahlmethoden zurück. Arbeitszeugnisse Arbeitszeugnisse sind unabdingbarer Bestandteil der Bewerbungsunterlagen und ein wichtiges Kriterium des Personalauswahlprozesses. Allerdings sind sie nicht unumstritten und sorgen immer wieder für Irritationen. Anspruch auf ein Arbeitszeugnis Rechtsgrundlage Jeder Arbeitnehmer hat Anspruch auf ein Arbeitszeugnis. Im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) § 630 heißt es: „Bei der Beendigung eines dauernden Dienstverhältnisses kann der Verpflichtete von dem anderen Teil ein schriftliches Zeugnis über das Dienstverhältnis und dessen Dauer fordern. Das Zeugnis ist auf Verlangen auf die Leistungen und die Führung im Dienst zu erstrecken. Die Erteilung des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen. Wenn der Verpflichtete ein Arbeitnehmer ist, findet § 109 der Gewerbeordnung (GewO) Anwendung.“ In der GewO §109 heißt es: „(1) Der Arbeitnehmer hat bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Anspruch auf ein schriftliches Zeugnis. Das Zeugnis muss mindestens Angaben zu Art und Dauer der Tätigkeit (einfaches Zeugnis) enthalten. Der Arbeitnehmer kann verlangen, dass sich die Angaben darüber hinaus auf Leistung und Verhalten im Arbeitsverhältnis (qualifiziertes Zeugnis) erstrecken. (2) Das Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein. Es darf keine Merkmale oder Formulierungen enthalten, die den Zweck haben, eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtliche Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen. (3) Die Erteilung des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen.“ Holschuld Aus diesen Regelungen ist abzuleiten, dass es sich bei dem Anspruch auf ein Arbeitszeugnis um eine Holschuld handelt, d.h. der Arbeitnehmer muss das Zeugnis rechtzeitig anfordern und der Arbeitgeber muss es in angemessener Zeit (2 Wochen für ein qualifiziertes Zeugnis laut BAG) erstellen. Im Berufsbildungsgesetz (BBiG) wird auf den besonderen Personenkreis der Auszubildenden abgestellt. Das Thema Zeugnis ist im §16 geregelt: Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 69 „(1) Ausbildende haben den Auszubildenden bei Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses ein schriftliches Zeugnis auszustellen. Die elektronische Form ist ausgeschlossen. Haben Ausbildende die Berufsausbildung nicht selbst durchgeführt, so soll auch der Ausbilder oder die Ausbilderin das Zeugnis unterschreiben. (2) Das Zeugnis muss Angaben enthalten über Art, Dauer und Ziel der Berufsausbildung sowie über die erworbenen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten der Auszubildenden. Auf Verlangen Auszubildender sind auch Angaben über Verhalten und Leistung aufzunehmen.“ Hier ist zu entnehmen, dass es sich bei dem Anspruch auf ein Zeugnis um eine Bringschuld handelt, d.h. der Arbeitgeber muss das Zeugnis von sich aus rechtzeitig erstellen und dem Auszubildenden aushändigen. Diese Regelung ist dem Umstand geschuldet, dass junge Arbeitnehmer aufgrund mangelnder Kenntnisse und Erfahrungen besonders geschützt werden sollen. Bringschuld Zeugnisarten Den Gesetzestexten ist zu entnehmen, dass es zwei unterschiedliche Arten von Zeugnissen gibt, man unterscheidet das einfache Zeugnis (Arbeitsbescheinigung) und das qualifizierte Zeugnis mit den unterschiedlich weitreichenden Inhalten: Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 70 Abbildung 18: Zeugnisarten Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 71 Formaler Zeugnisaufbau Die professionelle Gestaltung eines Zeugnisses folgt einem formalen Aufbauschema, in dem die nachfolgenden Punkte Absatz für Absatz in der aufgezeigten Reihenfolge abgehandelt werden: Reihenfolge Angaben zur Person Dauer der Beschäftigung Beschreibung des Aufgaben/Tätigkeit Beurteilung der Leistung Beurteilung des Verhaltens Gründe für das Ausscheiden aus dem Unternehmen Dank und gute Wünsche für die Zukunft Grundsätze der Zeugniserstellung Natürlich ist der Arbeitgeber verpflichtet, bei der Erstellung eines Zeugnisses auf den optischen Gesamteindruck und auf Vollständigkeit zu achten. So sind das Verwenden von Geschäftspapier, eine durchgängige Formatierung, eine fehlerfreie Rechtschreibung und Grammatik, die Überschrift „Zeugnis“ und Unterschrift eines Zeichnungsberechtigten selbstverständlich, wenn auch in der betrieblichen Praxis tatsächlich nicht immer gegeben. wahr und wohlwollend Version 53-6 Darüber hinaus gibt es auch inhaltliche Prinzipien, die zu beachten sind. Der Bundesgerichtshof hat in seinem Grundsatzurteil vom 26.11.1963 formuliert, dass ein Zeugnis sowohl berechtigte günstige als auch berechtigte ungünstige Beurteilungen von Leistung und Verhalten enthalten muss, aber auch gleichzeitig „vom verständigen Wohlwollen für den Arbeitnehmer getragen sein und ihm sein weiteres Fortkommen nicht erschweren soll“, also kurz gesagt sowohl wahr als auch wohlwollend sein soll. Die Berücksichtigung dieses Grundsatzes führt in der Praxis – besonders bei schlechten Leistungen und Mängeln im Verhalten des Arbeitnehmers – zu Schwierigkeiten. Aus dieser Problematik heraus haben sich zahlreiche Formulierungen ergeben, welche Mängel in Verhalten und Leistung nicht explizit zum Ausdruck bringen, aber dennoch von Fachleuten so verstanden werden. Nachfolgend einige typische Zeugnisformulierungen und ihre Bedeutung: © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 72 Leistungsbeurteilung Formulierung Bewertung Kommentar Er hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt. Höchstes Lob Zeitmoment vorhanden „stets, immer, in jeder Hinsicht“ Qualitatives Moment vorhanden, außerordentlich, vollste, in allerbester Weise“ Wir waren stets mit seinen Leistungen außerordentlich zufrieden. Er hat unsere Erwartungen immer in allerbester Weise erfüllt. Seine Leistungen waren stets sehr gut. Er hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollen Zufriedenheit erledigt. Gute Leistungen Wir waren während der gesamten Beschäftigungszeit voll und ganz mit seinen Leistungen zufrieden. Zeitmoment vorhanden „stets, während der gesamten Beschäftigungszeit, immer“ Qualitatives Moment vorhanden, etwas abgeschwächt „volle, voll und ganz, in jeder Hinsicht, bester Weise“ Er hat unseren Erwartungen in jeder Hinsicht und bester Weise immer entsprochen. Er hat die ihm übertragenen Aufgaben zu unserer vollen Zufriedenheit erledigt. Er hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer Zufriedenheit erledigt. Version 53-6 Befriedigend Zeitmoment fehlt Zeitmoment vorhanden, qualitatives Moment stark abgeschwächt „Zufriedenheit. zufriedenstellend“ © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 73 Seine Leistungen waren stets zufriedenstellend. Er hat die ihm übertragenen Aufgaben zu unserer Zufriedenheit erledigt. ausreichend Zeitmoment fehlt Qualitatives Moment stark abgeschwächt „Zufriedenheit, Erwartungen, zufrieden“ Er hat unseren Erwartungen entsprochen. Wir waren mit ... zufrieden. Er hat die ihm übertragenen Aufgaben im Großen und Ganzen zu unserer Zufriedenheit erledigt. Er führte die ihm übertragenen Aufgaben mit großem Fleiß durch. Mangelhaft, unter- Zeitmoment fehlt durchschnittlich Qualitatives Moment stark eingeschränkt „im Großen und Ganzen, Fleiß, bemüht, im Rahmen seiner Möglichkeiten“ Er hat sich bemüht, ... Er zeigte für seine Arbeit Verständnis und Interesse. Er setzte sich im Rahmen seiner Möglichkeiten ein. Er hatte ... zu erledigen. Abbildung 19.1: Leistungsbeurteilung Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 74 Allgemeine Verhaltensbewertungen Formulierung Bewertung Sein Verhalten gegenüber Sehr gut Vorgesetzten und Kollegen war immer einwandfrei. Kommentar Gleichordnungsebene genannt Überordnungsebene genannt Sein Verhalten gegenüber Fraglich Kollegen und Vorgesetzten war immer einwandfrei. Reihenfolge Sein Verhalten war immer Gut einwandfrei. Sein Verhalten war wandfrei. ein- Befriedigend Zeitmoment fehlt Wir lernten ihn als umgängli- Fraglich chen Kollegen kennen. Er war bei seinen Kollegen nicht beliebt. Er ist immer mit seinen Vor- Fraglich gesetzten gut ausgekommen. Angepasst, kein Durchsetzungsvermögen Bei seinen Kollegen galt er Fraglich als toleranter Mitarbeiter. Und bei den Vorgesetzten? Er hat zur (durch seine Ge- Negativ selligkeit) Verbesserung des Betriebsklimas beigetragen. Alkohol im Dienst? Herr .. zeichnete sich insbe- Negativ sondere dadurch aus, dass er viele Verbesserungsvorschläge einreichte. Und wurden sie angenommen? Herr .. war wegen seiner Negativ Pünktlichkeit ein gutes Vorbild. Pünktlichkeit ist eine Selbstverständlichkeit, was war sonst? Abbildung19.2: allgemeine Verhaltensbewertungen Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 75 Schlussfloskel Formulierung Bewertung Kommentar Herr .. verlässt uns auf eige- Sehr gut nen Wunsch. Wir bedauern sein Ausscheiden sehr und verbinden mit unserem Dank für die bei uns geleistete Arbeit die besten Wünsche für seine berufliche Zukunft. Aussage zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses Wir bedauern sehr, diesen Sehr gut äußerst engagierten und erfolgreichen Mitarbeiter zu verlieren und danken für die stets exzellente Mitarbeit. Verstärkung „sehr“ Dankesformel ausführlich Zukunftswünsche ausführlich mit Verstärkung mit „äußerst“ Dankesformel ausführlich Herr.. verlässt uns auf eige- Ausreichend nen Wunsch zum ... Dankesformel fehlt Zukunftswünsche fehlen Herr .. verlässt uns auf eige- Durchschnitt nen Wunsch . Wir bedauern sein Ausscheiden und wünschen ihm alles Gute. Standardformulierung Das Arbeitsverhältnis von Negativ Herrn .. endete am... Beendigungsgrund fraglich Herr... verlässt unser Unter- Negativ nehmen am ... Beendigungsgrund fraglich Wir wünschen Herrn .. für Negativ die Zukunft viel Glück. „Glück“ ist Codewort, Hinweis auf „das hat er auch nötig“ Abbildung 19.3: Schlussfloskel Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 76 Bei der Analyse eines Arbeitszeugnisses bleiben für den Leser trotz der Fülle von Interpretationsregeln Ungewissheiten und Spielräume in der Einschätzung bestehen. Zusätzliche Anhaltspunkte bei der Bewertung eines Zeugnisses sollten daher mit einfließen: War der Verfasser des Zeugnisses ein Fachmann? War der Verfasser vielleicht eher ungeübt und wählte eine ungünstige Formulierung in gut gemeinter Absicht? Von welchem Unternehmen stammt das Zeugnis? Wurden Aussagen zu bestimmten Dingen bewusst verschwiegen oder vielleicht nur vergessen? Passt der Umfang des Zeugnisses zu Position und Dauer des Beschäftigungsverhältnisses? Fortbildungszertifikate Zu einem modernen Berufsleben gehört heute selbstverständlich die Teilnahme an beruflichen Fortbildungsmaßnahmen, um auf dem aktuellen Stand der Entwicklung zu bleiben oder sich für anspruchsvollere Aufgaben zu qualifizieren. Es stellen sich bei der Durchsicht dieser Unterlagen folgende Fragen: Welche Themengebiete standen im Mittelpunkt der Maßnahmen und bestand ein Zusammenhang mit der jeweiligen beruflichen Tätigkeit? Welcher Träger hat die Maßnahmen durchgeführt? Handelt es sich bei den Zertifikaten nur um Teilnahmebestätigungen oder wurden die Maßnahmen mit einer Prüfung abgeschlossen? War der Bewerber häufig (vielleicht zu häufig) zu Fortbildungsmaßnahmen unterwegs? Passen die Inhalte der Maßnahmen zu den Anforderungen des eigenen Unternehmens? Referenzen Auskünfte Version 53-6 Referenzen werden in Bewerbungsunterlagen angegeben, damit man bei den genannten Personen Auskünfte über die Person und die fachlichen Qualifikationen des Bewerbers einholen kann. Sie können auch in Form einer schriftlichen Äußerung den Bewerbungsunterlagen beigefügt werden. In der Praxis werden Referenzen häufig als nicht sinnvoll angesehen, da der Bewerber in der Regel nur solche Personen benennt, die positive Aussagen machen werden. © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft 4.3.2 Onlineprofile Kontakt Recherche im Internet Ein weiteres Hilfsmittel, um das Bild eines Bewerbers zu vervollständigen, ist die Recherche im Internet. Hier lassen sich insbesondere die Profile in sozialen Netzwerken gründlich prüfen. Dabei können Einträge in beruflichen Netzwerken wie Xing oder LinkedIn ausgewertet werden oder auch in eher privat ausgerichteten wie Facebook oder Twitter. Im Mittelpunkt des Interesses stehen bei der Prüfung von Social-Media-Profilen die fachliche Qualifikation, öffentliche Äußerungen zu Fachthemen sowie über das Unternehmen oder seine Wettbewerber, aber auch Hobbys oder private Aktivitäten der Kandidaten. Mittlerweile halten viele Personaler Profile in sozialen Netzwerken für aussagekräftiger als eine kurze Bewerbung. Deshalb ist damit zu rechnen, dass Personalabteilungen künftig noch häufiger darauf zurückgreifen, um sich ein Bild von Kandidaten zu machen. Ein bewusst gepflegtes Profil kann also die Bewerbungsunterlagen ergänzen, die Qualifikationen unterstreichen und das Bild eines Bewerbers abrunden. 4.3.3 erster persönlicher Seite 77 Vorstellungsgespräch (Einstellungsinterview) Im Vorstellungsgespräch, auch Auswahlgespräch, Einstellungsgespräch oder Einstellungsinterview genannt, findet der erste persönliche Kontakt zwischen dem Unternehmen bzw. seinen Vertretern (im folgenden Interviewer genannt) und dem Bewerber statt. Diese Gespräche können parallel flankiert werden von Einstellungstests und/oder von einem Assessment-Center, welche unter den Gliederungspunkten 4.3.4 und 4.3.5 beschrieben und diskutiert werden. Eingeladen zum Vorstellungsgespräch werden zunächst diejenigen Kandidaten, die nach dem ABC-Prinzip (s.o. 4.3.1) scheinbar geeignet sind für die zu besetzende Position. Mit dem Vorstellungsgespräch verbindet das Unternehmen eine Reihe von Zielen: Version 53-6 Gewinnung eines persönlichen Eindrucks hinsichtlich Erscheinungsbild, Verhaltens, Ausdrucksfähigkeit, ... fehlende Daten/Informationen z.B. zur Person, zum Kenntnisstand, zu Erfahrungen ergänzen Vergleich von schriftlichen und mündlichen Aussagen und mögliche Abweichungen klären zusätzliche Möglichkeit zum Vergleich von Anforderungsprofil des Unternehmens und Qualifikationsprofil des Bewerbers © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Gesprächsvorbereitung Seite 78 Erkennen von Interessen, Wünschen und Erwartungen des Bewerbers Vorstellung des Bewerbers über seinen weiteren geplanten Werdegang kennenlernen Gründe für den beabsichtigten Arbeitsplatzwechsel erfahren dem Bewerber Informationen über das Unternehmen und den Arbeitsplatz geben Vergleich der Bewerber untereinander Ein erfolgreiches Vorstellungsgespräch bedarf selbstverständlich einer guten Vorbereitung von Seiten des Unternehmens. Sowohl organisatorische Aspekte wie Festlegung von Zeit und Ort, Auswahl und Information der Gesprächsteilnehmer als auch inhaltliche Aspekte wie Kenntnis von Anforderungsprofil und Bewerberunterlagen müssen im Vorfeld sichergestellt werden. Auf mögliche Fragen des Bewerbers nach Umfang der Stelle, Einsatzort, Arbeitszeiten, Sozialleistungen oder Entgelt sollte der Interviewer vorbereitet sein. Eine gute Vorbereitung ist allerdings noch keine Garantie dafür, dass das Gespräch für das Unternehmen erfolgreich verläuft. Es gibt eine Vielzahl von Ursachen dafür, dass der Bewerber falsch beurteilt wird und es in letzter Konsequenz zu einer Fehlbesetzung der Stelle kommt. Die Ursachen für Beurteilungsfehler können in der Person des Interviewers (intrapersonell), in der „Chemie“ zwischen Interviewer und Bewerber (interpersonell) und auch in der Gesprächssituation zu finden sein. Man kann folgende Fehlerursachen unterscheiden: Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 79 Ursachen für Beurteilungsfehler Intrapersonelle flüsse Ein- Interpersonelle flüsse Selektive mung Wahrneh- Sympathie Vorurteile Antipathie Statusfehler Halo-Effekt Egoismus Reihenfolge-Effekt Ein- Situative Einflüsse Gesprächsumfeld Persönliche Situation Erster Eindruck Abbildung 20: Ursachen für Beurteilungsfehler Im Einzelnen heißt das: Version 53-6 Selektive Wahrnehmung - Der Interviewer achtet nur auf ausgewählte, ihm persönlich wichtige Aspekte und blendet andere aus Vorurteile - Der Interviewer hat vorgefasste Meinungen zu bestimmten Merkmalen wie z. B. Alter, Geschlecht oder ethnische Herkunft, überträgt sie auf den Bewerber und versäumt eine tatsächliche Analyse Statusfehler - Bewerber, die bereits Erfolge im Berufsleben vorzuweisen haben, werden tendenziell besser bewertet Egoismus - Die Erreichung eigener Ziele wie z. B. Begünstigung einzelner Bewerber oder Sichern der eigenen Position beeinflusst die Beurteilung Sympathie - Der Interviewer entscheidet sich für den Bewerber, der ihm aufgrund subjektiv empfundener Gefühle angenehm ist und vernachlässigt objektive Kriterien © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 80 Antipathie - Der Interviewer entscheidet sich gegen einen Bewerber, der ihm persönlich unangenehm ist, obwohl dieser gut geeignet wäre Halo-Effekt - Einzelne auffallend gute oder schlechte Merkmale überstrahlen positiv oder negativ andere Kriterien und verfälschen das Gesamtbild des Bewerbers Reihenfolge-Effekt - Bewerber, die relativ schwachen/starken Kandidaten in der Abfolge der Interviews folgen, haben Vorteil/Nachteil und werden unter dem schlechten/guten Eindruck des Vorgängers qualitativ überbewertet/unterbewertet Erster Eindruck - Der erste Eindruck, den ein Bewerber auf den Interviewer macht, prägt sich ein, wird über das gesamte Gespräch beibehalten und beeinflusst die Entscheidung Gesprächsumfeld - Eine unangenehme Gesprächssituation aufgrund äußerer Umstände wie Temperatur, Lärm oder Störungen bringen den Bewerber aus der Ruhe und lassen ihn in einem schlechteren Licht erscheinen Persönliche Situation - Der Bewerber befindet sich in einer angespannten persönlichen Situation z. B. aus privaten, familiären oder gesundheitlichen Gründen und gibt so ein negativ verfälschtes Bild von sich an Vor dem Hintergrund dieser Beurteilungsfehler haben sich verschiedene Gesprächsformen entwickelt, die das Ziel haben, diese Fehler zu minimieren. Das freie Gespräch Hier ist der Gesprächsverlauf nicht festgelegt. Der Interviewer passt sich flexibel der Gesprächssituation und den Antworten des Bewerbers an und kann sich so individuell einstellen. Der Interviewer gibt nur einen Anstoß und der Bewerber erhält einen großen Freiraum zur Beantwortung der Fragen. Auf diese Weise erhält man viele Informationen, was Ziel des Gespräches ist. Es Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 81 besteht jedoch die Gefahr, dass Gesprächspunkte vergessen werden und somit Auswertung und Vergleich schwierig werden. Das standardisierte Gespräch Hier sind Gesprächsinhalt und Verlauf genau vorgegeben. Der Interviewer arbeitet schematisch eine Folge von Fragen ab. Auf diese Weise werden die Auswertung des Gesprächs und der Vergleich der Gespräche untereinander vereinfacht. Es werden allerdings nur bestimmte Sachverhalte erfasst und Dinge, die möglicherweise zusätzlich für das Unternehmen von Interesse wären, kommen nicht zur Sprache. Stressinterview Mehrere Interviewer stehen dem Bewerber gegenüber. Die Teilnehmer sind sich im Vorfeld über ihre Rollenverteilung (der Ruhige, der Dominante, der Freundliche, der Aggressive, ...) im Klaren. Dem Bewerber werden in schneller Abfolge mehr oder weniger provozierende Fragen gestellt. Der Schwerpunkt der Beobachtung liegt auf der Reaktion des Bewerbers und auf seinem Umgang mit der Situation. Gruppeninterview Mehrere Bewerber werden von einem oder auch mehreren Interviewern gleichzeitig befragt. So können direkt in der Gesprächssituation Vergleiche zwischen den Bewerbern gezogen werden. Bestimmte Grundregeln lassen sich für jede Gesprächsform festlegen. So sollte der Interviewer grundsätzlich darauf achten, dass der Hauptanteil des Gesprächs durch den Bewerber bestritten wird (ca. 80%), denn der Interviewer möchte ja so viel wie möglich von seinem Gesprächspartner erfahren. Deshalb sollte er möglichst offene Fragen stellen, die dem Bewerber die Gelegenheit zur ausführlichen Antwort geben. Auch ist es sinnvoll, sich während des Gesprächs kurze Notizen zu machen, um die spätere Auswertung zu vereinfachen. Der Aufbau des Auswahlinterviews in einzelne Phasen hat sich in der Praxis bewährt: Version 53-6 Phase 1 Begrüßung, Vorstellung, Dank für das Erscheinen, kurzer „Smalltalk“ zur Entspannung Phase 2 Information über den Bewerber aus persönlicher Sicht (Herkunft, Familie, Hobbys, ...) Phase 3 Information über den Bewerber aus beruflicher Sicht (Bildungsweg, bisherige Tätigkeiten, berufliche Pläne, ...) Phase 4 Information des Bewerbers über das Unternehmen © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 82 Phase 5 (Größe, Standorte, Mitarbeiteranzahl, Umsatz, ...) Information des Bewerbers über die Stelle Phase 6 (Aufgaben, Kompetenzen, Einsatzort, hierarchische Einordnung, ...) Klärung von Vertragsbestandteilen (Entgelt, Sozialleistungen, Vollmachten,...) Phase 7 Klärung von Fristen und Terminen Verabschiedung mit Absprache über weitere Vorgehensweise Abbildung 21: Aufbau des Auswahlinterviews Dieser oben dargestellte Aufbau ist eine Möglichkeit, vielfach werden aber auch die Phasen 4 und 5 den Phasen 2 und 3 vorangestellt. Das bleibt jedem Interviewer überlassen, beide Formen haben Vor- und Nachteile. Mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) hat der Gesetzgeber die Regeln für Vorstellungsgespräche verschärft. Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen von Arbeitnehmern bzw. in diesem Fall zukünftigen Arbeitnehmern zu verhindern oder zu beseitigen, ausdrücklich auch in Bezug auf Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen. Auch das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat hierzu entschieden, dass der Arbeitgeber grundsätzlich nur zu solchen Sachverhalten Fragen stellen darf, an denen er ein berechtigtes betriebliches Interesse hat. Daraus ergibt sich, dass es sogenannte unerlaubte Fragen oder Tabufragen gibt, die der Arbeitgeber dem Bewerber nicht stellen darf bzw. auf die der Bewerber die Antwort verweigern kann oder die er nicht wahrheitsgemäß beantworten muss. unzulässige Fragen Version 53-6 Fragen zu nachfolgenden Sachverhalten sind unzulässig bzw. tabu. Sie dürfen bei gleicher fachlicher Qualifikation der Bewerber bei der Personalauswahl keine Rolle spielen. Rasse oder ethnische Herkunft Bewerber sollen nicht wegen ihrer Abstammung oder Zugehörigkeit zu einer bestimmten Bevölkerungsgruppe benachteiligt werden. Religionszugehörigkeit oder Weltanschauung Bewerber sollen nicht wegen ihres Glaubens oder ihrer Überzeugungen benachteiligt werden. (Ausnahme: Sogenannte Tendenzbetriebe, hier kirchliche Arbeitgeber, dürfen Fragen dazu stellen.) © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 83 Behinderung Bewerber sollen grundsätzlich nicht wegen einer anerkannten Behinderung benachteiligt werden. Fragen dazu sind jedoch erlaubt, wenn das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes so ausgestaltet ist, dass es einem behinderten Arbeitnehmer nicht möglich ist, den Arbeitsplatz auszufüllen. Sexuelle Identität Sexuelle Veranlagung und die Selbstbestimmung im Bereich der Sexualität sollen geschützt werden und dürfen den Bewerber nicht benachteiligen. Vorstrafen Fragen hierzu greifen erheblich in die Privatsphäre des Bewerbers ein. Ausnahmen bestehen allerdings, wenn die Vorstrafe Bedeutung für die Tätigkeit an sich hat, z.B. Vorstrafen im Bereich von Verkehrsdelikten bei der Einstellung eines Berufskraftfahrers. Parteizugehörigkeit Politische Überzeugungen werden der Privatsphäre des Bewerbers zugeordnet. (Ausnahme: Tendenzbetriebe, hier politische Parteien als Arbeitgeber, dürfen hierzu befragen.) Gewerkschaftszugehörigkeit Gesellschaftspolitische Überzeugungen und Aktivitäten gehören in den privaten Bereich des Bewerbers. (Ausnahme: Tendenzbetriebe, hier Gewerkschaften als Arbeitgeber, haben ein Fragerecht.) Schwangerschaft Hierin ist eine Diskriminierung auf Grund des Geschlechts zu erkennen. Bestehende Krankheiten Krankheiten gehören in den Persönlichkeitsbereich des Bewerbers und sind für den Arbeitgeber tabu. Ist jedoch zu befürchten, dass die Beeinträchtigung des Gesundheitszustandes dauerhaft die Eignung für die Tätigkeit einschränkt, darf der Arbeitgeber danach fragen. Grundsätzlich ist dieser Sachverhalt aber schwierig zu bewerten. Prinzipiell muss der Arbeitnehmer auf alle erlaubten Fragen wahrheitsgemäß antworten. Ist der Arbeitsvertrag auf der Basis einer bewusst falsch beantworteten Frage zustande gekommen, darf der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis wegen arglistiger Täuschung anfechten. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft 4.3.4 Seite 84 Assessment-Center (AC) Hierbei handelt es sich um eine simulationsbezogene Methode. Hauptkennzeichen ist der Einsatz möglichst realitätsnaher, auf betriebliche Anforderungen abgestellter Aufgabenstellungen. Folgende Grundsätze sind zu beachten: Anforderungsbezogenheit Das AC sollte solche Aufgabenstellungen enthalten, die sich auf die Anforderungen der zu besetzenden Position beziehen. Verhaltensorientierung Das AC sollte solche Übungen enthalten, die bei den Teilnehmern ein Verhalten provozieren, welches beobachtbar ist. Übungsvielfalt Das AC sollte zahlreiche unterschiedliche Übungen einsetzen: Übung Inhalt Postkorb (In-BasketMethode) Simulation von Informati- Planungs-, Entscheionseingang und -verarbei- dungs-, Organisationstung einer Fach- oder Füh- und Delegationsfähigkeit rungskraft Fallstudien Schriftliche Bearbeitung eines Sachverhalts Fähigkeit, komplexe Sachverhalte zu verstehen, einzuordnen, zu analysieren und zu bewerten Präsentation Präsentation zu einem vorgegebenen oder frei gewählten Thema Fähigkeit zu systematischem Denken und Handeln sowie Kommunikationsfähigkeit und Überzeugungskraft Rollenspiele Übernahme einer Rolle im Einfühlungsvermögen, Rahmen einer vorgegebe- Phantasie, Kommunikatinen Situation onsfähigkeit, Empathie Gruppendiskussion Konfrontation mit einem (führungslos oder unternehmensbezogenen geführt) Problem mit/ohne Pflicht zur Erarbeitung einer Lösung Erkenntnisziel Führungsanspruch, Durchsetzungsfähigkeit, sozial-integratives Verhalten, Mediationsfähigkeit Abbildung 22: Übungen im Assessment-Center Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 85 Mehrfachbeobachtung Es ist sicherzustellen, dass die einzelnen Bewerber bei jeder Übung von mehreren Personen beobachtet werden, wobei jeder Beobachter sein Augenmerk auf zuvor festgelegte Kriterien legen soll. Trennung von Beobachtung und Bewertung Die Beobachter notieren ihre Beobachtungen frei oder anhand bestimmter Kriterien. Anschließend werten sie ihre Beobachtungen mit Hilfe bestimmter Schemata aus und stimmen sich mit den Einschätzungen der anderen Beobachter ab. Das AC wird zur Auswahl von Bewerbern für umfangreiche und verantwortungsvolle Positionen eingesetzt, aber auch bei Personenkreisen, die über nur wenig berufliche Erfahrung und entsprechende Nachweise verfügen, wie z.B. Auszubildende oder Führungsnachwuchskräfte. Darüber hinaus kann das AC auch bei der Personalentwicklung zur Potenzialermittlung genutzt werden. 4.3.5 Testverfahren Testverfahren sind psychologisch-diagnostische Methoden. Sie wurden entwickelt, um bestimmte Persönlichkeitsmerkmale zu messen und diese mit den Ergebnissen einer Bezugsgruppe vergleichen zu können. Fähigkeits- und Leistungstests Kenntnisstand Sie messen den Kenntnisstand in bestimmten Wissensgebieten wie Rechtschreibung, Rechnen, Fremdsprachen, Fachwissen, logisches Denken sowie auch in praktischen Fertigkeiten. Richtig aufgebaute Tests liefern eindeutige Ergebnisse und klare Vergleichsmöglichkeiten. Intelligenztests intellektuelle Leistungsfähigkeit Version 53-6 Sie dienen der Messung der intellektuellen Leistungsfähigkeit und decken unterschiedliche Bereiche ab. Dazu gehören unter anderem sprachliche Intelligenz (z.B. Sprachgewandtheit, Wortschatz, Ausdrucksvermögen), logischmathematische Intelligenz (z.B. die Fähigkeit, Probleme logisch zu analysieren, mathematische Operationen durchzuführen und wissenschaftliche Fragen zu untersuchen), visuelle Intelligenz (z.B. Vorstellungskraft in räumlichen Dimensionen) und praktische Intelligenz (z.B. technische, handwerkliche Fähigkeiten, Konstruktionsfähigkeit, manuelle Geschicklichkeit). Es ist festzustellen, dass der Begriff „Intelligenz“ nicht eindeutig definiert ist und somit eine kritische Betrachtung der Ergebnisse von Intelligenztests und ihre Übertragung auf das Arbeitsverhalten angebracht ist. © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 86 Persönlichkeitstests Anlagen und Eigenschaften Sie zielen auf die Persönlichkeitsstruktur des Bewerbers ab und prüfen grundsätzliche, dauerhafte Anlagen und Eigenschaften wie Motivation, Intro- oder Extroversion, Dominanz, Aggressivität, Flexibilität, Durchsetzungsvermögen oder Empathie. Es liegt eine Vielzahl von unterschiedlichen Testverfahren vor. Zu den bekanntesten gehören der sogenannte Grundwissen-Test, der Hamburg-Wechseler-Intelligenz-Test (HAWI), der Intelligenz-Struktur-Test nach Amthauer oder der 16-PF (Persönlichkeitsfaktoren) -Test. Der Einsatz von Testverfahren im Rahmen der Personalauswahl hat den Vorteil, Chancengleichheit aufgrund ihres standardisierten Charakters zu erzeugen. Somit sind die Ergebnisse gut vergleichbar. Nachteilig ist der hohe Aufwand, der damit verbunden ist. In jedem Fall können sie das Bewerberbild abrunden und vervollständigen. 4.3.6 Sonstiges Auskünfte frühere Arbeitgeber In der Bewerbungspraxis kommt es regelmäßig vor, dass künftige Arbeitgeber bei früheren Arbeitgebern anrufen, um Auskünfte über den Bewerber einzuholen oder Aussagen und Selbsteinschätzungen des Bewerbers aus den Bewerbungsunterlagen oder dem Vorstellungsgespräch zu überprüfen. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob ein solcher Anruf überhaupt zulässig ist. Nach neuerer Rechtsprechung ist vor einem Anruf bei einem alten Arbeitgeber nunmehr die Einwilligung des Bewerbers einzuholen. Geschieht dies nicht, dürfte der alte Arbeitgeber datenschutzrechtliche Bestimmungen und die Persönlichkeitsrechte seines ehemaligen Arbeitnehmers durch seine Auskunft verletzen. Auch ist der frühere Arbeitgeber gar nicht verpflichtet, am Telefon Auskunft zu geben. Geht er aber auf die Erkundigungsversuche des neuen Arbeitgebers ein, hat er genauso wie beim Arbeitszeugnis auf die Balance zwischen der Wahrheitspflicht auf der einen Seite und der Wohlwollenspflicht auf der anderen Seite zu achten. Aus dieser Vorgabe kann gefolgert werden, dass der ehemalige Arbeitgeber nicht von seinen Aussagen im bereits erstellten Arbeitszeugnis abweichen darf. Somit wird natürlich der Sinn dieser Maßnahme in Frage gestellt. Schriftbildanalyse Anhänger der Graphologie messen der Handschrift eine gewisse Aussagekraft über das Persönlichkeitsbild eines Bewerbers zu. In der betrieblichen Praxis hat diese Methode allerdings heute keine Bedeutung mehr. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 87 Arbeitsproben Der Bewerber reicht Arbeiten aus früherer Zeit ein, um ein Bild seines Könnens abzugeben. Dies ist besonders im kreativen und im handwerklichen Bereich üblich, in anderen Bereichen schwierig umzusetzen. Probearbeiten/Schnuppertage Vor Beginn eines Arbeitsverhältnisses möchten sich Arbeitgeber und Bewerber häufig im betrieblichen Ablauf näher kennen lernen. Dazu kann eine kurze, unbezahlte Probearbeit vereinbart werden. 4.4 Entscheidungsfindung Im Anschluss an die oben genannten Auswahlverfahren fällt die Entscheidung, welcher Bewerber für die Besetzung der Stelle in Frage kommt. An der Entscheidung sind in der Regel ein Mitarbeiter der Personalabteilung, künftige Vorgesetzte und der Betriebsrat beteiligt. Anforderungsprofil Die erste von zwei Entscheidungsgrundlagen ist das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle. Sinnvoll ist es, alle Anforderungen detailliert aufzulisten und nach ihrer Bedeutung zu gewichten. Auch eine Unterscheidung in „Mussanforderungen“ (d. h. die Erfüllung dieser Anforderungen ist unerlässlich) und „Kann- oder Wunschanforderungen“ (d.h. die Erfüllung dieser Anforderungen ist wünschenswert, aber nicht Bedingung) ist denkbar. Qualifikationsprofil Dem Anforderungsprofil der Stelle steht als zweite Entscheidungsgrundlage das Eignungs- bzw. Qualifikationsprofil des Bewerbers gegenüber. Dieses ergibt sich als Ergebnis des Auswahlprozesses. Anschließend wird mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix der Erfüllungsgrad jedes in die engere Wahl gekommenen Bewerbers bezüglich der einzelnen Anforderungen festgestellt. Bei dieser analytischen Vorgehensweise wird sich in der Regel ein Kandidat als am besten geeignet herauskristallisieren. subjektive Einflüsse Es bleibt jedoch festzustellen, dass trotz des Einsatzes oben beschriebener Auswahlinstrumente die Entscheidungsfindung durch subjektive Einflüsse gekennzeichnet ist. Fachbereich und Personalabteilung müssen sich damit auseinandersetzen und gemeinsam zu einer Lösung kommen. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft 4.5 Seite 88 Abschluss des Arbeitsvertrages Durch den Abschluss des Arbeitsvertrags kommt ein Arbeitsverhältnis zu Stande. Die rechtliche Grundlage dazu findet sich im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB §§ 611 bis 630). Darüber hinaus sind die Bestimmungen des Gesetzes über den Nachweis der für ein Arbeitsverhältnis geltenden wesentlichen Bedingungen (Nachweisgesetz – NachwG) zu beachten für den Fall, dass kein Arbeitsvertrag vor Aufnahme der Beschäftigung geschlossen worden ist: In § 2 heißt es: „Der Arbeitgeber hat spätestens einen Monat nach dem vereinbarten Beginn des Arbeitsverhältnisses die wesentlichen Vertragsbedingungen schriftlich niederzulegen, die Niederschrift zu unterzeichnen und dem Arbeitnehmer auszuhändigen.“ Zu den wesentlichen Inhalten eines Arbeitsvertrages gehören mindestens: Name und Anschrift der Vertragsparteien Beginn des Arbeitsverhältnisses Dauer des Arbeitsverhältnisses für den Fall einer Befristung Arbeitsort Arbeitszeit Kurze Beschreibung der Tätigkeiten Zusammensetzung und Höhe des Entgelts Urlaubsanspruch Kündigungsfristen Hinweis auf geltende Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen 4.6 Rechtliche Rahmenbedingungen Maßgeblich für die Beteiligung des Betriebsrats an der Personalauswahl ist der § 99 BetrVG „Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen“. Hier heißt es: „In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern, hat der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung zu unterrichten, ihm die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die Person der Beteiligten zu geben; er hat dem Betriebsrat unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen Auskunft über die Auswirkungen der geplanten Maßnahme zu geben und die Zustimmung des Betriebsrats zu der geplanten Maßnahme einzuholen.“ Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 89 Der Betriebsrat hat also Anspruch auf die Vorlage der Bewerbungsunterlagen aller Bewerber, die an dem Auswahlprozess teilgenommen haben. In der Praxis wird darauf oft verzichtet und der Betriebsrat erhält nur die Unterlagen des für die Einstellung vorgesehenen Kandidaten zur Begutachtung. Der Betriebsrat kann nun seine Zustimmung ausdrücklich mitteilen, schweigen (gilt nach Ablauf von sieben Tagen als Zustimmung) oder widersprechen (innerhalb einer Woche schriftlich unter Angabe von Gründen). Für die geplante Einstellung eines leitenden Angestellten gilt der § 105 BetrVG: „Eine beabsichtigte Einstellung oder personelle Veränderung eines in § 5 Abs. 3 genannten leitenden Angestellten ist dem Betriebsrat rechtzeitig mitzuteilen“. 4.7 Diskriminierung bestimmter Personengruppen Exkurs: Die anonymisierte Bewerbung Anonymisierte Bewerbungsverfahren gelten als Möglichkeit, gegen die bewusste oder unbewusste Diskriminierung bestimmter Personengruppen vorzugehen. Zahlreiche Studien z.B. der Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) oder der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit (OECD) belegen, dass bestimmte Personenkreise wie Frauen mit Kindern, ältere Bewerber und Menschen mit Migrationshintergrund vielfach benachteiligt werden und schlechtere Chancen haben, zu einen Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. Das ist einerseits ungerecht und frustrierend für die Bewerber, andererseits gehen den Unternehmen Potenzial und Vielfalt verloren. Wie funktioniert das Bewerbungsverfahren ohne persönliche Angaben? Wichtig ist, dass die Einladung zu einem Vorstellungsgespräch ausschließlich aufgrund der Qualifikationen erfolgt. Bei anonymisierten Bewerbungen wird zunächst auf ein Foto des Bewerbers, die Nennung von Namen, Adresse, Geburtsdatum, Familienstand, Behinderung oder Herkunft verzichtet. Alle anderen üblichen Informationen wie Ausbildung, Berufserfahrung, Kenntnisse oder Motivation werden genannt. So wird in der ersten Auswahlrunde der Blick tatsächlich nur auf die Qualifikation der Bewerber gelenkt. In der zweiten Phase nach Einladung zum persönlichen Gespräch erhält das Unternehmen die vollständigen personalisierten Unterlagen. Natürlich bietet dieses Verfahren keinen absoluten Schutz gegen Diskriminierung, hilft aber, Benachteiligung abzubauen. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 90 Anwenden und Üben: Aufgabe 1 zum Kapitel 4 Bei der Analyse eines Bewerberzeugnisses fällt Ihnen auf, dass im Text keine Aussagen über die Führungsqualifikation enthalten sind. Nach eigener Darstellung ist der Bewerber derzeit als Meister in einem kleinen Familienunternehmen tätig und hat eine Personalverantwortung für 25 Mitarbeiter. Wie ist dieser Sachverhalt zu bewerten? Begründen Sie Ihre Antwort. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 91 Lösungshinweise zu der Aufgabe 1 zum Kapitel 4 Bei der Zeugniserstellung gibt es zur Vermeidung negativer Formulierungen das Mittel des „Weglassens von Aussagen“. Zu diesem Mittel könnte hier gegriffen worden sein, indem man Aussagen zu Führungsqualitäten weggelassen hat, da die Leistungen auf diesem Gebiet nicht zufriedenstellend waren. Der zusätzliche Hinweis im Text auf ein „kleines Familienunternehmen“ könnte aber auch zu der Annahme führen, dass dort eventuell kein „Profi“ das Zeugnis verfasst hat und sich somit nicht klar war über die Bedeutung des „Weglassens“. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 92 Anwenden und Üben: Aufgabe 2 zum Kapitel 4 Im Rahmen Ihrer Beschaffungsaktion lesen Sie bei der Analyse der Bewerbungsunterlagen in einem Arbeitszeugnis: „Frau Mischberger konnte den an sie gestellten Aufgaben weitgehend gerecht werden, wenn diese überschaubar und nicht termingebunden waren. Zu ihren Kolleginnen hatte sie ein freundschaftlichen Verhältnis.“ Das Zeugnis trägt zwei Unterschriften und wurde von einem bekannten großen Handelsunternehmen ausgestellt. a) Beurteilen Sie die Textpassage in dem Arbeitszeugnis. b) Nennen Sie drei Grundsätze, nach denen ein Arbeitszeugnis lt. Rechtsprechung zu erstellen ist. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 93 Lösungshinweise zu der Aufgabe 2 zum Kapitel 4 a) Das Zeugnis wurde von einem großen Handelskonzern ausgestellt. Dies lässt den Schluss zu, dass hier ein Profi das Zeugnis verfasst hat, der also eine bewusste Auswahl der Formulierungen getroffen hat. Frau Mischberger war offensichtlich nur zur Erledigung sehr einfacher Aufgaben ohne Zeitdruck fähig. Sie erzielte eher mäßige Arbeitsergebnisse („weitgehend gerecht“). Auch war sie offensichtlich sehr kontaktfreudig und führte viele Privatgespräche mit ihren Kolleginnen („freundschaftliches Verhältnis“). b) Grundsätze des Bundesarbeitsgerichts - Das Zeugnis muss der Wahrheit entsprechen. - Das Zeugnis muss wohlwollend formuliert sein. - Das Zeugnis darf das weitere berufliche Fortkommen des Arbeitnehmers nicht beeinträchtigen. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 94 Anwenden und Üben: Aufgabe 3 zum Kapitel 4 Stellen Sie den Prozess der Personalauswahl dar. Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 95 Lösungshinweise zu der Aufgabe 3 zum Kapitel 4 Phase 1: Festlegung der Anforderungen des Arbeitsplatzes Phase 2: Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen Anschreiben Lebenslauf Schul- und Arbeitszeugnisse Fortbildungszertifikate Referenzen Phase 3: Einsatz der Auswahlinstrumente Recherche im Internet Vorstellungsgespräch (Einstellungsinterview) Assessment-Center Testverfahren Auskünfte Arbeitsproben Probearbeiten Phase 4: Gesamtbewertung und Entscheidungsfindung Version 53-6 Vergleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofil © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 165 Stichwortverzeichnis Akkordlohn ................................................... ......................................... 121 Arbeitsbewertung .......................................... ......................................... 136 Arbeitszeugnis ............................................... ........................................... 69 Assessment-Center ........................................ ........................................... 85 Beurteilungsgespräch .................................... ......................................... 105 Bewerbungsunterlagen .................................. ........................................... 66 Bruttopersonalbedarf ..................................... ........................................... 31 Cafeteria-System ........................................... ......................................... 149 Einarbeitungsplanung .................................... ........................................... 28 Entgeltgerechtigkeit ...................................... ......................................... 117 Entgeltpolitik ................................................. ......................................... 116 Entgeltrechnung ............................................ ......................................... 127 E-Recruiting .................................................. ........................................... 57 fortgeschriebener Personalbestand ................ ........................................... 32 Job recruiting ................................................. ........................................... 46 Karriereplanung............................................. ......................................... 121 Linienaufgaben .............................................. ............................................. 8 Lohnformen ................................................... ................................. 118, 127 Nachfolgeplanung ......................................... ........................................... 28 Nettopersonalbedarf ...................................... ........................................... 32 Outplacement ................................................ ......................................... 162 Outsourcing ................................................... ......................................... 2, 5 Personalabbau ............................................... ......................................... 156 Personalabbaumaßnahmen ............................ ......................................... 158 Personalakte .................................................. ........................................... 25 Personalauswahl ............................................ ........................................... 64 Personalbeurteilung ....................................... ........................................... 98 Personalleasing .............................................. ........................................... 53 Personalmanagement..................................... ............................................. 2 Personalplanung ............................................ ........................................... 17 Personalwesen ............................................... ............................................. 1 Personalwirtschaft ......................................... ............................................. 2 Prämienlohn .................................................. ......................................... 124 Printmedien ................................................... ........................................... 52 Produktionsfaktoren ...................................... ............................................. 1 Sozialleistungen ............................................ ......................................... 145 Sozialpolitik .................................................. ......................................... 145 Stabsaufgaben ............................................... ............................................. 8 Stellenbeschreibung ...................................... ........................................... 22 Version 53-6 © MEMOSYS GmbH Personalwirtschaft Seite 166 Stellenbesetzungsplan ................................... ........................................... 21 Stellenplan ..................................................... ........................................... 20 Ziele der Personalarbeit................................. ............................................. 5 Version 53-6 © MEMOSYS GmbH
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