Change-Kommunikation

personal- und Organisationsentwicklung
FÜHRUNGSPRAXIS. In Change-Projekten sind Führungskräfte unter anderem als
Wegweiser und Ermutiger ihrer Mitarbeiter gefragt. Das stellt besondere Anforderungen an
ihr Kommunikationsverhalten. Unser Experte hat einige Hinweise zusammengestellt, was
Führungskräfte beachten sollten, wenn sie in Change-Projekten mit ihren Mitarbeitern
wirkungsvoll kommunizieren wollen.
Change-Kommunikation
Spätestens seit Charles Darwin ( 1 8 0 9 -
sache ist, der m a n sich stellen muss. Kon-
teln Sie ihnen so die Zuversicht: „Wir
1 8 8 2 ) , dem b e r ü h m t e n britischen Natur-
kret sollten Führungskräfte insbesondere
schaffen das, w e n n ...". Reden Sie in den
forscher, wissen wir: Veränderung ist ein
folgende D e n k a n s t ö ß e b e a c h t e n , w e n n
Change-Gesprächen mit ihren Mitarbei-
essenzieller Bestandteil des Lebens auf
sie ihre Change-Kommunikation verbes-
tern möglichst so, wie Ihnen der „Schna-
diesem Planeten. Das gilt nicht nur für
sern wollen.
bel g e w a c h s e n ist". Vermeiden Sie also
einen
Lebewesen, sondern auch für soziale Sys-
Change verunsichert
teme. Auch sie überleben auf Dauer nur,
technokratischen
oder
betriebs-
wirtschaftlichen J a r g o n , damit Sie Ihre
Mitarbeiter
wenn sie sich verändern beziehungsweise
auch
emotional
erreichen.
sich ihrem sich verändernden Umfeld an-
M e n s c h e n sind Gewohnheitstiere.
Das
Nutzen Sie z u d e m für Ihre Erläuterungen
passen. Für die Führungskommunikation
hießt, sie lieben ein (scheinbar) stabiles
sprachliche Bilder und Beispiele aus dem
bedeutet das ganz allgemein, dass Mana-
Umfeld,
denn dieses vermittelt i h n e n
Lebens- und Arbeitsalltag der Teilnehmer,
ger auch losgelöst von Change-Projekten
das Gefühl von Sicherheit. Dasselbe gilt
statt sich hinter Zahlen zu verstecken.
das Gespräch mit ihren Mitarbeitern über
für Gewohnheiten und Routinen, denn
Zum Beispiel: „Wie war das damals, als
das T h e m a Veränderung suchen sollten.
sie helfen ihnen, die Herausforderungen
wir die n e u e EDV einführten? Da dachten
Es gilt z u m Beispiel immer wieder darauf
im (Berufs-)Alltag zu meistern. Entspre-
wir auch alle zunächst, dass ... ! Doch
hinzuweisen, dass sich die Bedürfnisse
chend verunsichert reagieren sie, w e n n
dann stellten wir etwas fest und waren
der Kunden meist schleichend, also in
plötzlich etwas, das ihnen bisher selbst-
ganz überrrascht ..."
der Alltagsarbeit
verständlich erschien, auf dem Prüfstand
kaum wahrnehmbar,
wandeln. Nur so entsteht mit der Zeit das
steht.
Bewusstsein, dass Veränderung eine Tat-
Das bedeutet für die Führungskommunikation: Suchen Sie, gerade w e n n grö-
AUTOR
Change erfordert ein
klares Zukunftsbild
ßere Veränderungen a n s t e h e n oder an-
Wenn
gedacht sind, sehr intensiv das Gespräch
Augen h a b e n und etwas wirklich wollen,
Menschen
ein
klares
Ziel
vor
mit Ihren Mitarbeitern - um ihnen den
dann können sie ungeahnte Energien ent-
Michael Schwartz,
erforderlichen Halt und die nötige Orien-
falten. D a n n n e h m e n sie häufig auch Ri-
Diplom-Physiker,
tierung zu geben. Sprechen Sie mit ihnen
siken und Unsicherheiten in Kauf, die sie
leitet
Insti-
i m m e r wieder über den Sinn und Zweck
ansonsten scheuen würden.
integrale
des angestrebten Changes - also darüber,
Das bedeutet für die Führungskommuni-
und
w o z u er nötig ist. Fokussieren Sie hier-
kation: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitar-
A r b e i t s p r a x i s (Ilea) in Esslingen bei
bei aber auf das Wesentliche, sodass Ihre
beiter verstehen, was nach dem Change
Stuttgart, das unter anderem mit dem
Botschaften knapp und klar sind. Verlie-
anders sein soll als heute - damit Ihre
Steinbeis-Transferzentrum
in
ren Sie sich nicht in Details. Erarbeiten
Mitarbeiter wissen, wohin die Reise geht.
Reutlingen eine C h a n g e m a n a g e m e n t -
Sie mit Ihren Mitarbeitern zudem, welche
Denn nichts verunsichert M e n s c h e n so
Kompaktausbildung für die Mitarbei-
Chancen in der Veränderung liegen; des
sehr, wie w e n n sie nicht wissen, was auf
ter von Unternehmen anbietet.
Weiteren, was mittelfristig oder langfristig
sie zukommt. D a n n beginnt die Gerüch-
Institut für integrale L e b e n s - und
geschieht, w e n n nichts geschieht - also
teküche zu brodeln und Bedenken verfes-
A r b e i t s p r a x i s llea
alles b e i m Alten bleibt.
tigen sich zu Widerständen. Sprechen Sie
Rüdernerstr. 9, 7 3 7 3 3 Esslingen
Arbeiten Sie mit ihnen z u d e m heraus,
mit den Mitarbeitern auch darüber, wel-
Tel. 0 7 1 1 3 5 1 3 7 2 8
wie viele Herausforderungen sie als Per-
che Risiken auf dem Weg z u m Ziel lauern
www.ilea-institut.de
son und Organisation in der Vergangen-
und was Sie von ihnen auf dem Weg dort-
heit bereits gemeistert h a b e n . Vermit-
hin erwarten. Denn dann k ö n n e n sie sich
tut
das
für
Lebens-
PVM
32 wirtschaft + weiterbildung Juni 2016
Change ist nur bedingt
planbar
Changeprozesse in U n t e r n e h m e n sind
nur bedingt planbar, denn Veränderungen
in e i n e m Bereich h a b e n meist Auswirkungen auf viele andere Bereiche. Zudem
h a b e n z u m Beispiel strukturelle und technologische Veränderungen in der Regel
auch Auswirkungen auf die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter.
Und diese erfordern w i e d e r u m häufig
Einstellungs- und Verhaltensveränderungen von ihnen. Hinzu k o m m t bei größeren Change-Projekten: Im Projektverlauf
ändern sich oft die Rahmenbedingungen,
weshalb neben dem Vorgehen m a n c h m a l
sogar die Projektziele auf den Prüfstand
gestellt werden müssen.
Das bedeutet für die F ü h r u n g s k o m m u nikation: M a c h e n Sie Ihren Mitarbeitern
klar, dass die Projektplanung eine vorläufige ist. Verdeutlichen Sie ihnen z u d e m
hierauf einstellen. Und: Entwerfen Sie
werden soll - inklusive Meilensteinen,
mit Ihren Mitarbeitern ein Zukunfts- oder
die es auf dem Weg z u m großen Ziel zu
an
Zielbild - also eine klare Vision, wie ihr
erreichen gilt. Erstellen Sie außerdem mit
Wechselwirkungen,
Arbeitsalltag, ihre Arbeitssituation sein
ihnen ein Kommunikationskonzept, aus
zu b e a c h t e n sind, w e n n ein Unterneh-
wird, w e n n die angestrebte Veränderung
dem unter anderem hervorgeht:
m e n entscheidet: Wir organisieren das
realisiert ist. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter
• W i e begründen wir die Notwendigkeit
B e a r b e i t e n der Aufträge oder Anträge
auf, sich bildhaft vorzustellen, wie dann
Praxisbeispielen
die
die
zahlreichen
beispielsweise
neu. Sonst besteht die Gefahr, dass Ihre
des Changes?
• Wann geben wir im Prozessverlauf den
Mitarbeiter, w e n n Sie eine Kurskorrektur
sieht. Und was wird dann ihre Rolle sein?
Mitarbeitern welche Informationen und
v o r n e h m e n , sagen: „Vor vier W o c h e n hat
Und was tun sie dann, w e n n ein Kunde
wie?
unser Chef n o c h verkündet, dass ... und
z u m Beispiel die Z u s a m m e n a r b e i t aus-
anruft? Achten Sie beim Formulieren der
D e n n es verunsichert Ihre Mitarbeiter,
heute verkündet er, dass ..." Das schmä-
Vision darauf, dass diese positiv formu-
w e n n sie z u m Beispiel von ihren Kolle-
lert Ihre Vertrauensbasis. Achten Sie b e i m
liert ist - also keine Aussagen enthält wie
gen aus der Nachbarabteilung erfahren,
B e s c h r e i b e n der W e c h s e l w i r k u n g e n je-
„Dann hat nicht m e h r jeder einen eige-
dass deren Chef andere Projektziele als
doch darauf, sich nicht zu sehr in tech-
nen Arbeitsbereich", sondern: „Dann ar-
Sie verkündet hat. Oder dass dieser sei-
n i s c h e n Details zu verlieren u n d diese
beiten wir stärker im Team". Außerdem
nen Mitarbeitern Infos gab, von denen Sie
möglichst zu visualisieren. Sonst ist die
keine Konjunktive - also keine Aussagen
glaubten, Sie könnten diese Ihren Mitar-
Gefahr groß, dass Sie bei Ihren Mitarbei-
wie „Dann müssten wir uns in neue PC-
beitern n o c h nicht geben - z u m Beispiel,
tern Verwirrung erzeugen.
Programme einarbeiten", sondern: „Dann
weil diese noch unter Vorbehalt stehen.
arbeiten wir außer mit Word mit weiteren
Dann beginnen Ihre Mitarbeiter an Ihrer
PC-Programmen."
Integrität und Glaubwürdigkeit zu zweifeln.
Change braucht einen
Rahmen
Eine
zentrale
Herausforderung
Geben
Sie
Ihren
Change braucht immer
seine Zeit
Mitarbeitern z u d e m ,
M e n s c h e n vollziehen Einstellungs- und
selbst w e n n sie Sie noch so sehr bedrän-
Verhaltensänderungen selten von heute
gen, keine Versprechen, von denen Sie
auf morgen. Sie brauchen ihre Zeit. Unter
bei
nicht 100-prozentig wissen, dass Sie sie
a n d e r e m , weil sie b e i m Ausprobieren
Change-Prozessen ist es, sicherzustellen,
einhalten k ö n n e n - wie z u m Beispiel,
n e u e r Verhaltensmuster meist die Er-
dass alle Beteiligten in die richtige Rich-
dass sich an ihren Arbeitsinhalten nichts
fahrung s a m m e l n : So wie wir es bisher
tung marschieren und die hierfür nötigen
ändert. Sagen Sie den Mitarbeiter klipp
gemacht h a b e n , ging es einfacher oder
Informationen h a b e n .
und klar: „Das weiß ich n o c h nicht, Das
schneller. Deshalb fallen sie oft rasch in
Das bedeutet für die F ü h r u n g s k o m m u -
kann ich Ihnen jetzt n o c h nicht sagen.
ihre alten Verhaltensmuster zurück, so
nikation: Verständigen Sie sich mit Ihren
Doch wenn ich es weiß, dann werde ich
lange sie n o c h keine Routine in der neuen
Kollegen
sofort ..." Sonst setzen Sie ebenfalls Ihre
Art, Aufgaben zu lösen oder anzugehen,
Glaubwürdigkeit aufs Spiel.
entwickelt h a b e n .
im
Führungskreis
auf
einen
Plan, wie das angestrebte Ziel erreicht
33 wirtschaft + weiterbildung Juni 2016
personal- und Organisationsentwicklung
Das bedeutet für die Führungskommuni-
Landschaft schauen können. Vermitteln
a u f k o m m e n , dass Ihre Mitarbeiter (und
kation: In Verlauf von Change-Projekten
Sie dies Ihren Mitarbeitern. S u c h e n Sie
Sie) ihre Komfortzonen verlassen und so-
sind Führungskräfte vor allem als „Er-
z u d e m i m m e r wieder das Gespräch mit
zusagen Neuland betreten m ü s s e n - mit
mutiger" und
„Ermöglicher" gefragt. Er-
ihnen darüber, inwieweit es i h n e n ge-
allen
läutern Sie ihnen an konkreten Beispie-
lingt, die neuen Verhaltensweisen zu zei-
usw., die damit verbunden sind. Wür-
len, wie schwer es M e n s c h e n , also auch
gen oder ihre neuen Aufgaben zu lösen;
digen Sie j e d o c h zugleich die Leistung,
I h n e n , fällt, G e w o h n h e i t e n aufzugeben
des Weiteren darüber, wie Sie sie dabei
die Ihre Mitarbeiter in der Vergangenheit
- z u m Beispiel nur, statt mit der rechten
unterstützen k ö n n e n .
erbrachten, und gewähren Sie ihnen die
mit der linken Hand die Zähne zu putzen.
zeigen Sie Verständnis und Geduld. Denn
erforderliche Zeit und den nötigen Raum,
Erläutern Sie ihnen z u d e m , wie Lernpro-
auch Führungskräften gelingt es selten,
um sich v o m Alten, L i e b g e w o n n e n e n ,
zesse bei M e n s c h e n verlaufen und wie
ihr Verhalten von heute auf morgen zu
Vertrauten, das sozusagen ein Teil der
lange es dauert, neue Routinen zu entwi-
ändern.
Identität der Mitarbeiter und des Unter-
Und h a b e n u n d
Change bedeutet auch
Abschied nehmen
Hierbei n a h m e n
wir z u n ä c h s t alle damit v e r b u n d e n e n
Tätigkeiten wie nach dem Weg schauen,
lenken, kuppeln, Gas g e b e n ,
schalten
Unwägbarkeiten
n e h m e n s war, zu verabschieden.
ckeln - z u m Beispiel daran, wie wir das
Autofahren erlernten.
Unsicherheiten,
Veränderung
bedeutet
stets
auch
Zeigen Sie Empathie und Mitgefühl und
sagen Sie Ihren Mitarbeitern Unterstützung zu, jedoch o h n e in eine rückwärtsAb-
gewandte Larmoyanz, also Rührseligkeit
ganz bewusst wahr. Und oft hatten wir
schied n e h m e n - von Gewohntem, bisher
und Wehleidigkeit,
das Gefühl „Ich lerne das n i e " , weil es
Selbstverständlichem, Verhaltensmustern
suchen Sie vielmehr, wenn die Zeit reif
uns schwer fiel, die einzelnen Handlun-
und Routinen, die m a n häufig im Verlauf
ist, Schritt für Schritt den Mitarbeitern
gen zu koordinieren.
vieler J a h r e entwickelt und liebgewonnen
die n e u e Rolle, die n e u e Struktur, das
Und heute? Heute vollführen wir sie ganz
hat. Das fällt j e d e m schwer.
neue Ziel usw. schmackhaft zu m a c h e n
n e b e n b e i , sodass wir uns b e i m Auto-
Das bedeutet für die Führungskommuni-
- damit allmählich die nötige Zukunfts-
fahren n o c h unterhalten und n a c h der
kation: Lassen Sie keinen Zweifel daran
orientierung
und
zu verfallen.
Ver-
Veränderungsenergie
entsteht.
Change kommt
„obendrauf"
Reden über den Wandel
Die
mit
Change-Projekten
verbunde-
S i e b e n T i p p s . F ü h r u n g s k r ä f t e sollen M e n s c h e n durch
nen Aufgaben m ü s s e n Mitarbeiter meist
rechtzeitige Veränderungen auf eine Welt vorbereiten, die
n e b e n ihren Alltagsaufgaben verrichten.
sie selbst noch nicht kennen. W i e kann das gehen?
Deshalb ist die Gefahr groß, dass sie lie-
•Einfach kommunizieren. Vermeiden Sie jeglichen Jargon,
gen bleiben oder zeitlich verzögert aus-
Zahlenziele oder Technotexte.
geführt werden, weil das Alltagsgeschäft
•Anschauliche B o t s c h a f t e n senden. Metaphernartige Bil-
stets dringlicher erscheint.
der, Analogien und Beispiele erzählen meist mehr als tau-
Das bedeutet für die Führungskommuni-
send Worte.
kation: Brechen Sie das Change-Projekt in
•Vielfalt nutzen. Nutzen Sie möglichst viele Kommunika-
Arbeitspakete herunter. M a c h e n Sie Ihren
tionskanäle: kleine und große Veranstaltungen, Intranet,
Mitarbeitern klar, welche Beiträge Sie von
Newsletter, Mailings, Firmenzeitschrift, informelle Gesprä-
ihnen im Projekt zusätzlich z u m Tagesge-
che, um Ihre Botschaft zu verbreiten.
schäft erwarten. Vereinbaren Sie mit den
• B o t s c h a f t e n w i e d e r h o l e n . Ihre Ideen setzen sich fest,
Mitarbeitern z u d e m regelmäßig Review-
wenn Sie sie immer wieder kommunizieren („steter Trop-
Termine, in denen Sie sich über den Ar-
fen höhlt den Stein").
beitspaketfortschritt informieren. Nur so
•Mit Beispiel vorangehen. Ihr Beispiel wirkt stärker als alle
schaffen Sie die nötige Verbindlichkeit.
Kommunikationskanäle.
Signalisieren Sie Ihren Mitarbeitern, dass
•Scheinbare Widersprüche erklären. Nicht erklärte Inkon-
Sie wissen, dass auf sie Mehrarbeit u n d /
sistenzen oder Ungereimtheiten unterminieren Ihre Glaub-
oder
würdigkeit.
z u k o m m t . Und versprechen Sie i h n e n ,
eine
emotionale
Mehrbelastung
•Dialog statt Einwegkommunikation. Ermöglichen Sie Kom-
dass Sie i h n e n jegliche Unterstützung
munikation in beide Richtungen: Nutzen Sie Feedback als
gewähren, die nötig und Ihnen möglich
Energie für den Change.
ist. Gehen Sie z u d e m mit gutem Beispiel
Michael Schwartz (www.ilea-institut.de) •
voran: Nicht nur, indem Sie selbst auch
das g e w ü n s c h t e Mehr-Engagement zeigen, sondern indem Sie die Notwendig-
34
keit des Change immer wieder unterstrei-
Gespräch mit dem betreffenden Mitarbei-
rell davor, den „Widerständlern" in der
chen - z u m Beispiel in ihren Meetings.
ter und versuchen Sie zu ergründen, was
Change-Kommunikation eine zu große
Change erzeugt Widerstand, das ist normal
Bei j e d e m Change-Projekt gibt es a u c h
die Ursachen hierfür sind. Sind die Wi-
Bedeutung beizumessen. Fokussieren Sie
derstände sachlich begründet, versuchen
Ihre Kommunikation auf die Mitarbeiter,
Sie, mit dem Mitarbeiter ausgehend v o m
die dem Projekt abwartend-zögerlich ge-
Zielbild eine mögliche Lösung zu finden,
genüberstehen, weil sie gewisse Beden-
sodass sich diese auflösen.
ken haben. Versuchen Sie, diese als aktive
Verlierer beziehungsweise Personen, die
Mitstreiter zu gewinnen - z u m Beispiel,
sich als solche empfinden - z u m Beispiel,
Liegt der Widerstand im emotionalen Be-
indem Sie diese bewusst mit Projektbe-
weil sie befürchten, gewisse Privilegien
reich, etwa in der Angst vor der Verände-
fürwortern Arbeitsteams bilden lassen.
zu verlieren. Deshalb sind n e b e n Einwän-
rung, dann versuchen Sie es mit Fragen
D e n n dann werden die
den u n d B e d e n k e n a u c h Widerstände
wie: „Was brauchen Sie, um sich dennoch
von deren Elan infiziert, und es entsteht
normal.
zu engagieren?" Hilft das nicht, dann zei-
die kritische M a s s e von Mitstreitern, die
Das bedeutet für die Führungskommuni-
gen Sie sich konsequent: „Entweder Sie
Sie für jedes Projekt brauchen. Die „Wi-
kation: R e c h n e n Sie bei Change-Projek-
arbeiten mit, oder . . . " . Sonst riskieren
derständler" hingegen stehen z u n e h m e n d
ten damit, dass Mitarbeiter Widerstand
Sie, dass der „Widerständler" seine Kol-
auf verlorenem Posten.
zeigen. Ist dies der Fall, suchen Sie das
legen „infiziert". - Hüten Sie sich gene-
„Zögerlichen"
Michael Schwartz •
Eine Kommunikations- und Feedback-Kultur hilft
Capgemini-Studie. Mit der Digitalisierung wächst für die Unternehmen die Notwendigkeit, sich
schneller als bislang auf immer neue Kundenwünsche einzustellen. Dreh- und Angelpunkt dieser
neuen Flexibilität sind projekterfahrene und ausgesprochen kommunikative Change-Profis.
Die Unternehmensberatung Capgemini Consulting erfragt
Turbulent. Die
seit dem Jahr 2 0 0 5 regelmäßig die „idealen" Anforderun-
Märkte verlan-
gen an Change-Profis. Seit über zehn Jahren ist die Hitliste
gen eine immer
unverändert geblieben. Die aktuelle Reihenfolge aus der
Capgemini-Studie 2015 lautet:
schnellere
Anpassung.
1. Kommunikationsfähigkeit
2. Motivationsfähigkeit (für sich und andere)
3. Zielorientierung
4. Konfliktfähigkeit
5. Vertrauenswürdigkeit
6. Durchsetzungsfähigkeit
7. Authentisches Auftreten und Selbstvertrauen
8. Kenntnisse im Projektmanagement
Leader" sind i n s b e s o n d e r e bei g r o ß e n Mittelständlern
9. Einfühlungsvermögen
anzutreffen und arbeiten auf der Bereichsleiterebene. Sie
10. Keine Angst vor Hierarchien.
bewirken dort „hochwirksame" Veränderungen. Die meis-
Es werden noch weitere zwölf Kompetenzen aufgeführt, die
ten führen nur kleine Teams (bis zu 20 Mitarbeiter), ein Drit-
aber bedeutungslos erscheinen im Vergleich zu den ersten
tel von ihnen sind weibliche Führungskräfte.
drei Positionen dieser Liste.
Ein „ C h a n g e - L e a d e r - G e n " w u r d e noch nicht identifiziert.
Capgemini ist sich sicher: „Zu einem Change Leader wird
Erfolg hat i n s b e s o n d e r e ein „ C h a n g e L e a d e r "
man erst dann, wenn man Gelegenheit bekommt, reichlich
Capgemini hat auch eine Typologie der C h a n g e - E x p e r t e n
Erfahrung bei Restrukturierungsprozessen zu sammeln."
in den U n t e r n e h m e n erstellt. Am erfolgreichsten beim
Die oberste Konsequenz für Unternehmen kann daher nur
Erreichen der Veränderungsziele ist der „Change Leader".
heißen, ihren Talenten mehr Lernchancen zu gewähren und
Das ist eine (projekt-)erfahrene Führungskraft, die auf-
in ihren Organisationen ein für Veränderungen aller Art offe-
grund ihrer Persönlichkeit offen ist für Veränderungen und
nes, fehlertolerantes Umfeld zu schaffen. Nur so kann das
ihre Mitarbeiter an den Change-Projekten beteiligt. Sie ist
notwendige Erfahrungswissen wachsen und reifen.
selbstreflektiert und lebt eine Feedback-Kultur. „Change
www.de.capgemini-consulting.com

Download Report