W. L. Gore & Associates – ein völlig anders geführtes Unternehmen:

CLAUDIA WENZL-WINTERSTEIGER
W. L. Gore & Associates – ein völlig anders geführtes Unternehmen:
Kann so vielleicht die Zukunft der Unternehmensführung aussehen?
“We don’t manage people here. There is a
fundamental difference in philosophy between
a commitment and a command.”
Bill and Vieve Gore
Jetzt bin ich also hier in den Räumlichkeiten von W.
L. Gore & Associates, der vielleicht innovativsten
Firma der Welt. Innovativ nicht nur in Sachen
Produktentwicklung, sondern auch was Führungsund Managementpraktiken angeht.
Bekannt ist Gore vor allem für sein Goretex
Material. Kaum einer weiß, dass Gore aber auch im
Medizintechnikbereich sehr stark und
Weltmarktführer für Gitarrensaiten ist. In vier
Business Units – Medical Products, Fabrics,
Industrial Products und Electronical Products –
beschäftigt W.L.Gore weltweit 10.000 Mitarbeiter
und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von drei
Milliarden USD. Was die Business Units eint? Sie
alle arbeiten mit dem Kunststoff PTFE. Zudem
rankt Gore seit Jahren in allen Ländern unter den
besten Arbeitgebern. Wissenswert wohl auch: Gore
ist im Privatbesitz.
Immer wieder versuche ich im Rahmen meiner
Beratungsarbeit, neue Formen der
Unternehmensführung zu entdecken und für meine
Kunden zu entwickeln. Heute treffe ich Matthias
Zaggl. Bis dato ist er Global Head of Bikewear and
Textiles und künftig verantwortlich für den
globalen Schuhbereich von Gore. 22 Jahre ist er
schon beim Unternehmen und hat Interessantes zu
berichten. Von Anfang an auffällig, er spricht
bemerkenswert viel über Werte und Prinzipien und
wie diese Prinzipien das Verhalten der Gore
Associates steuern. Er erklärt mir, dass es bei Gore
wenig Regeln und wenig Hierarchie gibt.
Handlungsleitend sind stattdessen die von Bill Gore
und seiner Frau Vivienne Gore ausgegebenen
Unternehmensprinzipien
Was sind die vier Prinzipien, die Gore
steuern?
 Waterline – Die Methapher bedeutet, dass bei
Gore alle in einem Boot sitzen. Jeder soll seinen
Teil zum Unternehmenserfolg beitragen und im
Sinne des Unternehmens situativ entscheiden,
wo das für ihn möglich ist. Es gibt aber
Entscheidungen, die könnten das Unternehmen
gefährden. Ein Leck könnte unterhalb der
„Waterline“ geschlagen werden. Damit würde
das Schiff unaufhaltsam sinken. In solchen
Fällen soll jeder Mitarbeiter selbständig
entscheiden, wen es braucht, um eine gute
Entscheidung im Sinne des Unternehmens zu
treffen. Sein Job ist es dann, diese an einen Tisch
zu bringen und eine Entscheidung
herbeizuführen.
 Commitment – Jeder Associate entscheidet
wozu er sich „committed“. Es gibt kein
„command“ von oben! Wenn allerdings der
Mitarbeiter etwas zusagt, dann wird das auch
eingefordert. Am Jahresende bewertet jeder
Mitarbeiter den Beitrag der jeweils anderen im
Team. Aus dieser Einschätzung des Beitrags zum
Unternehmenserfolg ergibt sich dann die
Gehaltserhöhung und die Zuteilung von Shares
– die übrigens jeder Mitarbeiter bekommt.
 Fairness – „Uns ist wichtig, gegenüber allen
Stakeholdern fair zu sein.“, erzählt Matthias
Zaggl. „Wir überlegen uns auch bei
1
Vertragsgestaltungen immer, was die einzelnen
Punkte für unsere Vertragspartner bedeuten.
Nur durch faires Verhalten ist aus unserer Sicht
eine langfristige Zusammenarbeit
sichergestellt.“
 Freedom – Jeder Mitarbeiter soll sich so
entwickeln können, wie es seinen Fähigkeiten
entspricht. Dazu braucht er Know-how,
Chancen, Ermutigung und Erfahrung und die
Möglichkeit, Fehler machen zu dürfen. Jeder ist
auch für seine eigene Entwicklung
verantwortlich. Impliziert ist hierbei auch
Freiheit, sich zu einem Ziel mal nicht zu
„committen“ und sich lieber einem anderen
Team anzuschließen.
Matthias Zaggl erzählt auch, dass sie die Prinzipien
ständig weiterentwickeln. Auch jetzt steht gerade
wieder eine große Veränderung an und daher
werden die Werte in ihrer Ausprägung neu
überdacht. Früher waren beispielsweise die
Gruppen lokal und nie größer als 150 Leute. Heute
sind sie global. Daher müssen auch die
Führungsprinzipien anders angewandt werden.
Bill Gore, der Unternehmensgründer, hat seine
Organisation auf der Idee des positiven
Menschenbildes von Douglas McGregor aufgebaut.
Dessen Theoriekonstrukt befindet sich sogar in
einer Schautafel an der Wand hier in den
Räumlichkeiten von W.L. Gore. Bill Gore ist also
davon überzeugt, dass Mitarbeiter von Natur aus
motiviert sind und ihr Bestes geben wollen.
„Command and Control“ ist daher aus seiner Sicht
nicht der richtige Führungsstil. „Freedom und
Commitment“ (wie oben erwähnt) sind die
Prinzipien, die ihm stattdessen wichtig sind. Aus
diesem Grund schaut seine Organisation auch völlig
anders aus. Er nennt das Konstrukt eine „lattice
organization“. Eine Organisation, die mehr wie ein
Netzwerk als eine Hierarchie funktioniert. Jeder
kommuniziert mit jedem. Diese Organisationsform
beinhaltet auch, dass es vielfältige Karrierewege
gibt und dass vorwiegend in Teams gearbeitet wird.
Die Hierarchie beschränkt sich auf den CEO, vier
große Divisionen und produktbezogene Business
Units, innerhalb derer in cross-functional Teams
gearbeitet wird.
Matthias Zaggl lebt und arbeitet offensichtlich auch
mit dieser positiven Sicht auf Menschen und
Mitarbeiter. Er erzählt nicht nur von sich selbst
steuernden Teams, sondern auch, dass es darum
geht, für jeden Mitarbeiter den richtigen „sweet
spot“ zu finden. Wenn ein Mitarbeiter nicht jene
Leistung bringt, zu der er sich selbst „committed“
hat, dann, fragt sich ein Gremium an
Führungskräften, ob dieser Associate vielleicht den
Business Need noch nicht voll verstanden hat. Ob er
an dieser Stelle seine Stärken nicht ausspielen kann
oder er vielleicht einen anderen Sponsor – dazu
später noch mehr – braucht. Der übliche
„Beißreflex“ – der Mitarbeiter brauche einen
Development Plan, mit dem man seine Schwächen
ausmerzt – bleibt aus. Commitment und Freedom
wirken auch hier als Prinzipien.
Bei Gore gibt es laut W.L.Gore keine Mitarbeiter, es
gibt nur Associates. Das klingt banal, macht aber
einen großen Unterschied. Im jährlichen
Strategieprozess, der sowohl top-down als auch
bottom-up abläuft, „committen“ sich die Teams zu
ihrem Beitrag zum Gesamterfolg. Und zwar in
einem echten Abstimmungsprozess. Innerhalb der
Teams muss dann jeder Associate für sich
definieren, welchen Beitrag er leisten kann. Wenn
er sich zu der strategischen Ausrichtung in diesem
Jahr für sein Team nicht „committen“ kann, hat er
als Associate die Möglichkeit, sich um einen
Bereich umzuschauen, wo er aus seiner Sicht mehr
beitragen kann. Er ist ja Associate von Gore und
nicht Mitarbeiter einer Führungskraft!
2
Bei Gore gibt es Sponsoren, und zwar solche mit
großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg.
Jeder Associate bekommt einen Sponsor, der ihm in
seiner Entwicklung hilft. Der Sponsor wird für das
erste Jahr bei Gore zugeteilt und danach kann sich
jeder Mitarbeiter seinen Sponsor weltweit frei
auswählen. Und das Spannendste: Das jährliche
Mitarbeitergespräch zum „Runterbrechen“ der
strategischen Ziele auf den einzelnen Mitarbeiter
braucht es nicht. Denn das wird ja über die
Teamstruktur geregelt. Dafür führt der Sponsor mit
dem Mitarbeiter sein jährliches DevelopmentGespräch. Ziel des Gespräches ist es, den besten
„sweet spot“ zu finden und den Mitarbeiter in
seiner Entwicklung zu fördern.
Nach diesem Tag bin ich überzeugt, dass Gore nicht
deshalb eine der innovativsten Firmen und einer
der besten Arbeitgeber der Welt ist, weil es die
ideenreichsten Mitarbeiter hat, sondern weil es
unkonventionelle Managementpraktiken
verwendet. Diese ermöglichen es, dass Mitarbeiter
ihr Potential voll ausschöpfen können und so
ständig neue Ideen entstehen.
3

Download Report