Risikomanagement

Risikomanagement
 Inhalt:
Methoden der Risikoerfassung und der Risikobehandlung
 Durchführung:
Lehrgespräch, praktische Übungen, Präsentationen
 Ergebniserwartung: Erwerb von Kenntnissen zur Risikobehandlung
und Sensibilisierung von Projektmitarbeitern bezüglich
dieses Themas
Risikomanagement
1
Risikomanagement: Begriffsbestimmung
Es gibt kaum ein Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements, bei dem
Anspruch und Akzeptanz der Bedeutung des Themas einerseits und die Praxis
andererseits derart stark voneinander abweichen. Risiken in Projekten treten nicht
einfach
ein.
Risiken
haben
ihre
Ursachen.
Projektmanagement
und
Risikomanagement bedeutet, daß in dieser Hinsicht agiert bzw. reagiert wird.
Hier wird ein Überblick über das Risikomanagement verschafft. Das Eintreten von
Risiken darf nicht tatenlos abgewartet werden, sondern muß durch Planung,
Auswahl und Vorbereitung von Maßnahmen, Risiken rechtzeitig erkannt und
behandelt werden. Dies geschieht durch

präventive, d.h. schadensverhindernde Maßnahmen und

korrektive, d.h. schadensmindernde Maßnahmen.
Risikomanagement
2
Risikomanagement: Begriffsbestimmung
Das Managen von Chancen und Risiken wird als Risikomanagement bezeichnet.

Ein Risiko ist die Möglichkeit des Eintritts einer schädlichen, negativen Zustandsänderung.
 Eine Chance ist die Möglichkeit des Eintritts eines nützlichen, positiven Ereignisses.
Dabei sind Zustandsänderungen als Abweichungen von geplanten oder
vorausgesetzten Zuständen zu definieren. Das bedeutet zum einen, daß eine
Planung Vorbedingung ist. Nur dort, wo Soll-Zustände vorgegeben sind, kann man
auch Abweichungen feststellen. Zum zweiten bedeutet dies, daß die Analyse von
Abweichungen nur so genau sein kann, wie es auch die Sollwerte sind. Als Basis für
Risikobetrachtungen sind beispielsweise zu nennen:

Zieldefinitionen für das Projekt (i.S.v. Projektergebnissen und -strukturen)
 Kalkulationen bezüglich Aufwand, Kosten, Terminen, Personaleinsatz u.ä.
 Allgemeine Rahmenbedingungen
Risikomanagement
3
Risikomanagement: Begriffsbestimmung

Übersetzung aus dem Italienischen: Wagnis, Gefahr, Verlustmöglichkeit

umgangssprachlich: Unvorhersehbarkeit

betriebswirtschaftlich: Ereignisse, die eintreffen können und wahrscheinlich
einen einen Schaden verursachen können (kostenmässige Auswirkung)
Ein Risiko bezeichnet den Unkenntnisgrad, bei dem für das Eintreten
zukünftiger Ereignisse objektive Wahrscheinlichkeiten vorliegen. Das setzt
voraus, daß die möglichen Zukunftslagen und deren Wahrscheinlichkeiten
bekannt sind.

Ein Risiko ist ein Ereignis, das mit einer (Risiko-) Wahrscheinlichkeit eintritt
und einen Schaden (des Risikos) als Wirkung nach sich zieht.

Ein Schaden ist die negative Wirkung eines Ereignisses.
Risikomanagement
4
Risiko-Matrix
Liegt
Liegt ein
ein
Schaden
Schaden
Ereignis
Ereignis
Risiko
Risiko vor?
vor?
sicher
sicher
ungewiß
ungewiß
unsicher
unsicher
sicher
sicher
Kein
Kein Risiko
Risiko
Risiko
Risiko
Kein
Kein Risiko
Risiko
ungewiß
ungewiß
Risiko
(hohes)
(hohes) Risiko
Kein
Kein Risiko
Risiko
unsicher
unsicher
Risiko
Kein
Kein Risiko
Risiko
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5
Risikoarten

wirtschaftlich:
Projektfinanzierung, geringes Kosten-/ Nutzen- bzw. Kosten-/
Ertrags-Verhältnis

technisch:
bei Entwicklung, Produktion, Einsatz eines Produktes
speziell: Beeinträchtigung der Produktfunktionen

terminlich:
durch Fehlplanung und Fehlschätzung

sozio-kulturell:
mangelnde Berücksichtigung der familiären, religiösen,
(stammes-) geschichtlichen Hintergründe

politisch:
Handelsrestriktionen (z.B. Zölle), steuerliche Benachteiligungen, bewaffnete Auseinandersetzung, Mafia

juristisch:
Verträge, Gesetze, Verordnungen
Risikomanagement
6
Risikowahrscheinlichkeit
Ein wichtiges Merkmal beim Management von Risiken im Projekt ist die Wahrscheinlichkeit.
Sie drückt die Möglichkeit des Eintritts eines Ereignisses (Risikowahrscheinlichkeit) oder
eines Schadens (Schadenswahrscheinlichkeit) aus. Sie reicht von 0% („tritt nicht ein“) bis
100% („tritt ein“). Zur Wahrscheinlichkeitsermittlung gibt es drei Auffassungen:
1. Laplace’sche Wahrscheinlichkeit (z.B. Würfel)
2. Statistische Wahrscheinlichkeit (große Anzahl von Beobachtungen)
3. Subjektive Wahrscheinlichkeit (Experteneinschätzung)
Realistisch für die Handhabung von Risiken in der Projektwirtschaft ist die Einschätzung der
Risikowahrscheinlichkeit durch Projektmitarbeiter und Experten.
Dabei müssen folgende Arten der Wahrscheinlichkeit unterschieden werden:

Risikowahrscheinlichkeit: Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses

Schadenswahrscheinlichkeit: Wahrscheinlichkeit für die (angenommene) Höhe
des Schadens
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7
Risikoanalyse
Aufgabe der Risikoanalyse ist es, Faktoren, welche die Realisierung
eines Projektes gefährden könnten

auszuweisen,

zu analysieren,

zu bewerten sowie

Gegenmaßnahmen durchzuführen.
Risikomanagement
8
Grundschritte und Grundfunktionen
des Risikomanagements und
der Risikoanalyse:

Risikoerkennung

Risikodokumentation

Risikobewertung

vorbeugende Maßnahmen zur Risikobewältigung

korrektive Maßnahmen zur Risikobewältigung
Risikomanagement
9
Risikoerkennung
Es werden schrittweise die spezifischen Projektrisiken, die einen signifikanten
Einfluß auf die Projektziele haben, aufgedeckt. Die vollständige Identifikation ist
dabei weder möglich noch (wirtschaftlich) sinnvoll.
Die wichtigsten Methoden und Techniken zur Identifikation von Projektrisiken sind:

Kreativitätstechniken

Risiko-Checklisten

Stakeholderanalysen

Annahmeanalysen

Abhängigkeitsanalysen
Risikomanagement
10
Risikoerkennung
Eine effektive Risikoerkennung kann mittels des Projektstrukturplanes anhand
einer systematischen Untersuchung sämtlicher Arbeitspakete durchgeführt
werden. Dabei ist eine Differenzierung hinsichtlich

sachlicher (technischer),

terminlicher sowie

finanzieller Aspekte vorzunehmen.
Risikomanagement
11
Risikokategorien: Arten von Projektrisiken

Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Projektumfeld

Risiken aus dem sozialen Umfeld

Projektinterne Risiken
Risikomanagement
12
Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Umfeld
Umfeld:
Risiken:
Umfeld:
Risiken:
Naturrisiken

Klimafaktoren, Sturm
 Flut, Überschwemmungen
 Erdbeben, Lawinen
 Blitzschlag, Großfeuer
 Seuchen
 Bodenbeschaffenheit
 Schadstoffemissionen
 Sonstiges
Soziokulturelle Risiken /
Infrastruktur

Technische
Risiken


Rechtliche /
Politische Risiken




Wirtschaftsrisiken
Technologiesprünge
gefährliche Technologie
Transportverhältnisse
Sonstiges
Diebstahl, Betrug
 Aufruhr
 Fahrlässigkeit
 Zeitungskampagnen
 Änderung des Konsumverhaltens
 Sprache (Verträge, Kommunikation)
 Sonstiges



Enteignung, Verstaatlichung
Politische Unruhen, Krieg
Behördenwillkür
unklare Rechtsgrundlage
Sonstiges

Streik
 Inflation, Konjunktur
 Konkurrenzverhalten
 Geld- und Steuerpolitik
 Handelsrestriktionen
 Änderungen im Kreditwesen
 Währungsrisiko
 Finanzierungsrisiko
 Sonstiges
Risikomanagement
13
Risiken aus dem sozialen Umfeld
Umfeld:
Kunde






Partner





Sub-Kontraktor
Risiken:
Umfeld:
Bonität
Leistungssicherheit
Zusammenarbeit
Änderungswünsche
Personen-, Sachschäden
Sonstiges
Eigenes Projektteam
Zusammenarbeit
Personen-, Sachschäden
Weitergabe von Technologie
Umgang mit Dritten
Sonstiges
Risiken:

Technische Planung
 Kapazitätsplanung
 Terminplanung
 Kosten-, Finanzplanung
 Projektorganisation
 Projektinformations-System
 Personen-, Sachschäden
 Technische Fehler
 Organisatorische Fehler
 Umgang mit Dritten
 Sonstiges

Zusammenarbeit
 Personen-, Sachschäden
 Weitergabe von Technologie
 Umgang mit Dritten
 Sonstiges
Risikomanagement
14
Projektinterne Risiken
Umfeld:
Technisch bedingte
Risiken
Vertragsbedingte
Risiken
Risiken:

unklare Leistungsbeschreibung
 neues Produkt
 neues Fertigungsverfahren
 neue Technologie
 technische Normen
 Sonstiges
Personalbedingte Risiken

Zulieferverträge
Produkthaftpflicht
Folgeschäden
Pönale und Konventionalstrafe
Leistungsabgrenzungen
Sonstiges
Organisationsbedingte
Risiken
Auftragswert
Kalkulationsfehler
Gewährleistung
Finanzierung
Abnahme
Kompensationsgeschäfte
Sonstiges
Informationsbedingte
Risiken





Finanzbedingte
Risiken
Umfeld:







Risikomanagement
Risiken:




Personalmangel
Qualifikation
Ausbildung
Leistungsanreizsystem
Konflikte
Sonstiges



Kompetenzverteilung
Kooperationspartner
Sonstiges




Datenverluste
Berichtswesen
Verzögerungen
Sonstiges


15
Checkliste: Risikofaktoren

Mangel an qualifiziertem Personal

Unrealistische Zeitpläne und Budgets

Entwicklung falscher Produktfunktionen

Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen

Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen

Mängel bei extern gelieferten Komponenten und vergebenen Aufträgen

Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts
Risikomanagement
16
Checkliste zur Risikovorsorge
Risikofaktoren:
Maßnahmen der Risikovorsorge:

„Einkauf“ von Spezialisten; Maßnahmen der Teambildung; Training;
langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte

Mangel an qualifiziertem Personal

Unrealistische Zeitpläne und Budgets


Entwicklung falscher Produktfunktionen

Organisationsanalyse; Erstellung eines Prototyps; Einbindung des
potentiellen Nutzers

Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen

Erstellung eines Prototyps; Aufgabenanalysen;
Einbindung des potentiellen Nutzers

Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen

Erstellen eines Prototyps; Kosten-Nutzen-Analysen

Mängel bei extern gelieferten Komponenten und extern
vergebenen Aufträgen

Einholen von Referenzen; Festpreisverträge;
Einbinden der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team

Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts

Machbarkeitsstudien; Erstellen eines Prototyps
Detaillierte Zeit- und Kostenplanung;
Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts;
Stufenweise Entwicklung in Versionen
Risikomanagement
17
Maßnahmen der Risikovorsorge

„Einkauf“ von Spezialisten

Maßnahmen der Teambildung

langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte

Detaillierte Kosten- und Zeitplanung

Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts

Stufenweise Entwicklung in Versionen

Organisationsanalyse

Erstellung eines Prototyps

Einbindung der potentiellen Nutzer

Aufgabenanalysen

Kosten-Nutzen-Analysen

Einholen von Referenzen

Festpreisverträge

Integration der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team

Machbarkeitsstudien (Feasibility-Studies)
Risikomanagement
18
Checkliste zur Risikovorsorge (Personal)








Gibt es kritische Aufgaben, für die noch niemand vorgesehen ist ?
Gibt es Zwänge, bestimmte Mitarbeiter in das Projekt zu übernehmen ?
Gibt es Zwänge, in den frühen Phasen des Projektes zu viele Mitarbeiter
zu beschäftigen ?
Passen die Mitglieder des Projektteams zusammen ?
Haben die Mitglieder des Projektteams realistische Erwartungen,
welche Aufgaben sie im Projekt erwarten ?
Sind die Mitglieder des Projektteams für die ihnen übertragenen Aufgaben
geeignet ?
Stehen die wichtigsten Mitglieder des Projektteams voraussichtlich für die
gesamte Projektdauer zur Verfügung ?
Sind die wichtigsten Mitglieder des Projektteams vollständig für das Projekt
abgestellt ?
Risikomanagement
19
Risikodokumentation
Die erkannten Risiken werden dokumentiert und eingeordnet:
 Ermittlung und Bewertung möglicher Faktoren, die das Eintreffen eines
Risikos verursachen könnten.
 Analyse
der
Auswirkungen
der
ermittelten
Risiken
auf
andere
Arbeitspakete (z.B. SWOT, Scoring) oder Funktionen und Bereiche des
Projektes (Motivation, Image, Außenwirkung, etc.).
Risikomanagement
20
Risikodokumentation
Die Dokumentation der identifizierten Risiken sollte folgende Punkte beinhalten:






Bezeichnung des Risikos
Kurzbeschreibung des Risikos
Mögliche Ursachen des Risikos
Zeitliche Einordnung der Risiken mit Hilfe der Ablaufplanung
Darstellung von Wirkungszusammenhängen verschiedener Ereignisse
Mögliche Auswirkungen des Risikos / der Risiken in Bezug auf








Kosten
Termine
Ergebnisqualität
spezielle Arbeitspakete
Sonstiges
Abhängigkeiten zu anderen Risiken
Mögliche vorbeugende Maßnahmen
Mögliche korrigierenden Maßnahmen, falls schon Auswirkungen auftreten
Die Wirkungszusammenhänge bieten die Möglichkeit der Gruppierung von Risiken. Damit schließt
man Mehrfachbewertungen aus und erleichtert später eine effiziente Maßnahmenplanung. Die
Dokumentation soll schriftlich, möglichst sogar in standardisierter Form erfolgen.
Risikomanagement
21
Risikobewertung
Im ersten Schritt der Risikoanalyse werden die Risiken hinsichtlich ihrer:
1. Risikowahrscheinlichkeit,
2. Schadenswahrscheinlichkeit,
3. Schadenshöhe und
4. Abhängigkeiten
bewertet.
Die
vorgenommen.
Risiko-Analyse
Durch
die
wird
sich
für
jede
daraus
Schadensart
ergebende
getrennt
einheitliche
Bewertungseinheit, lassen sich die Risiken untereinander vergleichen sowie
konkrete Auswirkungen und mögliche Gegenmaßnahmen einschätzen.
Risikomanagement
22
Arbeitsblatt zur Risikoanalyse
Projekt:
Bearbeiter:
(verantwortlich)
Risikoanalyse
Arbeitspaket
Nr.:
sachlich
Risiken
terminlich
finanziell
Datum:
Auswirkungen auf mögliche vorbeugende
Arbeitspaket Nr.: Ursachen Maßnahmen
korrigierende
Maßnahmen
PMF Bild 25 / 13
Risikomanagement
23
Risikobewertung
Zur Festlegung von Maßstäben können Begriffe aus der Statistik
herangezogen werden. Statistiker unterscheiden von Ihnen erhobene
Größen nach

kardinal skalierbaren Größen: das sind solche, zwischen denen
meßbare Abstände bestehen (z.B. DM-Beträge),

ordinal skalierbare Größen: das sind solche, zwischen denen
lediglich Reihenfolgen festzulegen sind, ohne daß die Abstände in der
Rangfolge meßbar wären (z.B. Schulnoten),

nominal skalierbare Größen: das sind solche, die nur aufgezählt
werden, zwischen denen aber keine Rangfolge festzulegen ist (z.B.
rote, blaue und weiße Autos).
Kardinal skalierbare Risiken sind am ehesten "rechenbar" und bieten sich
zum Vergleich mit dem ebenfalls rechenbaren Aufwand an.
Risikomanagement
24
Risikobewertung
Am einfachsten ist die Bewertung dann, wenn ein Risiko eindeutig, in der Regel mit einem
DM-Betrag, zu bewerten ist. Der DM-Wert eines möglichen Schadens als Tragweite,
multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, kann einen Beurteilungsmaßstab für
das Durchführen ebenfalls in DM bewerteter Maßnahmen bieten (Aussage für
Risikorückstellungen).
Diese eindimensionale Betrachtung wird dem Charakter von Risiken aber häufig nicht
gerecht. Es gibt in der Regel nicht nur eine, z.B. in Geld ausdrückbare, Tragweite, es
existieren vielmehr verschiedene Wirkungszusammenhänge.
Ein verspäteter Termin kann sowohl Geld kosten, in Form von Vertragsstrafen, als auch das
Image bei den Kunden verschlechtern, die eigene Projektmannschaft verunsichern usw..
Die meisten Risiken werden in der Praxis aus diesem Grund nur durch eine ordinale
Skalierung zu bewerten sein. Schließlich bleiben noch Risiken, die sich so gut wie jeder
Bewertung entziehen. Solche Risiken werden aufgeschrieben und unternehmerischgefühlsmäßig bewertet. Das bedeutet, daß über Maßnahmen ohne versachlichende
Analysen der Tragweite entschieden werden muß. Firmen-Image, nationales Image,
Marktverlust, volkswirtschaftliche Verantwortung sind hier mögliche Wertmaßstäbe. Eine
andere als die nominale Skalierung ist damit ausgeschlossen.
Risikomanagement
25
Risikobewertung
Übliche Methoden zur Risikobewertung sind:

Delphi-Methode

Monte-Carlo-Simulation

Regressions- und Korrelationsanalyse

Probabilistic-Event-Analyse
Risikomanagement
26
Risikobewertung
Durch die Risikobewertung werden die mit der Risikoanalyse
ausgewiesenen Risiken in monetären Einheiten erfaßt und der Grad
ihrer
Eintrittswahrscheinlichkeit
bewertet,
um
eine
Vergleichsgrundlage zu erstellen und Entscheidungen vorzubereiten
Methode (z.B.):

Expertenbefragung

Varianzermittlung

Scoring-Modelle
Risikomanagement
27
Risikoklassifizierung
Die Bedeutung der identifizierten und bewerteten Risiken ist unterschiedlich.
Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe
werden als signifikant eingestuft. Aufgabe der Risikoklassifizierung ist es
nun,
diese
Risiken
hinsichtlich
der
schließlich
einzuleitenden
Gegenmaßnahmen zu sortieren.
Ein wichtiges Hilfsmittel ist die grafische Darstellung der Risiken als
Entscheidungsvorbereitung. Mögliche Methoden sind hierbei:

Risiken-Portfolio

Equi-Risk-Methode (Risikolinien)

Paretho-Diagramm

Wirkungsanalyse
Risikomanagement
28
Risiken-Portfolio
Risikoeintrittswahrscheinlichkeit
signifikanter Bereich
2
4
Risiko
1
3
Folgen bei
Risikoeintritt
Risikomanagement
29
Risikodokumentation
1.
Aufdeckung und Dokumentation der Risiken mit Hilfe der SWOTAnalyse: Ausweisung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und
Risiken der Projektteilbereiche.
2.
Scoring: Bewertung der Chancen und Risiken mit Punkten, um eine
Vergleichsgrundlage zu erzielen.
Risikomanagement
30
Risiko-Beobachtung (Monitoring)
Ein gut funktionierendes Informationssystem muß die laufende Entwicklung
(zumindest der wesentlichen Risiken) permanent beobachten und dem
Projektmanagement in strukturierter Weise mitteilen.
So können z.B. Risiken, die im Anfangsstadium des Projektes als
schwerwiegend bewertet wurden, im Laufe des Projektes an Bedeutung
verlieren und letztlich aus dem detaillierten Risikoanalyse-Programm
eliminiert werden.
Bei bestimmten Risiken wird dies in der Praxis auch wahrgenommen (z.B.
Währungsparität, Devisenkurse, Preisindizes etc.), andere werden in ihrer
Entwicklung jedoch sträflich vernachlässigt. Es ist die ausdrückliche Aufgabe
jedes Projektmitarbeiters, frühe Anzeichen, auch wenn diese nicht in seinem
Zuständigkeitsbereich liegen, zu melden.
Risikomanagement
31
Risikobehandlung
Für die nun bewerteten und visualisierten Risiken muß über deren weitere
Behandlung entschieden werden. Dazu gibt es im allgemeinen fünf
Alternativen:

Eliminierung: Einsatz erprobter Technologien, Veränderung der Betriebsprozesse
(wichtig: Aufwand-Nutzen-Betrachtung)

Akzeptieren: zunächst keine Gegenmaßnahmen, Rücklagenbildung (kalkulatorische
Risikovorsorge)

Versicherung: Abwägen des Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit mit der
Versicherungsprämie

Übertragung: vertragliche
vertragliche Regelungen)

Verminderung:
Mitarbeiterqualifizierung,
Unfallschutzregelungen
Regelungen
(z.B.
Risikomanagement
durch
AGB
Einhaltung
oder
zusätzliche
von
Arbeits-/
32
Risiko-Steuerung
Im Sinne eines Regelkreises befaßt sich die Risiko-Steuerung mit der
Analyse
des
Einsatzes
und
der
Eignung
der
gewählten
Gestaltungsmaßnahmen, der Ermittlung von Abweichungen gegenüber der
Planung (aktuell und als Prognose) und mit der Ausarbeitung von möglichen
Korrekturmaßnahmen (Kompensation, Schadensbegrenzung u.ä.).
Durch bewußtes Ansprechen von Risiken könnte dies in der Praxis in den
wesentlichen Projektsitzungen umgesetzt werden.
Risikomanagement
33
Risikomanagement als Rückkoppelungsprozeß
Risikopolitik
Projektziele
Risikoanalyse
Projektumfeld
Risikoidentifikation
Risikobewertung
Risiko-Gestaltung
Risikovermeidung
Risikoverminderung
Risikoüberwälzung
Risiko selbst tragen
Durchführung
Risiko-Controlling
Überwachung von Eignung und Einsatz der gewählten Maßnahmen
Überwachung der Risikoentwicklung
Ausarbeitung korrekter Maßnahmen
Risikodokumentation
Projektevaluierung
Speicherung von Projekt-Risikoerfahrungen
Entwicklung von Vorgehensregeln, Tools
Risikomanagement
34
Risiko-Controlling
Die Problematik, daß Maßnahmen der Risikogestaltung nicht wie
geplant greifen, zeigt die Notwendigkeit eines Risiko-Controlling auf.
Im Rahmen des Risiko-Controlling wird einerseits die RisikoEntwicklung überwacht und andererseits der Einsatz und die Eignung
der gewählten Maßnahmen der Risikogestaltung überprüft.
Risikomanagement
35
Hinweise zum Risikomanagement

Projektrisiken sollten möglichst früh identifiziert werden.

Auf Projektrisiken sollte man nicht nur reagieren, sondern man muß diese
gezielt gestalten.

Projektrisiken dürfen nicht ignoriert werden.

Projektrisiken
sind
immer
im
Zusammenhang
mit
den
korrespondierenden Projektchancen zu beurteilen. Risikomanagement ist
zugleich auch Chancenmanagement.

Alle Konsequenzen von
berücksichtigt werden.

Die Auswirkung von sich gegenseitig beeinflussenden Risiken sollte nicht
unterschätzt werden.
Projektrisiken
Risikomanagement
(auch
mittelbare)
sollten
36
Hinweise zum Risikomanagement

Wesentliche Projektentscheidungen
Projektrisiken getroffen werden.

Die Gestaltung von Projektrisiken hat nach Kosten- und Sicherheitsaspekten
zu erfolgen.

Die Analyse von Projektrisiken hat während der gesamten Projektdauer,
nicht nur zu Projektbeginn, zu erfolgen, um der Dynamik von Projekten zu
entsprechen.

Die Wirkung von Maßnahmen zur Gestaltung von Projektrisiken ist laufend
zu überprüfen.

Projekt-Risikomanagement ist Aufgabe aller am Projekt Beteiligten und
damit Teil der Projektkultur.

Sich mit Projektrisiken zu befassen, ist kein Eingeständnis, daß man das
Projekt nicht unter Kontrolle hat, sondern ein Zeichen professioneller
Kompetenz.
sollten
Risikomanagement
erst
nach
Kenntnis
37
der
Risikopotentiale:

unklare Verantwortlichkeiten

unklare Aufgabenstellungen

mangelnde Planung

schleppender Start

unzureichende Überwachung

hohe Komplexität

sich ändernde Prioritäten

Ressortegoismen

Teamstreitigkeiten

Projektleiterwechsel

Verzögerung von Entscheidungen
Risikomanagement
38
Einsatzbereiche der Riskobetrachtung

Beschreibung des Projektergebnisses als Systemstruktur

Projektstrukturierung

Phaseneinteilung

Ablauf- und Terminplanung

Kostenkalkulation

Mitarbeitereinsatzplanung

Sachmitteleinsatzplanung

Zahlungsplanung
Risikomanagement
39
Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung
Für 3 Risiken wird von 3
Experten der jeweilige
Projektschaden geschätzt.
in TDM
Experte
Experte 11
Experte
Experte 22
Experte
Experte 33
Risiko
Risiko 11
3
4
8
Risiko
Risiko 22
1
3
4
Risiko
Risiko 33
2
5
7

Bestimmen Sie die mittlere Gesamtrisikovorsorge.

Welcher Schaden kann minimal/ maximal im Projekt entstehen?

Wie viele Kombinationsmöglichkeiten gibt es?

Ermitteln Sie für jede Kombinationsmöglichkeit die jeweilige
Gesamtrisikovorsorge.


Fertigen Sie ein Risikoprofil an.
Interpretieren Sie Ihre Ergebnisse.
Risikomanagement
40
Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung
in Mio. DM
ExpertenExpertengruppe
gruppe 11
mangelnde
mangelndeAkzeptanz
Akzeptanz
ExpertenExpertengruppe
gruppe 22
ExpertenExpertengruppe
gruppe 33
22
11
0,4
0,4
1,1
Fehlplanung
Fehlplanung
0,5
0,5
0,8
0,8
11
0,7
Eigentumsrechte
Eigentumsrechte
11
2,5
2,5
0,9
0,9
1,4
Arbeitsqualität
Arbeitsqualität
5
00
0,25
0,25
1,75
8,5
4,3
2,55

mittlere Gesamtrisikovorsorge:
15,35 / 3 = 5,12

minimaler / maximaler Schaden:
1,8 / 10,5

Anzahl Kombinationsmöglichkeiten:
Anzahl Experten/Anzahl Risiken = 3 4 = 91
Risikomanagement
41
Risikobewußtsein im Projekt
Eine wesentliche Aufgabe des Risikomanagements in Projekten ist das Initiieren und die
Implementation eines Verfahrens zur Risikoanalyse. Daraus ergibt sich eine Basis, um
Maßnahmen zur Gesamtminimierung der Risiken und deren Folgen (Schäden) einleiten zu
können. Nur durch die regelmäßige Wiederholung dieser Verfahren ist eine
Maßnahmenkontrolle möglich, die Wirkung (Effektivität) eingeleiteter Gegenmaßnahmen
zur Risikobewältigung beurteilen zu können.
Die Managementaufgabe in Projekten liegt also einerseits in der Organisation permanenter
Risikoanalysen über den gesamten Projektlebenszyklus sowie andererseits in der
Entscheidung über Maßnahmen zur Schadensminimierung und Festlegung der dem
jeweiligen Projektstatus entsprechenden Risikovorsorge.
Der transparenten Dokumentation der Gesamtrisikosituation in Projekten kommt daher eine
besondere Rolle zu. Durch entsprechende Systemunterstützung muß die
Projektrisikosituation sowohl innerhalb eines laufenden Projekts als auch bei
abgeschlossenen Projekten beobachtet und bearbeitet werden.
Nicht zu unterschätzen ist dabei die psychologische Komponente beim Projektpersonal.
Zwischen der Akzeptanz der Notwendigkeit des Risikomanagements und der Durchführung
in der Praxis bestehen meist große Unterschiede. Diese Barrieren können bei den
einzelnen Beteiligten, aber auch in der Unternehmenskultur begründet sein.
Risikomanagement
42
Risikobewußtsein im Projekt: Projektbeginn
Ein junger Projektleiter, der soeben die Projektplanung fertiggestellt hat, kann
sich vielleicht nur schwer vorstellen, sein Plan würde wegen imaginärer Risiken
nicht realisierbar sein. Ein Entscheidungsträger hängt vielleicht an dem damit
verbundenen Umsatz, möchte keine Kritik an seiner Vertriebsplanung oder
ähnlichem und könnte leichtfertig unkontrollierten Verträgen zustimmen.
Projektmanagement nach dem Motto “es wird schon gut gehen" ist aber nicht
akzeptabel. Entscheidungsträger müssen dafür sorgen, daß der gesamte
Planungsprozeß, einschließlich der Risikobetrachtung, geregelt abläuft.
Risikomanagement
43
Risikobewußtsein im Projekt: Projektende
Ziel eines jeden Beteiligten, Entscheidungsträger, Projektleiters, Controllers muß
es sein, das Projekt letztendlich erfolgreich abzuschließen. Am Ende zählt nur der
Gesamterfolg und leider oder zum Glück interessiert niemanden mehr, wieviel
Kritiken, Korrekturschritte und Maßnahmen gegen Risiken dazu nötig waren.
Am Projektende ist der Projektabschlußbericht fällig. Die Diskussion darüber muß
sich sowohl auf die guten als auch auf die schlechten Erfahrungen beziehen,
damit sie für neue Projekte und andere Projektleiter verfügbar gemacht werden
können.
Leider gibt es hier mitunter Defizite seitens der Projektleiter und des
Managements, weil Erfahrungen oft leidvolle Erfahrungen sind. Man möchte sie
am Ende nicht wieder bloßlegen, um damit das persönliche Image zu schützen.
Risikomanagement
44
Risikobewußtsein im Projekt:
Projektmanagement-Kultur
Wie geht das Management mit Mißerfolgen um und bezieht es sich auch selbst in
die Kritik mit ein?
Hier liegt ein wichtiger, persönlicher Aspekt verborgen, wie Entscheidungsträger
ihre Projektleiter zur Offenheit ermutigen, oder auch nicht. Jeder könnte noch viel
mehr von guten und schlechten Projekterfahrungen profitieren, wenn es einen
Anreiz gäbe, die Angst vor dem persönlichen Imageverlust zu überwinden. Das ist
mit einem guten Führungsstil machbar, der damit zur Voraussetzung einer
vorbildlichen Projektmanagement-Kultur wird.
Vorstehende Hinweise und die angebotenen Arbeitstechniken sollen helfen, das
Thema zu versachlichen. Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der einzelnen
Schritte trägt zum gegenseitigen Verständnis der Projektbeteiligten bei.
Risikomanagement
45
Übungsbeispiel:
SWOT-Analyse und Risikobewertung
1. Führen Sie für Ihr bearbeitetes Projekt eine SWOT-Analyse durch.
2. Quantifizieren Sie die Chancen und Risiken.
3. Arbeiten Sie jeweils eine Methode der Risiko-Behandlung aus und
begründen Sie diese.
4. Präsentieren Sie Ihre Vorgehensweise und Ihr Ergebnis.
Risikomanagement
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