2. Einheit I

IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Einheit 2
Lernen auf unterschiedlichen
Ebenen (Individuum,
Team, Organisation)
1
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Lernen auf unterschiedlichen Ebenen
Individual
Group
Organization
Feed forward
Intuiting
Individual
Experiences, Images
Metaphors
Group
Feedback
Interpreting
Language, cognitive map
Conversion/dialogue
Integrating
Shared
understandings, mutual
adjustments
Organization
Routines, diagnostic systems
Rules and procedures
Institutionalizing
Quelle: Crossan, M., Lane, H. & White, R. (1999): An
organizational learning framework: From Intuition to
2
Institution. Academy of Management Review, 24: 522-537.
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Lernen: Individuum
3
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Begriffsdefinition LERNEN (1)
•
Eine relativ überdauernde Verhaltensänderung, die auf ein bewusstes
Bemühen zurückzuführen ist, nicht auf Reifung oder einen bestimmten
Körperzustand (z.B. Ermüdung). (Steiner 1992)
•
Auf- und Ausbau eines Wissens- Denksystems, das das Verhalten leiten
kann. (Steiner 1992)
•
Kompetenzbildende Aneignung von Kenntnissen, Fähigkeiten und
Fertigkeiten. Nicht nur absichtsvoll (intentional), sondern auch beiläufig
(funktional). (Arnold 2003)
•
Das Aufnehmen, Verarbeitung und Umsetzen von Informationen. (Schilling,
1997)
•
Hypothetische Prozesse, die Verhaltensänderungen durch Erfahrung
entsprechen. (Langeldt 1996)
4
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Begriffsdefinition LERNEN (2)
Lernen in Abgrenzung zu …
 Angeborene Reaktionstendenzen:
• Reflexe (Saugreflex, Klammerungsreflex)
• Automatismen (Armbewegung)
• Instinkthandlungen – angeborene Verhaltensweisen, die auf Schlüsselreize
reagieren (Flucht, Paarung)
 Prägung: (z.B. durch einschneidende Erlebnisse)
 Reifung: (Verhaltensänderung aufgrund physiologischer
Veränderungsprozesse, z.B. gehen bei Kindern)
 Vorübergehende organismische Zustände
• Ermüdung
• Gewöhnung
• Drogenkonsum
5
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Begriffsdefinition LERNEN (3)
„Letzten Endes geht es jedoch immer um die Frage, auf welche Weise sich der
Organismus den mannigfachen Anforderungen seiner Umwelt anpasst.“
(Foppa, 1965)
Lewin: V = f (P,U)
6
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Lernparadigmen / Lerntheoretische Schulen
1.
2.
3.
4.
Behaviorismus
Kognitivismus
Modell-Lernen
Konstruktivismus
7
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1. Behavioristische Schulen
•
•
•
•
S-R-Paradigma
Forschungsgegenstand: objektive und beobachtbare Komponenten des
menschlichen Verhaltens  „Black-box“
Strenge Orientierung an der Naturwissenschaft und der Induktion
3 Behavioristische Schulen:
a) Klassische Konditionieren
b) Instrumentelles Lernen
c) Operantes Konditionieren
8
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1.a. Klassische Konditionierung
•
•
•
Durch wiederholte Paarung von Reizen wird ein bereits vorhandenes
Verhalten aus dem Repertoire auf einen neuen Reiz hin gezeigt (Watson,
Pawlow)
Ein bestimmtes Verhalten (Reaktion) wird zu einem bestimmten Reiz
gekoppelt  Konditionierung
Kein Lernen von neuen Verhaltensweisen
Beispiele:
– Speichelfluss im Mund
beim Lesen der Speisekarte
– Schultern klopfen für Lob
– Werbung
(Cowboy-Freiheit-Malboro)
– Tierdressur
9
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
1.b. Instrumentelle Konditionierung
•
•
•
•
Ein vorhandenes Verhalten wird durch die Reaktion (Zeitpunkt, Art,
Stärke) der Umwelt (pos./neg.) verstärkt
„Law of effect“ (Thorndike)
Lernen durch Versuch und Irrtum bzw. Lernen am eigenen Erfolg
Streng genommen noch kein Lernen neuer Verhaltensweisen, sondern
eine Beeinflussung der Häufigkeit eines bestimmten Verhaltens
Beispiel:
Das Lernen neuer Tanzschritte
10
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
1.c. Operante Konditionierung
•
•
•
•
Annahme: Verhalten tritt spontan - ohne direkt auslösenden Reiz - auf
Lernen erfolgt wenn spontan auftretendes Verhalten unmittelbar verstärkt
wird  Bekräftigungslernen
Bewusster Einsatz von Verstärkern (pos./neg. Verstärkung, Bestrafung,
Löschung)
Lernen neuer Verhaltensmuster möglich
Beispiele:
-
Hund bekommt „Leckerli“ wenn er brav ist
Sozialisation
Belohnung / Bestrafung am Beispiel
der Kindererziehung
Aberglaube
„Skinner-Box“
11
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2. Kognitivistische Schulen
• S-O-R-Paradigma
• Forschungsgegenstand: Denkprozesse des Lernens erkennen und erklären
(Tolman, Bruner)
• Kognitive Repräsentation (Introperspektive): Wissenserwerb,
Wissensspeicherung, Wissensabruf
• Lernen erfolgt durch
– Aneignung von neuem Wissen aber auch durch die Neuorganisation von
bestehendem Wissen.
– Zielgesteuertes Problemlösen zwischen Anfangs und erwartetem
Endzustand.
12
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Zusammenfassung der Kernelemente
Behaviorismus
Kognitivismus
Paradigma: S - R
Paradigma: S - O - R
V = f (P, U); passives Menschbild
V = f ( P, U); aktives Menschenbild
Forschungsmethodik: objektivistisch
 nur beobachtbares Verhalten zählt als
gelernt
Forschungsmethodik: subjektivistisch
(Introperspektive - empirische
Sozialforschung)
Relevant ist die Ebene KÖNNEN
Relevant sind die Ebenen WISSEN / KÖNNEN
/ WOLLEN
„O“ (Speicherung) ist nicht
Forschungsgegenstand
 sofortige Nachahmung notwenig, da nicht
zeitverzögert reproduziert werden kann
„O“ ist Forschungsgegenstand
 zeitverzögerte Reproduktion möglich
Lernen von „neuen“ Verhaltensweisen erst in
fortgeschrittenen Lerntheorien möglich
• bestehende Verhaltensweisen können
ausgelöst werden
• bestehende Verhaltensweisen können
(weitgehend) verändert werden
• neue Verhaltensweisen können gelernt
werden
13
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3. Modell-Lernen
14
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„bobo doll study“ / „Rocky Experiment“
… zur Entwicklung der
Sozial- Kognitiven Lerntheorie
Vorschulkinder aus drei verschiedenen Gruppen sahen einen Film über ein erwachsenes
Modell namens „Rocky“, welches sich sehr aggressiv gegenüber seiner Puppe „Bobo“
verhält (schlagen, treten, schimpfen…). Die Kinder sahen bis zu diesen Szenen alle den
gleichen Film.
Am Ende unterschieden sich die Filme darin, wie auf „Rockys“ Verhalten reagiert wurde:
 Rockys Verhalten wurde verstärkt (Belohnung)
 Rockys Verhalten wurde bestraft
 Rockys Verhalten hatte keine Konsequenzen
Die Kinder wurden nach dem Sehen des Films in einen Raum geführt, indem genau
dieselben Spielsachen waren, die „Rocky“ im Film zuvor getreten, geschlagen bzw.
kaputtgemacht hatte.
15
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
„bobo doll study“ / „Rocky Experiment“
… Ergebnisse des Experiments
Es wurde nun beobachtet, bei welchen Kindern das Verhalten „Rockys“ auftrat und bei
welchen nicht.
 Rocky wurde zuvor gelobt  aggressives Verhalten tritt auf
 Rocky wurde bestraft  aggressives Verhalten tritt nicht auf
 es passierte nichts  aggressives Verhalten tritt auf
Wenn aber den Kindern der 2. Gruppe eine Belohnung (Süßigkeit) versprochen wurde, falls
sie das Gesehene nachspielten, zeigten auch sie das gesehene aggressive Verhalten
FAZIT: Albert Bandura schloss daraus, dass die Kinder das Vorbildverhalten
gleichermaßen erlernten, aber je nach Folgen unterschiedlich reproduziert haben. Es besteht
also ein Unterschied zwischen Erwerb (Akquisition) und Ausführung (Performanz) des
beobachteten Verhaltens.
16
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Lernprozess: 2-Komponenten-Theorie des Modell-Lernens
Menschen lernen aufgrund von Information und das eigentliche Lernen
besteht aus zentralen Integrationsprozessen.
1. Aneignungsphase (Akquisition)
• Aufmerksamkeitsprozess
• Gedächtnisprozess
2. Ausführungsphase (Performance)
• Motorische Reproduktion
• Verstärkungs- und Motivationsprozesse
 Unterscheidung zwischen Wissenserwerb und Ausführung des
gelernten Verhaltens
17
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Unterscheidung zwischen Leistung und Lernen
18
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(1) Aufmerksamkeit & Wahrnehmung
Welche Faktoren beeinflussen den Wahrnehmungsprozess?
•
•
•
Auffälligkeit, Neuheit des Verhaltens
Modell-Eigenschaften
– Tüchtigkeit, Status, Geschlecht, Attraktivität, Alter,
Gruppenzugehörigkeit
– Kompetente, mächtige, sympathische Modelle werden häufiger
beobachtet
Beobachter-Eigenschaften
– Motiviertheit (Aktivitätsniveau), Wahrnehmungsfähigkeit
– Persönlichkeitseigenschaften, wie z.B. Abhängigkeit, Ängstlichkeit,
Selbstkonzept, etc.
19
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(2) Speicherung und Erinnerung
Von der Speicherung zur Erinnerung …
1. Kognitive Repräsentation durch Kodierung / Verschlüsselung
• Bildliche, sprachliche, symbolische Kodierung
• Kognitive Organisation
2. Wiederholung
• Symbolisches Üben (kognitiv)
• Üben durch Tun (aktional, tatsächlich)
20
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
(3) Motorische Reproduktion
Teilprozesse der motorischen Reproduktion …
•
•
•
•
•
Kognitive Organisation der Reproduktion (Wissen)
Auslösung (Können, Wollen)
Physische Fähigkeiten (Ausführung)
Überwachung (Feedback oder Selbstbeobachtung)
Korrektur aufgrund informativer Rückkoppelung
21
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
(4) Motivationale Prozesse



Unterscheidung zw. Erwerb und Ausführung von Verhalten
Die Ausführung des Verhaltens ist abhängig von den antizipierten
Erwartungen des Beobachters
Möglichkeiten der Verstärkung von Verhalten:
• Direkte, externe Verstärkung: Verstärkung des Beobachters für die
Nachahmung
• Indirekte, stellvertretende Verstärkung: Verstärkung des Modells
• Selbstverstärkung: vom Individuum selbstgesetzte Standards (Erfolg)
 Erwartungen über die Konsequenzen des Verhaltens sind
entscheidend, weniger die objektiven Ereignisse in der Umwelt selbst!
22
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Sozial-kognitive Lerntheorie von Albert Bandura
•
•
Integration behavioristischer und kognitiver Ansätze - Lernen durch
Verstärkung und Speicherung
Reziproker Determinismus:
-
-
Psychische Vorgänge werden durch kontinuierliche, reziproke Interaktionen
zwischen Umwelt, Verhalten und individuellen kognitiven und anderen inneren
Prozessen (Motivation, Emotion,...) bestimmt, die auf die Wahrnehmung und
Handlung einwirken können.
Individuen werden durch die Umwelt beeinflusst.
Die Umwelteinflüsse können (aber) aktiv durch das Verhalten verändert werden.
 Neuinterpretation der Lewinschen Formel:
V
P
U
23
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Prämissen der sozial-kognitiven Lerntheorie
1. Stellvertretendes Lernen
•
•
Lernen durch Beobachtung vs. trail and error
Komplexe Verhaltensweisen können nur mithilfe von Modellierung erlangt
werden
2. Symbolisches Lernen
•
•
Fähigkeit, Symbole zu verwenden
Speicherung der Erfahrung durch Sprach- und Vorstellungssymbole
3. Selbstregulierungsprozesse
•
Menschen sind in der Lage ihr Verhalten zu kontrollieren (Antizipation von
Verhaltenskonsequenzen, Selbstmotivation)
24
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Wege zum „Entlernen“
„Man entdeckt keine neuen Weltteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus
den Augen zu verlieren!“
1. Entlernen als Entfernung von bestimmten Speicherelementen (Entlernen
nach dem Verständnis der Verhaltenspsychologie)
• Löschung
• Gegenkonditionierung
2. Paradigmenwechsel - Lernprozesse, die zu grundlegenden strukturellen
Veränderungen eines Schemas führen
25
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Arbeitsaufgabe
Reflektieren Sie kurz über folgende Fragen und besprechen Sie diese im
Anschluss im 2er-Team:
1) Was sind mögliche Ursachen, wenn ein gezeigtes Verhalten nicht
nachgebildet wird?
2) Die Sozial-kognitive Lerntheorie als gefährliche Sozialisationspraktik?
3) Wo finden Überlegungen der Lerntheorien Eingang in Organisationen?
26
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Zum Abschluss ein Stück Konstruktivismus …
„Man kann einem Menschen nichts lehren.
Man kann ihm nur helfen,
es in sich selbst zu entdecken.“
(Galileio Galilei / 1564-1642)
27
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Lernen: Organisation
28
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1. Was ist organisationales Lernen?
•
Organisationales Lernen bezeichnet den Prozess, organisationales Handlungen durch
besseres Wissen und Verständnis zu verbessern (Fiol & Lyles, 1985)
•
Eine Einheit lernt dann, wenn der Spielraum für mögliches Verhalten durch das
Verarbeiten von Information erweitert wird (Huber, 1991)
•
Organisationen können als „lernend“ betrachtet werden, wenn sie Schlüsse aus ihrer
Vergangenheit ziehen und in Routinen integrieren, die ihr Verhalten anleiten
(Levitt & March, 1988)
•
Organisationales Lernen ist der Prozess der Fehlerentdeckens und -korrigierens
(Argyris, 1977)
•
Organisationales Lernen entsteht durch geteilte Einsichten, Wissen und mentale
Modelle, ... Und baut auf vergangenem Wissen und Erfahrung, also auf dem
organisationalen Gedächtnis auf (Stata, 1989)
•
Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der
organisationalen Wert- und Wissensbasis, der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für
Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen (Probst & Büchel, 1994)
29
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
2. Handlungstheorien in Organisationen
• Handlungstheorien sind jene Grundüberlegungen, an denen Organisationen oder
Individuen ihr Handeln ausrichten. Sie bilden den Bezugsrahmen der Organisation
und setzen damit Grenzen der individuellen Entwicklung fest
•
Offizielle Handlungstheorien sind (explizite) Bekenntnisse zu jenen Ideen und
Werten, nach denen Individuen oder Organisationen ihr Handeln offiziell ausrichten
•
Gebrauchstheorien sind diejenigen (impliziten) Theorien, an denen sich Individuen
oder Organisationen in ihrem Handeln tatsächlich orientieren
• Abweichungen zwischen offiziellen Handlungstheorien und Gebrauchstheorien
können organisationales Lernen auslösen
Quelle: Argyris, C. & Schon, D. (1978): Organisational learning: A theory of action
perspective. Reading, Addison Wesley. vgl. für einen Überblick: Probst, G. & Büchel,
B. (1994): Organisationales Lernen, Wiesbaden, Gabler.
30
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
3. Unterschiedliche Arten organisationalen Lernens
•
Adaptionslernen („single loop-learning) ist die effektive Adaption an vorgegebene Ziele
und Normen
•
Veränderungslernen („double loop-learning“) ist die Hinterfragung von Normen und
Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen
•
Prozesslernen („deutero-learning“) ist die Einsicht über den Ablauf von Lernprozessen
Reflexion,
Analyse
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Korrekturen
31
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
4. Auslöser für organisationales Lernen: Erfolg
• Moderater Erfolg!
•
Moderater Erfolg ermöglicht den Aufbau von
Überschussressourcen („slack“), die
Experimentieren ermöglichen (3M: „preadaptation“, „dreamtime“)
•
Kulturelle Werte und Normen können
kontinuierliche Variation, trotz Erfolges, nahe
legen
• Chronischer Erfolg?
•
Ikarus-Syndrom (Miller, 1990): Nachhaltiger
Erfolg fördert Homogenität, Abschließen
gegenüber der Umwelt (Inselbildung),
Selbstzufriedenheit, und Aufmerksamkeitsverlust: „Simplifizierung der Welt“
•
Damit bereitet chronischer Erfolg oft den Weg
in den Misserfolg vor („success trap“)
32
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
4. Auslöser für organisationales Lernen: Misserfolg
• Moderater Misserfolg!
•
Moderater Misserfolg lenkt die Aufmerksamkeit
auf Chancen und Gefahren und fördert so
organisationale Adaption.
•
„Intelligenter Misserfolg“ resultiert aus (1)
sorgfältig geplanten Handlungen (2) mit
unsicherem Ergebnis, die (3) von mäßigem
Umfang/Risiko sind und (4) in einem Bereich
ausgeführt wurden, der vertraut genug ist, um
effektives Lernen zu ermöglichen
• Chronischer Misserfolg?
•
Ablernen wird hier zu einem kritischen Thema.
Versagen wird zumeist extern attribuiert;
bestehende Muster werden gerechtfertigt.
Abwärtsspirale als Konsequenz
•
Damit bereitet chronischer Misserfolg oft den
Weg in weiteren Misserfolg vor („failure trap“)
33
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
4. Auslöser für organisationales Lernen: Lernen von anderen
Lernen von anderen
Lernen von Erfolgen
anderer (Imitation)
Lernen von Fehlern
anderer
Lernen von Fehlern
anderer
Lernen von FastFehlern anderer
34
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Zwei Formen der organisationalen Kurzsichtigkeit
In ihrem klassischen Aufsatz „The Myopia of Learning“ (1993) diskutierten Levinthal und
March zwei Formen der organisationalen Myopie (Kurzsichtigkeit)
Temporal Myopia:
Langfristiger Erfolg wird
zugunsten kurzfristigen
Erfolges geopfert
Spatial Myopia: Es
herrscht ein enger SuchFokus für Neues, wodurch
der Gesamtüberblick
verloren geht
Quelle: Levinthal, D. & March, J. (1993): The myopia of
learning. Strategic Management Journal, 14, 95-112.
35
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
6. 2 Modi organisationalen Lernens: Exploration versus Exploitation
(Nov. 1997: $ 110; Nov. 2007: $ 25; Nov. 2008: $ 11).
• Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert das Verfolgen beider Lernmodi
•
Gefahr 1: Exploitation verdrängt Exploration: Wenn Investitionen in neue
Geschäftsfelder mit Unsicherheit behaftet sind, tendieren Unternehmen dazu in
bestehende Geschäftsfelder zu investieren (Kompetenzfalle)
•
Gefahr 2: Exploration verdrängt Exploitation: Aufgrund permanenten Wandels kann
sich das Unternehmen in keinem Geschäftsfeld nachhaltig etablieren (Fehlerfalle)
36
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (1)
• Verknüpfen von Lernen mit einem konkreten Ziel
• Lernen erfordert oftmals auch organisationales Commitment (Lernen muss
instrumentell/nützlich sein und ist selten Selbstzweck)
• Optimales Ausmaß Inhaltlicher Unsicherheit erkennen / herstellen
• Zentraler Trade-off: zuviel Unsicherheit (Paralyse) vs. kaum Unsicherheit (keine
Veränderung)
• Aktuelle Situation diagnostizieren und diskutieren
• Aufbau auf bestehendem Wissensstand der Organisation
• Psychologische Sicherheit ermöglichen
• Zentrales Thema: Umgang mit Fehlschlägen in Organisationen
• Psychologische Sicherheit erfordert Verankerung in der Unternehmenskultur
• Lernfortschritt festhalten
• Lernerfahrung muss im System verankert werden,wenn sie nicht in rasch wieder
in Vergessenheit geraten soll. Festhalten muss ermöglicht und gefördert werden
Vgl. hierzu: Friedman, V., Lipshiz, R. & Overmeer, W. (2001): Creating Conditions for
organizational learning. In: Diekes, M. et al (Hg.) Handbook of organizational learning
and knowledge, Oxford, OUP: 757-774.
37
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (2)
Psychologische Sicherheit fördert insbesondere dann die Leistung, wenn gleichzeitig
eine hohe Verantwortung für das Erreichen von Ergebnissen verspürt wird
hoch
Komfort Zone
Lern Zone
„nur die Ruhe“
„gemeinsam könnten
wir es versuchen“
Psychologische
Sicherheit
Apathie Zone
Angst Zone
„alles nach Vorschrift“
„was soll ich zuerst tun?“
Verantwortlichkeit
der Zielerreichung
hoch
Quelle: Edmondson, A. (2008): The competitive Imperative
38
of Learning. Harvard Business Review, 86: 60-67.
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
7. Case: Lernen in Teams (1)
Zeitaufwand in Stunden
6
5
OP-Crew 1
4
OP-Crew 2
3
0
5
10
15
20
Anzahl Wiederholungen
Quelle: Edmondson, A. et al. (2001): Speeding up Team
Learning. Harvard Business Review, 79: 125-134.
39
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
7. Case: Lernen in Teams (2)
Team Lernen
Lernsituation
Hohes Ausmaß (Lern Zone)
Berücksichtigt individuelle
Beiträge
Regelmäßige Reflexion und
„lessons learned“
Hohes Ausmaß an Umfeldunterstützung
Moderate Heterogenität
Framing
Psychologische
Sicherheit
Führungsstil
Reflexion
Leistungssituation
Geringes Ausmaß (Angst Zone)
Ermöglicht kaum Partizipation
Kaum Reflexionsphasen
Kontext Support Geringes Ausmaß an Umfeldunterstützung
Team Design
Homogenität, Heterogenität
40
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
8. Barrieren organisationalen Lernens: unterbrochene Lernzyklen
March & Olsen (1975) identifizierten insbesondere Unterbrechungen in organisationalen
Lernzyklen als Barrieren für effektives Lernen
Rollenbegrenztes
Lernen
Individuelle
Handlungen
Individuelle
Kognitionen
Lernen unter
Mehrdeutigkeit
Publikumslernen
Organisationale
Handlungen
Umweltreaktion
Abergläubisches
Lernen
41
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
8. Barrieren organisationalen Lernens: strukturelle Aspekte
Das Organisationsdesign kann als Lernbarriere wirken (strukturelle
Informationspathologien)
• Strukturen determinieren die Wege auf denen Information verarbeitet wird
• Hierarche, Spezialisierung und Zentralisierung als potenzielle Hemmnisse für
organisationales Lernen
Managament Barrieren
Funktionale Barrieren
Operative Inseln
42
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
8. Barrieren organisationalen Lernens: kulturelle Aspekte
(Organisations-)Kulturelle Aspekte spielen eine wichtige Rolle in der Förderung und
Behinderung von organisationalem Lernen (vgl. z.B. Argyris, 1990)
• Lernen erfordert Verlernen und Wandel
• Unterschiedliche Bezugsrahmen erschweren gegenseitige Anschlussfähigkeit
• „Defensive Muster“ (Routinen) und „phantasievolle Verrenkungen“ konstituieren
beschränkte Lernsysteme
Defensive
Muster
Phantasievolle
Verrenkungen
Unbehagen
ManagementProbleme
• Widerstand gegen Veränderung (im Falle von Lernen höherer Ordnung)
• Werte und Normen sind oft hochgradig veränderungsresistent
• Ansprechen von Tabus weckt defensive Muster
43
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Exkurs. Umgang mit Widerstand
-
Überwindung von Widerstand
Aufklärung und Kommunikation
- Partizipation und Beteiligung
Unterstützung und Qualifizierung
- Belohnungen und Anreize
Rücksichtnahme auf soziale Beziehungen
- „Early wins“ und rasche
Stabilitsierung
Position
Gefahr
Macht einsetzen
rationale Bedenken werden unterdrückt, „Compliance“ statt
„Conversion“ wird erzeugt, Widerstand wird in den Untergrund
gedrückt
Manipulieren
Vertrauen wird beschädigt, wenn das Verhalten durchschaut wird
Überzeugen
Resultat ist oft eine Abgrenzung auf beiden Seiten
Ignorieren
Widerstand verschwindet nicht und kann evtl. eskalieren
Mikropolitik
Die Gründe für den Widerstand bleiben im Dunklen, - Ineffektiv,
wenn auf Seiten des Widerstandes ernsthafte, tiefgreifende
Bedenken bestehen
Nachgeben
Wandel kann nicht stattfinden
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8. Barrieren organisationalen Lernens: (Organisations-)
psychologische Einsichten
• Eskalierendes Commitment („escalating commitment“)
•
Tendenz getätigte Investitionen („sunk costs“) retten zu wollen
•
Abweichende Information wird „rationalisiert“ und nicht verarbeitet (Lernhemmnis)
• Erlernte Hilflosigkeit (der „green room effect“)
•
Tendenz irrationale Begründungen für negative Erfahrungen zu suchen und in der
Folge die Umstände unter denen die negative Erfahrung gemacht wurde zu meiden
(Beschränkung auf ein eigeschränktes Repertoire an Handlungsmustern)
• Die Zuversichtlichkeitsverzerrung („overconfidence bias“)
•
Tendenz die Effektivität eigener Handlungen zu positiv einzuschätzen (vgl.
fundamentaler Attributionsfehler)
•
Ursache-Wirkungsketten bleiben unerkannt. Ereignisse werden „falschen“ Ursachen
zugeschrieben (Lernhemmnis)
45
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (1)
Maßnahmen der Strategieentwicklung können, wenn sie dazu geeignet sind Reflexion
zu fördern, organisationales Lernen anregen
• Szenariotechnik (entwickeln unterschiedlicher Darstellungen potenzieller
Entwicklungen, die Wege möglicher Veränderungen aufzeigen)
• „Spiele der kleinen Welt“ („learning by doing“ in Mikrowelten, rasche Rückmeldung,
Nachbilden von Komplexität)
• Strategisches Controlling (Überprüfen der Grundprämissen strategischer Planung,
Installieren von Früherkennungsindikatoren)
46
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (2)
Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab
Extremszenario
(Best-Case)
Trendszenario
Zeit
Gegenwart
Extremszenario
(Worst-Case)
Zukunft
Ein Workshopdesign zur Entwicklung von Zukunftsszenarien umfasst folgende Aktivitäten:
•
Problem definieren und strukturieren
•
Triefkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten
•
Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit ordnen
•
Zukunftsprojektionen für die einzelnen Szenariovariablen erstellen
•
Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln
•
Hauptszenarien auswählen und interpretieren
•
Auswirkungen (Chancen/Gefahren) für eigenes Unternehmen ableiten
•
Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen
•
Maßnahmen und Planungen konzipieren
47
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (3)
Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab
Extremszenario
(Best-Case)
Trendszenario
Zeit
Gegenwart
Extremszenario
(Worst-Case)
Zukunft
Potenzielle
Einflussfaktoren:
- Kerosinpreisentwicklung
- Bedarf der Fluglinien
- Weltwirtschaftsentwicklung
- Urlaubsverhalten
- Politische Situation
- Konkurrenz (Boing, Asien?)
-…
48
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9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (1)
Je nach Ausformung kann das Organisationsdesign eines Unternehmens
organisationales Lernen begünstigen
• Projektorganisation (temporärer Handlungsrahmen, der den Umgang mit einer
dynamischen Umwelt ermöglicht und Umwelten kreiert, in denen Lernen erfolgen
kann)
• Netzwerkorganisation (durch Netzwerkbildung kann interpersonales Lernen
gefördert und apersonale Lerneffekte zum zentralen Interesse der Struktur gemacht
werden)
• Kooperationen (z.B. strategische Allianzen, können Lernpotenziale eröffnen, indem
intensiver Austausch mit Partnern mit komplementären Ressourcen betrieben wird)
49
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9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (2)
Projektorganisationen können dazu dienen, dem Unternehmen einen Rahmen zu bieten
der das Experimentieren mit neuen Denkweisen begünstigt (z.B. Business Venturing)
Primärorganisation
Sekundärorganisation
Routineoperationen, geringe Unsicherheit
Problemlösung, hohe Unsicherheit
Begrenzte „Gelegenheiten“
Große „Gelegenheiten“
Feste Stellenbeschreibung
Flexible Aufgabenzuweisung
Qualifikation vor Aufgabenübernahme
Qualifikation während Aufgabenbearbeitung
Langer Dienstweg
Kurzer Dienstweg
Zielbildung top-down
Zielbildung auch bottom-up
Anreize: Gehalt, Vergütung
Anreize: Lernchancen, Netzwerke
Führung aufgrund hierarchischer Position
Keine hierarchisch bedingte Führung
50
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9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (1)
Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Stellhebel für organisationales Lernen.
Maßnehmen der Kulturentwicklung setzen hier an und zielen auf Reflexion ab
• Leitbildentwicklung (dient der Schaffung einer Systemidentität, der Herstellung von
Sinn und der Prägung der Systemkultur)
• Kommunikationsforen (Versuch, Muster und Regeln der organisationalen
Kommunikation, zu hinterfragen, um so bestehende Referenzrahmen zu
beeinflussen)
• Imageanalysen (Reflexion über Selbst- und Fremdwahrnehmung der Organisation)
51
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Exkurs. Interpunktionskonflikte
Interpunktionskonflikte bauen auf Zuschreibungen auf und lassen sich z.T. durch MeatKommunikation angreifbar machen
2
Chef
Mitarbeiter
1
4
3
6
5
52
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9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (2)
Leitbilder beinhalten wesentliche Absichtserklärungen und Werte zu wirtschaftlichen und
sozialen Bereichen. Sie können dazu dienen organisationalen Wandel zu befördern.
Stufen zur Implementierung eines Leitbildes
Voraussetzungen für
Gesamtverhalten
schaffen (Strukturen
und Prozesse
modifizieren)
Maßnahmen:
Führungsstruktur
adaptieren,
Schulungspläne
erstellen, Strategie,
Pläne und Budgets
evaluieren
Orientieren,
Informieren,
Kommunizieren
(Hintergrund und
Inhalte)
Maßnahmen:
Workshops zur
Umsetzung, interne
Mitteilungen,
Mitarbeitergespräch,
PR-Maßnahmen
Individual- und
Gruppenverhalten
unterstützen
(Unterstützung und
Supervision)
Maßnahmen:
MbO stufengerecht,
Mitarbeiterbeurteilung,
Anreizsetzung,
Umsetzung evaluieren
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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Fallaufarbeitung: Challenger / Columbia
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X. Case: Challenger / Columbia Diskussion
Welche Lernebenen werden in dem Fall angesprochen?
Welche Form von Lernen wäre notwendig gewesen?
•
Veränderung der offiziellen Handlungstheorie vs. Veränderung der Gebrauchstheorie (bloße Veränderung auf Ebene der Handlungen, keine Hinterfragen von Zielen,
Werten/Normen und dem bestehenden Referenzrahmen)
Reflexion,
Analyse
Ziele
Handlungen
Korrekturen
Korrekturen
Korrekturen
Ergebnisse
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X. Case: Challenger / Columbia Diskussion
Welche Faktoren haben letztlich zu
dem dramatischen Unglück geführt?
• Interner Wettbewerb zwischen einzelnen
Centers (strukturelle Defizite, Abblocken
wertvoller Information, Subkulturen)
• Zielkonflikte innerhalb der Organisation
(konfligierende Unternehmensziele, kurz- vs.
langfristige Ziele  kurzsichtiges Lernen,
unklare strategische Ausrichtung)
• Inkonsistente Rückmeldung durch die
Unternehmensumwelt (mehrdeutige
Konsequenzen für Performance: Zielerfüllung
– Bestrafung, Zielverfehlung – Belohnung)
• Abhängigkeit von externen Quellen
(Realismus wird bestraft, überzogene
Erwartungsbildung führt zu Nachlässigkeit
und Kostenfokus)
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X. Case: Challenger / Columbia Diskussion
Welche Faktoren haben letztlich zu
dem dramatischen Unglück geführt?
•
•
Bildung von Subkulturen mit unterschiedlichen Referenzrahmen
•
Manager (Fokus auf Kosteneffizienz) vs. Ingenieure (Fokus auf Sicherheit)
•
Konkurrenz zwischen Management und Techniker: Welche Wirklichkeitskonstruktion
(Werte/Normen, etc.) setzt sich letztlich durch?
•
Anforderungen für HRO (high-reliability organizations): (1) langsamer
technologischer Wandel, (2) hohes Ausmaß an Redundanz  beides teuer
Defensive Muster (defensive Routinen)
•
Defensive Muster führen zu Situationen in denen der Einzelne mehr weiß als die
Organisation
•
Abwehr inkonsistenter Information (es kann nicht sein, was nicht sein darf)
•
Defensive Muster sind schwierig aufzubrechen, da sie sich kaum direkt ansprechen
und „behandeln“ lassen
•
Alte Muster wurden nicht verlernt, neue Maßnahmen wirkten nur an der Oberfläche
(neue Kommunikationswege) und waren zum Teil sogar hinderlich (bringen
zusätzliche Unklarheit in die Organisation
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X. Case: Challenger / Columbia Diskussion
Welche Faktoren haben letztlich zu
dem dramatischen Unglück geführt?
•
Zwischen dem Wahrnehmen einer Bedrohung und einem (verhinderten) Unfall besteht ein
Zeitfenster in der kollektives Handeln möglich ist, das zum Abwenden des Unglücks führt
(window of recovery)
•
Innerhalb dieses Zeitfensters können Organisationen entweder eine konfirmatorische
oder eine explorative Reaktion setzen
Konfirmatorische Reaktion
Explorative Reaktion
Aktives Herunterspielen des
Risikos
Gefahr ernst nehmen,
Szenarien entwerfen
Abwarten; passives Lernen
durch Beobachtung
Aktives Learning-by-doing
Konformitätsdruck
Suche nach Alternativen
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X. Case: Challenger / Columbia Diskussion
Welche Faktoren haben letztlich zu
dem dramatischen Unglück geführt?
•
•
Groupthink (Gruppendenken)
•
Illusion der Unverwundbarkeit
•
Glube an die Moralität der Gruppe
•
Rationalisierung von Gegenargumenten
•
Selbst- und Gruppenzensur, Gruppendruck
Maßnahmen zur Reduktion von Grupthink
•
Entscheidungsvorbereitung in Subgruppen
•
Bestimmen eines Advocatus Diaboli
•
Diskussion außerhalb der Gruppe
•
Mitglieder mit hohem Status sollten ihre Meinung spät äußern
•
Kreativitätstechniken, Feedback und Selbstrelektion
http://www.youtube.com/watch?v=qYpbStMyz_I
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X. Case: Challenger / Columbia Diskussion
Was kann getan werden, damit einmal vollzogene
Veränderung auch nachhaltig beibehalten wird ?
•
Redesign von Rollen (neue Rollen und Verantwortlichkeiten als Treiber von
Veränderung)
•
Redesign des Anreiz- und Belohnungssystems (fundamentale Veränderungen ohne
Redesign des Anreizsystems nicht möglich. Ansonsten: Fortschreiben bestehender
Handlungsmuster)
•
Verknüpfung zwischen Personalauswahl und Veränderungszielen (gilt insbesondere
für das Top-Management – Commitment für alte Muster muss aufgebrochen werden))
•
Konsistent mit neuen Zielen agieren (ansonsten: Resistenz gegen Veränderung,
Warten auf das Signal „Es ist uns wirklich ernst“)
•
Freiwillige Adaption an der Basis zulassen und fördern (grundsätzliche Stoßrichtung
vorgegeben, Adaptionen „näher am Geschehen“)
•
Reflexion des Lernfortschritts und Meta-Kommunikation (deutero-learning)

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