Mit Resilienz in Führung gehen

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Mit Resilienz in Führung gehen
Resilienz steht für die Kompetenz, auf Anforderungen wechselnder Situationen flexibel und souverän zu reagieren sowie aus Rückschlägen und Krisen
für künftige Herausforderungen gewinnbringend zu lernen. Stressereignisse
und Problemsituationen werden weniger als Belastung als vielmehr als Herausforderung wahrgenommen. Das Konzept der Resilienz lässt sich auf individueller Ebene (z. B. einzelne Führungskräfte) betrachten, aber auch auf
Teams und ganze Organisationen übertragen. Sowohl einzelne Mitarbeiter
als auch Teams und Unternehmen müssen heutzutage anpassungsfähig und
belastbar sein.
Bei der Umsetzung von Resilienz in der Unternehmenspraxis sind einige Hürden zu überwinden. Warum das in der Unternehmenspraxis häufig schwierig
ist und inwiefern Führungskräfte dank Resilienz mit ihrem Team "in Führung
gehen" können, beschreibt Resilienztrainer und -coach Alexandra Trautmann
in diesem Beitrag.
Mikromanagement: Feind der Mitarbeiterbindung
Sind Sie eine leistungsorientierte Führungskraft? Dann verfügen Sie bestimmt über
einen ehrgeizigen Eigenanspruch, ein ausgeprägtes Pflichtgefühl und ein hohes Verantwortungsbewusstsein. Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, inwiefern
sich diese – durchaus ehrenwerten Charaktereigenschaften - in Ihrem Führungsverhalten widerspiegeln? Viele Führungskräfte denken für andere mit, tun viele Dinge oft
selbst, anstatt zu delegieren, standardisieren soweit wie möglich und stellen zu übertragenen Tätigkeiten häufig Rückfragen an ihre Mitarbeiter.
Interessanterweise beklagen jedoch die gleichen Führungskräfte, ihre Mitarbeiter
schauten nicht über den Rand des eigenen Schreibtischs und zeigten zu wenig Eigeninitiative, um z. B. Schnittstellenthemen zu identifizieren. Dabei übersehen sie, dass
es eben auch Opportunitätskosten einer fokussierten, zielorientierten Führung gibt:
Einzelkämpfertum, Vertrauensverluste, geringe Identifikation mit dem Team bzw. dem
Unternehmen und Frustration.
Dienst nach Vorschrift die Regel
Laut aktuellen Zahlen der Gallup-Studie zum Engagement Index 2014 haben lediglich
15% der Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber, 70% leisten Dienst nach Vorschrift, 15% haben innerlich gekündigt. Wird durch die Führungskraft überwiegend kontrolliert, wird impliziert, dass Misstrauen die Norm ist. Vielleicht
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sucht man deshalb in vielen Organisationen Leidenschaft und Begeisterung, möglicherweise sind deshalb Arbeitszufriedenheit und Motivation gering ausgeprägt. Zudem
fühlen sich viele Mitarbeiter überlastet, beklagen die Bürokratie und dass sie durch das
dauernde Reporting von der eigentlichen Arbeit abgehalten werden. Jeder zweite Arbeitnehmer fühlt sich „ausgebrannt“ – so die Umfrage des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) aus 2013.
Freiraum als Basis für Resilienz
Der negative Einfluss von Mikromanagement auf die persönliche Resilienz von einzelnen Mitarbeitern sowie die organisationale Resilienz des gesamten Teams lässt sich
mit dem viel beschriebenen Einfluss von „Helikoptereltern“ auf die Entwicklung ihrer
Kinder vergleichen. Freiraum ist wichtig für die Entfaltung von Potenzialen. Kinder, die
nie gelernt haben, Problemsituationen aktiv anzugehen (weil sie vor Überbehütung
nicht in die Verlegenheit kommen), haben Schwierigkeiten, ihre persönliche Resilienz
zu entwickeln. Es liegt nahe, dass diese Kinder bei zukünftigen Herausforderungen im
Erwachsenenalter eher unter Stress geraten werden. Genauso werden Mitarbeiter, die
von Ihrem Vorgesetzten weitgehend Entscheidungen abgenommen bekommen, in ihrer Selbstwirksamkeit beschränkt. Selbstwirksamkeit – das Bewusstsein für die eigenen Ressourcen, um Anforderungen und Herausforderungen erfolgreich bewältigen
zu können – ist jedoch ein wesentlicher Faktor für die Selbstmotivation… - … und nicht
umsonst einer der Resilienzfaktoren.
Reflektieren Sie kritisch, welches Arbeitsumfeld Ihr Verhalten als Führungskraft oder
Projektmanager fördert. Wie könnten Potenziale Ihrer Mitarbeiter besser genutzt werden?
Fokus Effizienz: Und was ist mit Belastbarkeit? Innovation? Flexibilität?
Warum wird bisher nur in wenigen Unternehmen Resilienz gelebt? Weil sich viele Unternehmen nach wie vor zu einseitig am Ziel Effizienz orientieren. Finanzexperte Bernard Lietaer 1 (University of California, Berkeley) zeigt hingegen, dass ein zu hoher
Grad an Effizienz eines Systems seine Instabilität steigert. Wie das zu verstehen ist?
Lassen Sie uns beispielsweise eine Fichten-Monokultur betrachten. Diese ist leicht
anzulegen und effizient zu ernten, jedoch sehr anfällig gegenüber Krankheiten. Ein
Schädlingsbefall kann unter Umständen den gesamten Wald in Mitleidenschaft ziehen.
Um dies zu verhindern, können Gifte eingesetzt werden, welche jedoch langfristig
Lietaer, Bernard A.: Das Geld der Zukunft, Riemann, 2005.
Vgl. auch: Interview mit Bernard A. Lietaer in Brandeins „Erhöhte Unfallgefahr“, Ausgabe 1/2009, Schwerpunkt
Wirtschaft neu.
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Schäden im Ökosystem verursachen. Mischkulturen sind deutlich weniger anfällig gegen Schädlingen, dafür aufwändiger in der Holzernte. Vielfalt ist also ein Faktor, der
die Belastbarkeit deutlich erhöht.
Wie sieht das im Unternehmensalltag aus? Die Prinzipien Lean Production bzw. Lean
Management sind vielerorts leitbildprägend für Effizienzsteigerungen, ohne dass
gleichzeitig die Belastbarkeit der Organisation bei der Einleitung von Verschlankungsund Kostensenkungsprojekten Berücksichtigung findet. Wer aber gerade so mit seiner
Zeit und Kraft das Tagesgeschäft bewältigt, dem wird es kaum gelingen, in Zeiten großer Dynamik, Komplexität und Unsicherheit sinnvolle Veränderungen umzusetzen. Innovationen und Zukunftsgestaltung benötigen Zeit, Ressourcen und Freiräume - zum
Nachdenken und zum Umsetzen. Veränderungen erschöpfen sich nicht darin, das
Gleiche wie bisher in schnellerer Geschwindigkeit zu erledigen, sie zielen vielmehr
darauf ab, neue Wege einzuschlagen.
Effizienzsteigerungen mögen für gestrige oder heutige Anforderungen sinnvoll sein,
aber vielen hocheffizienten Organisationen gelingt es angesichts des „Durchhetzens“
nicht, zu lernen und sich an zukünftige Anforderungen anzupassen. Interne Veränderungsprojekte kommen beispielsweise nur schleppend voran, da sie meist mit Mitarbeitern besetzt werden, die bereits mit dem Tagesgeschäft bereits voll ausgelastet sind
und die Mehrbelastung nicht dauerhaft tragen können. Zudem wird die Organisation
relativ träge, da oft Ressourcen für die Korrektur von Fehlentwicklungen eingespart
wurden.
Keine Frage von Entweder-Oder sondern von Sowohl-als-Auch: Effizienz und
Belastbarkeit!
Effizienz ist von Bedeutung, keine Frage. Allerdings sollten wir uns zwei Aspekte vor
Augen halten:
a) An welchen Stellen schießen wir mit unserem Bedürfnis nach Effizienz und Produktivität über das Ziel hinaus? Inwiefern gelingt es uns, in der VUKA-Welt –
geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz - mit klassischen Methoden wirklich noch effizient zu steuern, zu kontrollieren und zu entscheiden? Ist es beispielsweise sinnvoll, für Vertriebsmitarbeiter auf Tage herunter gebrochene Ziele zu definieren und messen zu wollen – oder ist dies vielmehr kontraproduktiv angesichts des Aufwands für die Erfassung, Auswertung
und Steuerung im Reporting und Controlling?
b) Um mit Veränderungen und Unerwartetem umgehen zu können, hilft es, flexibel
und wendig zu sein und die kollektive Intelligenz bzw. die gesamten zur Verfügung stehenden Ressourcen und Talente der Organisation auszuschöpfen. Ein
Unternehmen, das sich ausschließlich darauf konzentriert, Abläufe hinsichtlich
der Ressourcen Zeit und Kosten zu optimieren, gewährt nicht die erforderlichen
Freiräume. Bezeichnend dafür ist, dass Führungskräfte in der Regel 70-80%
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ihrer Aufmerksamkeit und Zeit für die Arbeit im System (d. h. für die Effizienzsteigerung), jedoch nur 20-30% für die Arbeit am System (z. B. Erhöhung der
Belastbarkeit, Potenzialentfaltung der Mitarbeiter) einsetzen 2. Wie sieht das bei
Ihnen aus?
Im Sinne eines nachhaltig stabilen Systems ist also eine Balance zwischen Effizienz
und Belastbarkeit anzustreben.
Basis für organisationalen Resilienzaufbau: Aktives Gestalten von Freiräumen
Grundvoraussetzungen für den organisationalen Aufbau von Resilienz sind a) KontrollSpielräume und b) zeitliche Freiräume, um bewusst über Neuerungen und sinnvolle
Veränderungen nachzudenken. Neben dem Tagesgeschäft muss Zeit zur Verfügung
stehen, um Zusammenarbeit, Austausch und Interaktion zu ermöglichen, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen. Es ist selten zielführend, alleine an seinem Schreibtisch zu sitzen und sich zu fragen, wie Kollegen wohl wesentliche Herausforderungen
anpacken würden. Vielmehr sollte die Möglichkeit bestehen und wahrgenommen werden, aus der Isolation herauszutreten und sprichwörtlich „über den Tellerrand des eigenen Schreibtischs“ hinauszublicken. Das aktive Gestalten von gewährten Freiräumen ist wichtig, um nicht nur die Chance auf Resilienz, Innovation und Veränderung
entstehen zu lassen, sondern auch tatsächlich zu nutzen. Freie Kapazitäten sind mit
qualitativen Interaktionen, der Förderung von Belastbarkeit und mit kontinuierlichen
Veränderungsprojekten zu füllen.
Welche weiteren Hebel können Führungskräfte ansetzen, um die Belastbarkeit
und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen?
1. Resilienz orientierte Selbststeuerung
Intelligenter Umgang mit eigenen Ressourcen
Individuelle Resilienz ist eine Schlüsselkompetenz, um weise mit eigenen Ressourcen umzugehen und im Sturm der täglichen Aufgaben, trotz hoher Anforderungen, komplexer Arbeitsbedingungen und ständigen Veränderungen eine
gewisse Gelassenheit an den Tag zu legen. Eine Studie der Bertelsmann-Stiftung und Denis Mourlane aus dem Jahr 2013 3 zeigt, dass Resilienz ein protektiver Faktor ist: Menschen mit einem hohen Resilienzfaktor berichten über weniger Burn-Out-Symptome bzw. psychosomatische Beschwerden.
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Wüthrich, H./ Osmetz, D./ Kaduk, S.: Musterbrecher- Führung neu leben, 3. Aufl., Wiesbaden 2009.
Bertelsmann-Stiftung, Hollmann, Detlef / Mourlane, Denis: „Führung, Gesundheit und Resilienz“,
2013.
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Selbstreflexion und Regeneration
Dabei ist vor allem die innere Haltung eines Menschen von Bedeutung: Sie entscheidet u. a. darüber, ob eine schwierige Situation eher als Herausforderung
oder als Überforderung wahrgenommen wird. Erster Schritt zur Verbesserung
Ihrer individuellen Resilienz: Werden Sie sich Ihrer persönlichen Gedanken,
Einstellungen, Bewertung von Situationen und Ihrer Handlungsfähigkeit bewusst! Diese Art von Achtsamkeit sich selbst gegenüber erzeugt zum einen die
nötige Distanz in stressigen Situationen. Zum anderen ist Selbstreflexion der
erste wichtige Schritt für Verhaltensänderungen.
Oft kommt das eigene Nachdenken im Alltag zu kurz. Die meisten Führungskräfte haben viel Zeit, Kraft und Geld in ihre Kompetenzentwicklung investiert,
die strukturierte und zielgerichtete Reflexion des eigenen Verhaltens, der eigenen Haltung, der eigenen Potenziale ist ihnen hingege nicht vertraut. Zeit zur
Reflexion und Regeneration, das Betrachten einer Situation mit einer gesunden
Distanz, in unserer „Zeit ohne Zeit“ ist jedoch gesund. Und das Entschleunigen
– so paradox es scheinen mag – kann im richtigen Moment auch beschleunigend wirken, wenn beispielsweise hierdurch Über-Aktivismus und Übersteuerung vermieden werden.
Resilienz als Verantwortung sich selbst und dem Team gegenüber
Persönliche Resilienz der Führungskraft ist natürlich ein Gesundheits-, Zufriedenheits- und Karrierefaktor für den Manager selbst, er ist aber auch die Basis
für ein belastbares Team. Zahlreiche empirische Studien zeigen, dass Vorgesetzte zentralen Einfluss auf den Erhalt und die Förderung der psychischen Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben. Führung wirkt als direktes Vorbild und im Kontakt mit Mitarbeitern z. B. indem Ressourcen durch Unterstützung, Wertschätzung und Sinnvermittlung gefördert oder Stressoren durch Abwertung, Distanz,
Bevormundung, etc. verstärkt werden. Mittlerweile ist bekannt, dass allein das
Beobachten von Menschen in Stress eine körperliche Stressantwort bei Beobachtern auslösen kann (sog. empathischer Stress). Hinzu kommt: Wenn Sie
als Führungskraft gestresst, schlafgestört, verspannt sind, sind Sie mit der Aufmerksamkeit bei sich und nicht imstande, etwaige Überforderung bei Mitarbeitern zu erkennen.
2. Resilienz orientierte Führung
Loslassen, Zutrauen, Ermutigen, Einbeziehen
Forschungsergebnisse aus den Neurowissenschaften zeigen: Menschen streben intrinsisch danach, positive Gefühlszustände zu erzielen. Diese stellen sich
jedoch bei Erfolg automatisch ein. Sofern Menschen einen Sinn in Ihrem Tun
sehen, ist kein Druck von oben erforderlich bzw. dieser sogar kontraproduktiv.
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Zudem wird der Unternehmenserfolg gemäß einer groß angelegten Bertelsmann-Studie zu 94% durch die emotionale Identifikation der Belegschaft mit
dem Unternehmen bestimmt. Mit Kontrolle lassen sich keine Potenziale entfalten, keine Mitarbeiteridentifikation, keine Leidenschaft wecken. Zu viele Regeln
verhindern das Selberdenken. Das Wissen um die Opportunitätskosten einer
ausschließlich fokussierten, zielorientierten Führung kann ein erster Schritt
sein, loszulassen und zuzutrauen, zu ermutigen, mit einzubeziehen. Was das
bedeutet? Mitarbeitern werden Aufgaben übertragen, ohne ihnen dabei ständig
über die Schulter zu schauen. Sie werden sie bei wesentlichen Entscheidungen
mit einbezogen. Kontrolle „von oben“ wird weitgehend durch Selbstkontrolle
bzw. das Kollektiv ersetzt.
Lebt die Führungskraft „begleitende Führung“, deren Grundlage die vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern ist, unterstützt dies deren Eigenverantwortung und Lösungsorientierung. Dabei versteht sich die Führungskraft nicht als
oberster Trouble Shooter oder als oberster Sachbearbeiter, sondern als Begleiter. Dieser weiß zusammen mit seinem Team flexibel mit Herausforderungen
und Veränderungen umzugehen. Die Führungskraft vermittelt im Wesentlichen
Visionen und fördert das Streben nach gemeinsamen Zielen. Wesentliche
Grundvoraussetzung: Empathie – frei nach dem chinesischen Schriftzeichen für
Zuhören: Dieses enthält nicht nur das Zeichen für Ohr, sondern auch für Augen,
Aufmerksamkeit und Herz.
Überzeugung von der eigenen Selbstwirksamkeit
Viele Manager betrachten sich selbst als Opfer des Systems „Unternehmen“,
das sie – willentlich oder unwillentlich – dazu bringt, sich entgegen ihrer eigenen
Überzeugungen zu verhalten. Oft wird viel Zeit und Kraft darauf verwendet, sich
über Faktoren zu beklagen, die nicht beeinflussbar sind. Darüber wird vergessen, die Spielräume zu nutzen, die in der Tat bestehen (Stichwort: Selbstwirksamkeit). Resilienz orientierte Führung heißt: Im Rahmen der Möglichkeiten
eine Balance zu finden zwischen einer positiven Beziehungsgestaltung mit ausreichenden Freiheiten für die Mitarbeiter einerseits und fordernder Führung mit
klaren Erwartungen und Zielen andererseits. Führungskräfte benötigen eine gewisse innere Gelassenheit, um die Spannung zwischen Vertrauenserwartung
und Vertrauensmissbrauch aushalten zu können. Vertrauen kommt nicht umsonst von „sich etwas zu trauen“. Was hierbei hilft: Legen Sie das Menschenbild
zu Grunde, das sie auch für sich selbst in Anspruch nehmen! So unterstützen
Sie ein Umfeld, das Selbstverantwortung fördert.
3. Resilienzförderung im Team
Jeder Mitarbeiter bringt seine eigene Kapazität an Resilienz in das Team mit
ein. Die Resilienz des Teams ist jedoch mehr als die Summe der individuellen
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Belastbarkeit der zugehörigen Mitarbeiter: Das Geheimnis resilienter Teams
liegt in der Qualität der Interaktion seiner Mitglieder. Dazu bedarf es eines Umfelds, in dem die Mitarbeiter ihre volle Leistungsfähigkeit zeigen können (vgl.
Punkt 2), und einer Führungskraft, die in Sachen Resilienz als Vorbild fungiert
(vgl. Punkt 1). Eine qualitativ hochwertige Interaktion gelingt aber tatsächlich
nur dann, wenn auch im Team wahrgenommen und angenommen wird, was ist:
Werden Stärken und Potenziale erkannt? Sind Kommunikations- und Reaktionsmuster reflektiert? Werden Konflikte und gegenseitige Erwartungen offen
angesprochen?
Inwieweit ist ein Team beispielsweise in der Lage, gesammelte Erfahrungen in
Form von Erfolgen oder Niederlagen in Erkenntnisse und Verbesserungen umzusetzen? In welchem Maße gehen die Teammitglieder offen und vertrauensvoll miteinander um? Inwieweit suchen sie selbstaktiv nach Lösungen, anstatt
darauf zu warten, dass andere ihre Probleme lösen werden? Der offene Austausch im Rahmen von kontinuierlichen Teamentwicklungs-Gesprächen kann
Ausgangspunkt sein, um a) existierende „Brandbeschleuniger“ aufzudecken
und zu bereinigen sowie b) sich als Team kontinuierlich in Richtung Verbesserung zu bewegen.
Der Begriff „Resilienz“ ist in aller Munde und wird meist als Ansatz zur gezielten Burnout-Prävention im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements propagiert.
Tatsächlich ist Resilienz eine wesentliche Kompetenz, die als Coping-Strategie bei
Stress und Herausforderungen fungiert. Damit aber nicht genug! Ein positives Resilienzfeld wirkt sich eben nicht nur auf den Gesundheitsstatus, die Belastbarkeit und die
Leistungsfähigkeit auf individueller Ebene aus, sondern auch auf Teams und Organisationen. Die Resilienzförderung im Unternehmen ist ein sinnvoller Ansatz, um an Agilität – Wendigkeit und Flexibilität – in einem Umfeld ständiger Veränderung, hoher
Komplexität und Unsicherheit zu gewinnen und damit als Organisation „in Führung“ zu
gehen.
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Über die Autorin
Alexandra Trautmann ist seit 2011 Trainerin, Coach und Beraterin. Als ehemaliger Projektleiter, Inhouse Consultant und Referent des Vorstandsvorsitzenden einer großen Bank bringt sie
jahrelange Praxiserfahrung in der Organisations- und Unternehmensentwicklung mit. Ihr Unternehmen explosim versteht sich
als Partner von Unternehmen, welche die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter als wichtigen Beitrag zur Erreichung ihrer Unternehmensziele betrachten. Ein Teil des Angebots stellen Vorträge, Workshops, Team- und Einzelcoachings
dar, welche die Resilienz gezielt auf den drei Ebenen – Individuum, Team, Organisation – stärken. Mehr Infos unter: www.explosim.de/resilienz
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