Going Global - Boyden Boyden Global Executive Search

BOYDEN STUDIE
GOING GLOBAL 2015
Herausforderungen und Chancen für HR infolge
fortschreitender internationaler Unternehmensstrategien
GOING GLOBAL 2015
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Vorwort
Die fortschreitende Internationalisierung beschert
sowohl dem deutschen Mittelstand als auch den großen
Konzernen Aussicht auf frisches Wachstum. Nahezu
jedes zweite Unternehmen (43 %) hofft auf langfristig
steigende Umsätze. Um die globalen Märkte zu erschließen, ist der Sprung ins Ausland für die Mehrheit
der Unternehmen folgerichtig. Um dort langfristig
bestehen zu können, müssen große Herausforderungen
gemeistert werden. Standortübergreifende Kommunikations- und IT-Lösungen oder neue Geschäftsideen reichen alleine nicht aus.
Wer auf den Weltmärkten erfolgreich agieren will,
braucht neben international erfolgreichen Produkten
oder Dienstleistungen schlagkräftige „Human
Resources“, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein.
Die Adaption kultureller Rahmenbedingungen,
die fachlichen und interkulturellen Kompetenzen der
Führungskräfte sowie ein prozessoptimiertes
GOING GLOBAL 2015
globales HR-Management sind hier der Schlüssel zum
Erfolg. Die neue Studie „Going Global“ von Boyden
Global Executive Search untersucht die Erfolgskriterien der Konzerne und großen Mittelständler. Welche
Strategien wirken und welche Herausforderungen ergeben sich für HR im Zuge von „Going Global“?
Zwischen Mai und Juni 2015 wurden Führungskräfte
aus verschiedenen Branchen befragt. Die Ergebnisse
der Studie sind besonders aussagekräftig, da in erster
Linie Top-Manager der ersten und zweiten Führungsebene sowie HR-Verantwortliche teilnahmen.
Jörg Kasten
Managing Partner and Chairman
Boyden World Corporation
Boyden global executive search
Marjo-Riitta Diehl
Professor in Organizational Behavior and HRM
Academic Director of
MBA and MSc in Management
EBS Business School
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16 %
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17 %
H
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– 59
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10 %
40
– Ja
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ab
73 %
50
A
69
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– in
60
ke
Allgemeine Teilnehmerdaten
Geschlecht
männlich
weiblich
keine Angabe
53 %
40 %
Position
34 %
27 %
17 %
2 %
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Unternehmensdaten
Unternehmen
Branchen
Automotive
8 %
keine Angabe — 16 %
bis 500 MA — 16 %
Chemie/Pharme/Biotech
6 %
Finance
8 %
31 %
500 – 1.000 MA — 9 %
9 %
1.000 – 2.000 MA — 9 %
2.000 – 10.000 MA — 26 %
IT/Telekommunikation
Konsumgüter
Medien
Investitionsgüter
13 %
15 %
Dienstleistung
9 %
über 10.000 MA — 24 %
Sonstige
1 %
Zugehörigkeit
Ausrichtung
keine Angabe — 24 %
bis 1 Jahr — 6 %
80 %
International
4 %
ausschließlich in DACH tätig
16 %
mehr als 1 Jahr — 21 %
mehr als 3 Jahre — 15 %
mehr als 5 Jahre — 14 %
keine Angabe
mehr als 10 Jahre — 21 %
mehr als 20 Jahre — 7 %
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Wichtige Ergebnisse im Überblick
Legt man den Fokus auf HR und die Strategien für die
Zukunft, so lässt sich erkennen, dass es großen
Nachholbedarf mit Blick auf die Internationalisierung
gibt.
Fast jedes zweite Unternehmen räumt ein, dass es in
Sachen HR noch Handlungsbedarf gibt bzw. die Umstrukturierung und die Optimierung von Prozessen in
vollem Gange sind.
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Wichtige Ergebnisse im Überblick
HR und
Internationalisierung
TOP HR-Strategie für
die Zukunft
TOP 3
Herausforderungen
TOP 3
HR-Strategien
Nahezu jedes zweite
Unternehmen (41 %) ist
der Meinung, dass seine
HR noch nicht perfekt
aufgestellt ist für die
Herausforderungen der
Internationalisierung –
jedoch in Kürze soweit
sein wird.
Um zukunftsfähig zu
bleiben, setzt die Mehrheit der Unternehmen
(60 %) auf einen Mix aus
Professionals und
Youngsters. Jedes fünfte
Unternehmen sucht verstärkt im Ausland nach
neuen Mitarbeitern.
1. Führungskräfte finden,
die in der Lage sind,
auch virtuelle Teams zu
führen.
2. Führungskräfte finden,
die sich schnell auf neue
Kulturen einstellen
können.
3. Sprachkompetenzen
von Führungskräften.
1. Talentmanagement
2. Employer Branding
3. HR-Management mit
schlanken Prozessen
GOING GLOBAL 2015
Services international
aufgestellter Personalberater sind bei 28 % der
Teilnehmer gerne gesehen.
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Wichtige Ergebnisse im Überblick
Mit Blick auf die Anforderungen an Manager ergibt
sich ein verändertes, differenziertes Profil. Die Internationalisierung führt demnach zu neuen Fähigkeiten
im Management.
Da in den Führungsetagen deutscher Unternehmen zuunehmend Wert auf internationale Berufserfahrung
gelegt wird, sind die Ansprüche an Führungspersonal
hinsichtlich Internationalität und Ausbildung gewachsen. Überraschendes ergibt sich in Bezug auf die für
die Unternehmen relativ teure Entsendung ins Ausland auf Zeit.
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Wichtige Ergebnisse im Überblick
Mittelstand vs.
Großunternehmen
Manageranforderungen
Gewinnung von
Top-Führungskräften
Umgang mit Expats
68 % der Unternehmen
glauben, dass Mittelständler und große Konzerne
immer häufiger im Wettstreit um die gleichen
Manager liegen.
Drei Viertel der Unternehmen (75 %) geben
an, dass sich die Anforderungen an Manager
geändert haben. In den
Vordergrund treten für
die Befragten interkulturelle Kompetenz (27 %),
Soft Skills (24 %) und
sprachliche Kenntnisse
(23 %).
Die geographische Lage
des Unternehmens ist
bei der Gewinnung von
Führungskräften von Bedeutung. Für mehr als
drei Viertel (77 %) muss
das Gesamtpaket inklusive urbanem Umfeld,
Infrastruktur und Freizeitangeboten stimmen.
Gesucht wird vor allem
in Asien (39 %), Europa
(33 %) und vermehrt in
Nordamerika (14 %).
Die frühzeitige Karriereplanung ist für jedes vierte Unternehmen (26 %)
der Schlüssel für eine erfolgreiche Re-Integration.
19 % der Studienteilnehmer haben hingegen
keinerlei Wiedereingliederungsprogramm für
rückkehrende Mitarbeiter.
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Wichtige Ergebnisse im Überblick
Die Internationalisierung bringt nicht nur Risiken mit
sich, die deutschen Unternehmen sehen infolgedessen auch Chancen.
Zudem wird der in den Medien und der politischen Diskussion regelmäßig wiederkehrende Ruf nach mehr
Vielfalt vermehrt ein Thema, ebenso wie die universitäre Weiterbildung der Mitarbeiter. Zusätzliche Herausforderungen neben der Internationalisierung beschäftigen die deutschen Unternehmen.
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Wichtige Ergebnisse im Überblick
Chancen der
Internationalisierung
Diversity
Universitäre
Weiterbildung
Herausforderungen neben
der Internationalisierung
Jedes zweite Unternehmen (43 %) sieht langfristig
steigende Umsätze. Jedes
dritte Unternehmen (29 %)
hofft durch die neuen Impulse aus dem Ausland
auf eine Belebung der hiesigen Kompetenzen. 18 %
der Studienteilnehmer
bestätigen sogar, bereits
zahlreiche neue Geschäftskontakte geknüpft zu
haben.
Für 35 % der Unternehmen wird Diversity einen
höheren Stellenwert
einnehmen. Jeder vierte Befragte bezeichnet
mehr Vielfalt als gut für
das Employer Branding.
Jedes fünfte Unternehmen (19 %) glaubt an
eine Stärkung von Diversity durch immer neue
regulatorische Anforderungen.
Für jedes dritte Unternehmen (36 %) hat die
universitäre Weiterbildung einen hohen Stellenwert. Jedes Zweite
(52 %) bescheinigt mittleren Bedarf. Unternehmensspezifische Weiterbildungen werden dabei
am ehesten angeboten,
gefolgt von Zertifikatsprogrammen und Teilzeitstudiengängen
(Master/MBA).
Neben der Internationalisierung ist es vor allem
der Fachkräftemangel
(43 %), der die deutschen
Unternehmen vor Probleme stellt. Weitere Herausforderungen sind die
Anknüpfung an die Industrie 4.0 (30 %) und die
Anforderungen an Diversity (21 %).
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DIE ERGEBNISSE IM EINZELNEN
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1. Verstärkt sich der Konkurrenzkampf zwischen
Mittelstand und Konzernen, wenn es darum geht,
Manager für sich zu gewinnen?
68 %
28 %
4 %
68 %
der Unternehmen sind der Ansicht, dass
sich der Konkurrenzkampf im Rahmen
der Internationalisierung verstärkt, wenn
es darum geht, Führungskräfte für sich
zu gewinnen.
Etwa jedes vierte Unternehmen (28 %)
glaubt, dass es trotz Internationalisierung,
keinen Konkurrenzkampf um Manager
gibt. Vier Prozent hatten dazu keine Einschätzung.
GOING GLOBAL 2015
Vor dem Hintergrund der Internationalisierung sowie
zunehmender globaler Unternehmensstrategien
liegen Mittelständler und große Konzerne immer häufiger im Wettstreit um die gleichen Manager. 68 %
der Unternehmen sind dieser Ansicht.
Jedes vierte Unternehmen ist der Meinung, dass trotz
wachsender Internationalisierung Mittelständler und
große Konzerne gänzlich unterschiedliche Kandidaten
im Rahmen der Rekrutierung von Führungskräften
ansprechen.
Die Herausforderung besteht demnach darin, Mittelständlern sowie großen Konzernen auf Basis der aktuellen Arbeitsmarktlage den richtigen Manager zu
empfehlen. Personalberatungen dienen diesbezüglich
als Ansprechpartner.
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2. Ist Ihre HR auf die personellen Anforderungen
durch globale Strategien vorbereitet?
36 %
Ja — unsere HR hat die personellen Zeichen
der Internationalisierung erkannt und setzt
diese konsequent um.
22 %
Nein — für diese komplexe Aufgaben setzten
wir auf die Zusammenarbeit mit Dienstleistern, z.B. Personalberatungen.
Die Mehrheit der Unternehmen (41 %)
gaben an, noch nicht vollständig auf
die neuen Anforderungen vorbereitet
zu sein — wollen dies jedoch in Kürze
schaffen.
GOING GLOBAL 2015
Wenn es um die personelle Bedeutung der Internationalisierung geht, sind 41 Prozent der Unternehmen
der Meinung, dass ihre HR den Anforderungen bisher
nur bedingt entgegnen kann, dies jedoch in absehbarer Zeit der Fall sein wird. Jedes fünfte Unternehmen
in Deutschland (22 %) vertraut bei solch komplexen
Aufgaben auf Personalberatungen und jedes dritte Unternehmen (36 %) ist sich sicher, dass ihre HR die
personelle Bedeutung der Internationalsierung erkannt
hat und auch konsequent umsetzt.
Wenn es um die personellen Anforderungen im Zuge
der globalen Strategien geht, sind Personalberatungen wichtiger Sparringspartner für Unternehmen, die
in den internationalen Märkten erfolgreich agieren
möchten.
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3. Welche HR-Strategie verfolgen Sie in Ihrem
Unternehmen, um zukunftsfähig zu bleiben?
60 %
18 %
18 %
4 %
60 %
setzen auf eine Mischung aus erfahrenen
Professionals und Youngsters.
18 %
suchen Mitarbeiter verstärkt im Ausland.
18 %
setzen auf den jungen internationalen Nachwuchs.
Lediglich zwei Prozent der Unternehmen
setzen ausschließlich auf erfahrene
Mitarbeiter, weitere zwei Prozent hatten
zu dieser Frage keine Einschätzung.
GOING GLOBAL 2015
Um zukunftsfähig zu bleiben, setzen mehr als die
Hälfte der deutschen Unternehmen (60 %) mit ihrer
HR-Strategie auf eine Mischung aus erfahrenen
Professionals und Youngsters.
Darüber hinaus sucht fast jedes fünfte Unternehmen
(18 %) verstärkt im Ausland nach Mitarbeitern oder
sieht im jungen, internationalen Nachwuchs (18 %) die
Zukunft.
Für die richtige Kombination aus Professionals und
Talents sowie die Suche nach Führungskräften aus
Deutschland und der Welt sind Personalberatungen
besonders geeignet, denn die fachliche, methodische und soziale Kompetenz ist diesbezüglich ein
entscheidender Faktor.
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4. Welche drei Faktoren sind aus Ihrer Sicht
ausschlaggebend für eine erfolgreiche,
zukunftsorientierte HR-Strategie?
Talent-Management
Employer Branding
Globales HR-Management
Talentmanagement, Employer Branding und
ein globales HR-Management mit schlanken
Prozessen sind nach Ansicht deutscher
Unternehmen am gewinnbringendsten, mit
Blick auf eine zukunftsorientierte HR-Strategie. Auch die Unternehmensstrategie/
-kultur wird hinsichtlich dessen genannt.
GOING GLOBAL 2015
Work-Life-Balance Konzepten bzw. alternativen Karrieremodellen, Internationalität, Flexibilität oder auch
attraktiven Vergütungssystemen rangieren im Mittelfeld der HR-Strategien der Zukunft.
Eine untergeordnete Rolle spielen HR-Dauerbrenner
wie Nachhaltigkeit, Diversity Management oder
Change Management sowie eine digitale HR-Präsenz.
Welche Faktoren von besonderer Bedeutung sind,
können Personalberatungen aufgrund der Erfassung
des erforderlichen beruflichen und persönlichen Erfahrungshintergrundes bestens beurteilen.
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5. Welche Maßnahmen ergreifen Sie,
um Top-Mitarbeiter aus dem Ausland für
sich zu gewinnen?
28 %
19 %
5 %
5 %
7 %
7 %
8 %
21 %
ANTWORTMÖGLICHKEITEN
Umfangreiche Marketingmaßnahmen, die international auf Mitarbeitergewinnung abzielen.
Wir bieten regelmäßige „International Career Days“
in unserem Unternehmen an, um den potentiellen ausländischen neuen Kandidaten.
Wir sind mit Talent Scouts auf Karrieremessen im In- und Ausland vertreten.
Wir haben keine Probleme, gute Leute aus dem
Ausland zu finden.
Wir sind zur Zeit nicht auf der Suche nach Kandidaten aus dem Ausland.
Wir nutzen soziale Netzwerke, um auf uns aufmerksam zu machen.
Employer Branding ist für uns ein essentiell wichtiges Instrument.
Wir nutzen die Services international aufgestellter
Personalberater.
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5. Welche Maßnahmen ergreifen Sie,
um Top-Mitarbeiter aus dem Ausland für
sich zu gewinnen?
Ergebnis: Um Top-Mitarbeiter aus dem Ausland für sich zu gewinnen, greifen
Unternehmen am liebsten auf die Services international aufgestellter Personalberater zurück (28 %).
Für jedes fünfte Unternehmen (21 %) ist Employer Branding, dem Aufbau und
die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke, ein wichtiges Instrument
im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte im Ausland. Nahezu jedes fünfte
Unternehmen (19 %) nutzt die Möglichkeit der sozialen Netzwerke, um im
Ausland auf sich als Arbeitgeber aufmerksam zu machen.
Es zeigt sich, dass das Vertrauen auf Personalberater und deren internationales
Netzwerk eine wichtige Rolle bezüglich der langfristigen Personalplanung spielt.
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6. Spielt der Einsatz von Interim Managern
im Rahmen Ihrer Internationalisierungsstrategie
eine Rolle?
4 %
ANTWORTMÖGLICHKEITEN
Nein, wir setzen auf die Entsendung fähiger Mitar beiter aus dem Stammhaus in ausländische Zweigstellen.
15 %
3 %
1 %
Interim Management ist für uns in jedem Fall eine
Alternative zur Entsendung eigener Führungskräfte.
Zum Anstoßen und Steuern von Internationalisierungsprozessen setzen wir ganz klar auf den Einsatz von Interim Managern.
53 %
24 %
Um die Herausforderungen im Ausland schnell und
zielgerichtet meistern zu können, haben wir
Mitarbeiter, die wir ins Ausland entsendeten, durch Interim Manager ersetzten müssen.
Zu dieser Frage haben wir noch keine Strategie erarbeitet.
Sonstiges
GOING GLOBAL 2015
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6. Spielt der Einsatz von Interim Managern
im Rahmen Ihrer Internationalisierungsstrategie
eine Rolle?
Ergebnis: Ein Viertel der Unternehmen (24 %) sehen im Einsatz von Interim
Managern eine Alternative zur Entsendung eigener Führungskräfte.
15 % der Unternehmen haben sich über den Einsatz von Interim Managern im
Rahmen ihrer Internationalisierungsstrategie noch keine Gedanken gemacht.
Hier besteht ein enormes Potenzial, welches mit Hilfe von Personalberatungen
erfolgreich genutzt werden kann: bei unvorhersehbaren Vakanzen, beim Ausfall
einer Führungskraft oder zur Restrukturierung und Sanierung.
Die Hälfte der befragten Unternehmen (53 %) sieht im Einsatz von Interim Managern jedoch keinen Mehrwert beim Ausbau von Niederlassungen im Ausland. Sie setzen auf die Entsendung fähiger Mitarbeiter aus dem Stammhaus.
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7. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Expats
zu re-integrieren (hierarchisch als auch kulturell)?
3 %
5 %
ANTWORTMÖGLICHKEITEN
5 %
26 %
Frühzeitige Karriereplanung für die rückkehrenden
Mitarbeiter
Unterstützung bei Wohnraumsuche / Umzug
9 %
Wir haben kein Wiedereingliederungsprogramm
für Expats
12 %
Unterstützung bei Job- / Schulfindung für Famili enangehörige und Partner
21 %
19 %
Angebot eines Mentorenprogramms für Expats
Re-Integrationstrainings für Mitarbeiter
Re-Integrationstrainings für Familienangehörige
und Partner
Sonstige Maßnahmen
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7. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Expats
zu re-integrieren (hierarchisch als auch kulturell)?
Ergebnis: Für jedes vierte Unternehmen (26 %) ist eine frühzeitige Karriereplanung der Schlüssel zur Re-Integration für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die
aus einem Auslandsaufenthalt rückkehren.
Jedes fünfte Unternehmen (19 %) verfügt hingegen über keinerlei Wiedereingliederungsprogramm für Expats. Damit der Reintegrationsprozess gelingt und
die beruflichen/privaten Strapazen der Wiedereingliederung gering gehalten
werden können, stehen Personalberatungen mit individuellen Reintegrationsprogrammen oder Rückkehr-Workshops zur Verfügung.
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8. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um die
in Ihrem Unternehmen beschäftigten Manager/
Mitarbeiter zu halten und zu motivieren?
Ergebnis: Bonuszahlungen (19 %) und regelmäßige Weiterbildungen (17 %) sind
für Arbeitgeber probate Mittel um Mitarbeiter zu motivieren bzw. im Unternehmen zu halten.
Ebenfalls beliebt sind regelmäßige Gehaltserhöhungen (13 %), flexible Arbeitszeiten und umfangreiche Sozialleistungen (jeweils 12 %) sowie attraktive Angebote zur Work-Life-Balance (10 %). Sechs Prozent der befragten Unternehmen
sind der Meinung, keine speziellen Maßnahmen zu benötigen um Mitarbeiter
zu halten bzw. zu motivieren.
Um Manager/Mitarbeiter zu halten und zu motivieren, können Personalberatungen vor allem Auskunft zu Vertrags- und Vergütungsgestaltung geben. Offene
Kommunikation und Transparenz in Sachen Unternehmensziele verschafft den
Mitarbeitern Orientierung. Klare Erwartungen von Weiterbildungsmaßnahmen müssen formuliert werden, um die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem
Beruf zu gewährleisten. Zudem können Personalberater einen Rundumblick
bzw. Branchenvergleich anführen.
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9. Welche Maßnahmen werden von Ihren
Mitarbeitern am ehesten angenommen,
welche am wenigsten?
Ergebnis: Nach Meinung der Arbeitgeber lassen sich Mitarbeiter am liebsten mit
Bonuszahlungen und Work-Life-Balance Konzepten (je 25 %) motivieren.
Gerne in Anspruch genommen werden auch Weiterbildungen (11 %), Gehaltserhöhungen (9 %), umfangreiche Sozialleistungen (8 %), Expat-Programme (6 %)
oder Unternehmensbeteiligungen (5 %). Weitere Motivationshilfen sehen Arbeitgeber u.a. in Long-Term-Incentives, der Übernahme von Verantwortung, sinnvollen Aufgaben oder der Aussicht auf neue Karrierechancen.
Am wenigsten kommen bei einigen Arbeitnehmern, obwohl andere es gerne in
Anspruch nehmen, Weiterbildungsmaßnahmen (18 %) und Work-Life-Balance
Konzepte (12 %) an.
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10. Ist die geografische Lage des Unternehmens
bei der Gewinnung neuer Führungskräfte wichtig?
77 %
19 %
4 %
77 %
der Befragten sind der Meinung, dass das
Gesamtpaket stimmen muss, um TopFührungskräfte zu gewinnen (inkl. urbanes
Umfeld, Infrastruktur und Freizeitangebote).
Vier Prozent der Unternehmen gaben an,
dass die geografische Lage des Unternehmens bei der Gewinnung neuer Führungskräfte zu vernachlässigen sei.
19 Prozent hatten dazu keine Einschätzung.
GOING GLOBAL 2015
Für mehr als drei Viertel der Unternehmen muss das
Gesamtpaket stimmen, wenn es um die Gewinnung
neuer Führungskräfte geht. Vier Prozent der befragten
Unternehmen gaben an, dass die geographische
Lage zu vernachlässigen sei. Weitere 19 Prozent hatten
dazu keine Einschätzung.
Personalberatungen haben das Verständnis für die Gesamtsituation des Auftrag gebenden Unternehmens
sowie eine genaue Kenntnis über die geographische
Wertigkeit vakanter Positionen. Der Standort eines
Unternehmens spielt eine gewichtige Rolle, wenn es
um die Akquirierung von Managern geht. Für die
Global Player außerhalb der Ballungsgebiete ist es deshalb umso wichtiger, frühzeitig Strategien zu entwickeln, um Top-Führungskräfte langfristig für sich zu
gewinnen.
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11. Wie international ist das Führungsgremium Ihres
Unternehmens? Wie global richten Sie sich künftig
aus, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern?
ANTWORTMÖGLICHKEITEN
63 %
Sonstiges
57 %
52 %
29 %
2 %
30 %
Unsere Führungskräfte kommen zum Großteil aus.
Deutschland und das wird auch in näherer Zukunft
so bleiben.
Unsere Mitarbeiter und Führungskräfte müssen
nicht unbedingt deutschsprachiger Herkunft sein.
Viele unserer Führungskräfte kommen von außerhalb Deutschlands, der Schweiz oder Österreichs.
29 %
Wir legen zunehmend Wert auf erweiterte Sprachkenntnisse.
Wir legen zunehmend Wert auf internationale
Berufserfahrung.
Viele unserer Führungskräfte bringen eine interna tionale Ausbildung mit (z.B. internationaler MBAAbschluss).
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11. Wie international ist das Führungsgremium Ihres
Unternehmens? Wie global richten Sie sich künftig
aus, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern?
Ergebnis: In den Führungsetagen deutscher Unternehmen sind internationale
Erfahrungen gerne gesehen. Die Unternehmen legen zunehmend Wert auf internationale Berufserfahrungen ihrer Führungskräfte (24 %) und wünschen sich
erweiterte Sprachkenntnisse (22 %).
Für jedes fünfte Unternehmen ist es unwesentlich ob Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutscher Herkunft sind, jedes zehnte Unternehmen setzt auf Führungskräfte aus Deutschland und möchte auch in naher Zukunft nichts daran
ändern. Lediglich jede zehnte Führungskraft verfügt über eine internationale
Ausbildung.
Im Rahmen der Globalisierung sind internationale Managementpositionen
gefragt. Diese Führungskräfte wird man vermehrt nur im Ausland finden. Die Unternehmen müssen sich frühzeitig global aufstellen und Personalberatungen
stellen diesbezüglich ein internationales Netzwerk.
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12. In welchen Ländern suchen Sie verstärkt
nach Spitzenkräften? Warum gerade dort?
Ergebnis: Die Suche nach Spitzenkräften konzentriert sich nach Aussage der
Studienteilnehmer auf Asien (39 %, China, Indien, Japan, Singapur, Taiwan)
und Europa (33 %, Spanien, Frankreich, Italien, Polen, Baltikum, UK, Russland),
gefolgt von Nordamerika (14 %, Kanada, USA, Mexiko).
Innerhalb des asiatischen Kontinents haben China (42 %), Indien (25 %) und
Japan (17 %) die Nase vorn. Die Attraktivität sowie die Wachstumsdynamik der
Märkte bzw. die Auslandsaktivitäten der befragten Unternehmen werden
als Hauptursachen für die Suche nach Spitzenkräften im Ausland angeführt.
Jedes zehnte Unternehmen möchte sich nicht auf ein bestimmtes Gebiet oder
bestimmte Länder festlegen. Sie suchen global — dort wo die besten Talente
zu finden sind. Auch hier gilt allgemein: Die globale Suche nach Managern wird
durch das internationale Netzwerk der Personalberatungen erleichtert.
GOING GLOBAL 2015
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13. Haben sich die Anforderungen an Manager im
Zuge der Internationalisierung verändert?
75 %
75 Prozent der Unternehmen beantworten
diese Frage mit einem klaren „JA“.
Für drei Viertel der Unternehmen haben sich die
Anforderungen an Manager hinsichtlich der Internationalisierung verändert.
7 Prozent glauben nicht an eine Veränderung, die übrigen 18 Prozent haben zu dieser Frage keine Angaben
gemacht.
Aufgrund der veränderten Eigenschaften die Manager
heute mitbringen müssen, ist die Auswahl der richtigen
Führungskräfte ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Hier sind Spezialisten gefragt, die wissen,
wohin und wie sich die Anforderungsprofile verändert
haben.
Personalberatungen erkennen frühzeitig die Trends
und können Entscheidungen treffen, die sich langfristig positiv auf die Unternehmen auswirken.
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14. In welchen Bereichen haben sich die
Anforderungsprofile der Manager verändert?
10 %
Mehr Internationale Konkurrenz
23 %
Sprachliche Kentnisse
27 %
Interkulturelle Kompetenzen
24 %
Soft Skills
16 %
Fachliche Anforderungen
Die Anforderungen an die interkulturellen
Kompetenzen, Soft Skills und Sprachkenntnise der Manager haben sich im Rahmen der Internationalisierung verändert.
GOING GLOBAL 2015
Mit Blick auf die zunehmende Internationalisierung
haben sich die Anforderungsprofile der Manager nach
Meinung der Befragten vor allem in den Bereichen
Interkulturelle Kompetenzen (27 %), Persönliche Anforderungen/Soft Skills (24 %) und Sprachliche Kenntnisse (23 %) geändert.
Fachliche Anforderungen (16 %) sind hingegen gering
einzuschätzen.
Personalberater sind in der Lage vorhandene Soft
Skills bei potenziellen Kandidaten präzise auszuloten
und können mit ihrem Erfahrungsschatz wertvolle
Informationen für die Unternehmen gewinnen.
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15. Welche drei Eigenschaften müssen Top-Manager
unbedingt besitzen, um für die Internationalisierung
gerüstet zu sein?
TOP 3 Manager-Eigenschaften
Ergebnis: Um für die Internationalisierung gerüstet zu sein, benötigen Top-Manager
nach Auffassung der befragten Unternehmen folgende drei Eigenschaften:
– Interkulturelle und fachliche Kompetenz
– Flexibilität und Offenheit
– Sprachkompetenzen
Nach Darstellung der wesentlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten der zu
besetzenden Position, suchen Personalberatungen nach den richtigen Kandidaten.
Da diese auf Eigenschaften wie u.a. Flexibilität oder Sprachkompetenz spezialisiert sind, entsteht ein Mehrgewinn für Unternehmen.
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16. Wo ergeben sich aus Ihrer Sicht die größten
Herausforderungen für Ihre HR durch die
zunehmende Internationalisierung?
TOP 3 HR-Herausforderungen
Ergebnis: Im Zuge der Internationalisierung sehen die befragten Unternehmen die größten
Herausforderungen für ihre HR in folgenden Punkten:
1. Führungskräfte finden, die in der Lage sind, auch virtuelle Teams zu führen
2. Führungskräfte finden, die sich schnell auf neue Kulturen einstellen können
3. Sprachkompetenzen von Führungskräften
Um diese Herausforderungen zu meistern, suchen Personalberater gezielt nach Führungskräften mit den genannten Skills. Da diese aber nicht in den Bewerbungsunterlagen zu
finden sind, ergeben sich die gesuchten Eigenschaften erst durch Informationen aus persönlichen Gesprächen.
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17. Hat sich durch die Internationalisierung
Stellenwert und Arbeitsweise von HR verändert?
52 %
der Unternehmen sind der Meinung,
dass HR als strategischer Partner näher
an die Geschäftsführung heran rückt.
27 %
glauben, dass sich die Aufgaben von
HR verändert haben, der Stellenwert sei
jedoch gleich geblieben.
Jedes zweite Unternehmen (52 %) ist der Meinung, dass
im Zuge der Internationalisierung HR als strategischer Partner näher an die Geschäftsführung heran rückt.
Jedes dritte Unternehmen (27 %) glaubt, mit der Internationalisierung hätten sich Aufgaben und Arbeitsweise
der HR nicht verändert. Die Aufgaben seien anders
geworden, der Stellenwert jedoch gleich geblieben. 21
Prozent haben dazu keine Einschätzung abgegeben.
Aus Sicht der Personalberater dehnt sich die Suche
nach geeigneten Kandidaten immer weiter aus. Neben
der klassischen HR ist eine intensive Zusammenarbeit mit Beratungsunternehmen als Sparringspartner
bei der Suche und Identifizierung von Kandidaten
wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Besetzung.
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18. Welche Priorität geben Sie HR auf einer Skala von
1 bis 6 (1 = höchste Priorität) in Ihrem Unternehmen?
10 % der Unternehmen — höchste Priorität
40
50 % der Unternehmen — hohe Priorität
20 % der Unternehmen — mittlere Priorität
4 % der Unternehmen — ausreichende Priorität
12 % der Unternehmen — mangelhafte Priorität
30
2 % der Unternehmen — keine Priorität
20
10
0
1
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2
3
4
5
6
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19. Wie würden Sie die Priorität von HR in
Ihrem Unternehmen einschätzen, wenn Sie
5-10 Jahre zurückblicken?
Ergebnis: Im Zuge der Internationalisierung räumt jedes zehnte Unternehmen
seiner HR höchste Priorität ein. Jedes zweite Unternehmen bescheinigt ihrer
HR eine hohe Priorität.
Im Zehn-Jahresvergleich verdoppelte sich der Anteil beider Kategorien. Jedes
fünfte Unternehmen ist der der Meinung, HR habe eine mittlere Priorität. Im ZehnJahresvergleich ist hier eine Steigerung von etwa 10 % festzustellen. Mangelhafte bzw. ungenügende Priorität räumen 12 bzw. 2 % der befragten Unternehmen ihrer HR in Bezug auf die Internationalisierung ein. Hier ergibt auch ein
Zehn-Jahresvergleich nur eine marginale Veränderung.
Die internationale Personalarbeit ist demnach ein Feld wachsender Aufmerksamkeit, in wessen Personalberatungen mit ihrem Fach und Detailwissen sowie
großem Erfahrungsschatz eine entscheidende Rolle spielen.
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20. Wo sehen Sie die Chancen durch die
Internationalisierung für Ihr Unternehmen?
2 %
ANTWORTMÖGLICHKEITEN
Wir erhoffen uns langfristig steigende Umsätze.
8 %
Wir haben bereits zahlreiche neue Geschäftskon takte anbahnen können.
43 %
29 %
Neue Impulse aus dem Ausland beflügeln auch die
hiesigen Kompetenzen.
Birgt gleichsam ein hohes Geschäftsrisiko.
Wir haben davon noch nicht profitiert und werden es auch zukünftig nicht.
18 %
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20. Wo sehen Sie die Chancen durch die
Internationalisierung für Ihr Unternehmen?
Ergebnis: Nahezu jedes zweite Unternehmen (43 %) sieht die größte Chance der
Internationalisierung in langfristig steigenden Umsätzen.
Jedes dritte Unternehmen (29 %) hofft, dass die neuen Impulse aus dem Ausland
auch die hiesigen Kompetenzen beflügeln. Etwa jedes fünfte Unternehmen
(18 %) bestätigte, dass im Zuge der Internationalisierung bereits zahlreiche neue
Geschäftskontakte angebahnt werden konnten.
Acht Prozent der Unternehmen sind der Meinung, dass mit der Internationalisierung auch Geschäftsrisiken einhergehen und lediglich zwei Prozent sind der
Meinung, dass sie von der Internationalisierung noch nicht profitieren konnten
— und dies auch zukünftig nicht tun werden. Die Internationalisierung wird folglich ein wichtiges Thema sein, dass sich auch auf die Personalpolitik auswirken
wird.
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21. Welche Rolle spielt Diversity im Zuge
der Internationalisierung?
Für jedes dritte Unternehmen (35 %) nimmt Diversity
einen immer höheren Stellenwert ein. Für jedes Vierte
(25 %) ist Diversity wichtig und gleichzeitig starker
Faktor für das Employer Branding.
Diversity wird im Zuge der fortschreitenden
Internationalisierung immer eine größere
Rolle einnehmen, dieser Meinung sind 35
Prozent der Teilnehmer der Boyden Studie
'Going Global 2015'.
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Jedes Fünfte (19 %) ist der Meinung, dass Diversity
durch immer neue regulatorische Anforderungen
künftig für mehr Unternehmen Thema sein wird. 6 %
der Studienteilnehmer würden gerne mehr Vielfalt
in ihr Unternehmen einbringen, leider fehlt ihnen
der Zugang zu passenden Führungskräften. 8 % glauben, dass sich das Thema bald erübrigen wird, da
der Arbeitsmarkt vielfältiger und internationaler wird.
4 % halten die Frage generell für überbewertet. Die
Herausforderungen liegen darin, Führungspositionen
in Zukunft nicht nur mit mehr Managern aus anderen
Kulturen zu besetzen, auch die Anzahl an Frauen in
gehobener Position ist zu berücksichtigen.
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22. Wie hoch ist der Bedarf an universitärer
Weiterbildung?
36 %
hoher Bedarf
52 %
mittlerer Bedarf
12 %
kein Bedarf
Jedes dritte Unternehmen bescheinigt einen
hohen Bedarf an universitärer Weiterbildung, jedes Zweite stuft diesen im mittleren
Bereich ein. Lediglich jedes zehnte Unternehmen sieht keinen Bedarf in der universitären Weiterbildung seiner Mitarbeiter.
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Der Bedarf nach universitärer Weiterbildung hat einen
hohen Stellenwert in deutschen Unternehmen. Jedes
dritte Unternehmen (36 %) bescheinigt einen hohen Bedarf, jedes Zweite (52 %) stuft den Bedarf an universitärer Weiterbildung im mittleren Bereich ein. Lediglich
jedes zehnte Unternehmen (12 %) sieht keinen Bedarf
in dieser Art von Weiterbildungsmaßnahmen.
Fort- und Weiterbildung ist ein wichtiger Prozess im
Zuge der Internationalisierung. Um das Bildungsmanagement zielorientiert und nachhaltig zu stärken,
können mit Hilfe der Personalberatungen Konzepte
zur individuellen Förderung erarbeitet werden.
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23. Welche Form der universitären Weiterbildung
setzen Sie bereits in Ihrem Unternehmen ein bzw.
beabsichtigen Sie in der Zukunft einzusetzen?
ANTWORTMÖGLICHKEITEN
26 %
Unternehmensspezifische Weiterbildung
Zertifikatsprogramme
15 %
Part-time MBA
14 %
13 %
Full-time MBA
11 %
6 %
7 %
8 %
Part-time Master
Full-time Master
Part-time Bachelor
Full-time Bachelor
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24. Bei welchen dieser Maßnahmen
unterstützen Sie ihre Mitarbeiter finanziell?
Ergebnis: Unternehmensspezifische Weiterbildungen werden von 26 % der Unternehmen angeboten. Zertifikatsprogramme mit 15 %, gefolgt von Part-time
Master (14 %), Part-time MBA (13 %) und Part-time Bachelor (11 %) werden ebenfalls gerne zur universitären Weiterbildung eingesetzt.
Diese Weiterbildungsmaßnahmen finden auch im nahezu identischen Verhältnis
finanzielle Unterstützung durch die Unternehmen. Weniger attraktiv für die
Arbeitgeber sind Full-time Studiengänge, die jedoch gleichermaßen bezuschusst
werden. Ganzheitliche und strukturierte Weiterbildung ist essenziell im Wettbewerb.
Die Herausforderung der Unternehmen besteht darin, Bildungsziele mit den
Unternehmenszielen zu vereinbaren. Die mittel- und langfristige Personalplanung
kann mit Hilfe der Personalberatungen bedarfsgerecht gestaltet werden.
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25. Welche weiteren unternehmerischen
Herausforderungen neben der Globalisierung/
Internationalisierung sehen Sie für die Zukunft?
1 %
ANTWORTMÖGLICHKEITEN
5 %
Anknüpfung an die Industrie 4.0.
30 %
21 %
Den Fachkräftemangel zu meistern.
Mehr Diversity in Unternehmen zu bringen /
Diversity Anforderungen zu erfüllen.
Weiß ich nicht.
Sonstiges
43 %
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25. Welche weiteren unternehmerischen
Herausforderungen neben der Globalisierung/
Internationalisierung sehen Sie für die Zukunft?
Ergebnis:5 %Fast jedes zweite Unternehmen (43 %) sieht im Fachkräftemangel die
größte Herausforderung neben der Globalisierung/Internationalisierung.
Darüber hinaus sieht jedes dritte Unternehmen (30 %) die Anknüpfung an die
Industrie 4.0 als problematisch an, für jedes fünfte Unternehmen (21 %)
ist Diversity das Thema der Zukunft.
Um die Herausforderungen zu meistern, begleiten Personalberatungen auf Basis
aktueller43 %
Wirtschafts- und Konjunkturzyklen intensiv bei Findungsprozessen
und Organisationsentwicklung durch die Internationalisierungsphase.
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Fazit
Durch die Internationalisierung bietet sich den deutschen Unternehmen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten
und Wege. Die internationalen Verflechtungen nehmen zu, Unternehmen agieren immer vernetzter. Die
Rekrutierung neuer ausländischer Top-Führungskräfte stellt für die Unternehmen dabei eine große Herausforderung dar. Der Wettbewerb ist enorm — immer
häufiger liegen Mittelstand und Großunternehmen im
Wettstreit um die gleichen Manager.
Um die Wachstumspotenziale im Zuge der Internationalisierung nutzen zu können, muss HR auf die globalen Anforderungen zugeschnitten werden. Der Bedarf an Führungskräften für den Sprung ins Ausland
wird steigen. Eine gezielte strategische Ausrichtung von
HR an den Unternehmenszielen ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgsversprechende Zukunft.
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Talentmanagement, Employer Branding und ein globales HR-Management mit schlanken Prozessen sind
nach Ansicht deutscher Unternehmen am gewinnbringendsten, mit Blick auf eine zukunftsorientierte HRStrategie. Zudem rückt HR als strategischer Partner
näher an die Geschäftsführung.
Personalberatungen können mit ihren Methoden und
Instrumentarien Unternehmen dabei unterstützen,
die passende Personalstrategie im Zuge der Internationalisierung mit der Unternehmensstrategie zu verzahnen.
Die Unternehmen investieren in ihre internationalen
Recruiting-Aktivitäten, die wachstumsorientierten
Motive sind zu erkennen. Dabei ist die Mischung aus
erfahrenen Professionals und jungen Talenten am
erfolgversprechendsten.
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Fazit
Entscheidend für ein erfolgreiches Employer Branding
ist die Implementierung wirksamer Talentmanagement-Prozesse, um das interne Potenzial optimal auszunutzen. Ausländische Kulturen und Marktgegebenheiten bieten wiederum eine Chance im globalen Wettbewerb. Stimmen die kulturellen Rahmenbedingungen, sind die Aussichten auf Erfolg gut. Der Prozess
der Kulturentwicklung und die Adaption jener Bedingungen sind unabdingbar.
Die interkulturelle Kompetenz, also das professionelle
Bewegen innerhalb eines fremden Kulturraumes,
stellt aus Sicht der Unternehmen eine der schwierigsten Anforderungen an ihre Manager dar. Um den
Führungseigenschaften innerhalb einer global ausgerichteten Unternehmensstrategie zu genügen, sind
Soft Skills unabdingbar. Fachliche Kompetenzen werden meist vorausgesetzt.
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Die Voraussetzungen für das Führen virtueller Teams
sind u.a. exzellente Kommunikations-Skills, eine
einschlägige fremdsprachige Kompetenz und die Fähigkeit einzelne Prozesse aus der Hand zu geben,
zu delegieren. Auch Offenheit und Flexibilität wird
vermehrt gefordert.
Interim Management ist eine willkommene Alternative
zur Entsendung von Mitarbeitern aus dem Stammhaus. Externe Führungskräfte können auf ihr Wissen um
die Marktbedingungen sowie kulturbedingte Unterschiede vertrauen. Zudem verfügen sie über die erforderlichen Sprachkenntnisse, mit denen das Kontaktnetzwerk leichter zu bedienen ist. Für ein globales Personalmanagement kann es daher besonders von Vorteil sein, Zukunft sichernde Gestaltungsnotwendigkeiten mit Hilfe einer Personalberatung sorgfältig zu
prüfen, entsprechende Strategien auszuarbeiten und
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Fazit
konsequent umzusetzen. Zudem begleiten Personalberatungen die Unternehmen, wenn sie ihre Organisation
internationalisieren wollen.
Auch der Trend zu Diversity bestätigt den Wandel zu
mehr Vielfalt in der Unternehmenspraxis. Diversity
wird von vielen deutschen Unternehmen als Potenzial
begriffen, Innovation und Kreativität zu steigern.
Zugleich erhöhen sich die Anforderungen an die Führungskräfte Diversity zu managen.
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Die Zukunft braucht Führungspersönlichkeiten, die interkulturell agieren und neue Gegebenheiten schnell
adaptieren. Führungskräfte mit professioneller Qualifikation und sozialer Sensibilität auf globaler Ebene zu
finden, und diese für eine erfolgreiche Internationalisierung zu entwickeln, ist die zentrale Aufgabe von HR.
Im Zuge dessen können sich Personalberater weiterhin
als wichtiger Partner der Unternehmen erweisen.
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