Lernen mit Begeisterung: Volkswagen Bildungsinstitut

Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits
Nr. II 2015
Lernen mit Begeisterung:
Volkswagen Bildungsinstitut
Nr. II 2015
2014
Das Managementsystem
aus Sicht der Auditoren
DQS-Auditoren
Tino Wolf & Dr. Karsten Koitz
Das Volkswagen Bildungsinstitut
hat uns bereits im ersten Audit
nach DIN SPEC 77224 im Jahr
2014 durch einen sehr hohen
Umsetzungsgrad der Schlüsselbotschaften von Service Excellence überzeugt. Im Ergebnis
stand die höchste Stufe Platin.
Und das nach nur drei Monaten
Vorbereitungszeit!
Im Audit 2015 fanden wir dieses
hervorragende Ergebnis nicht
nur bestätigt: Das VW BI hat darüber hinaus mit einer stringenten Weiterentwicklung von Service Excellence gepunktet, was
sich in gesteigerter Kundenbegeisterung, hoher Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und nicht
zuletzt in dem daraus resultierenden Erfolg manifestiert. Auch
die Begeisterung der Mitarbeiter haben wir während des Audits erneut hautnah erleben können – wir freuen uns auf unseren nächsten Besuch in Zwickau.
[email protected]
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2
Mit nachhaltig begeisterten
Kunden zum Erfolg
14 Uhr, Ortstermin am zertifizierten Standort Zwickau, Volkswagen Bildungsinstitut GmbH: ein helles, lichtdurchflutetes Gebäude, weithin sichtbar an der Außenfassade „Wissen. Perspektiven. Erfolg.“ Wir treffen auf
freundlich grüßende Schulungsteilnehmer und Auszubildende, an der Wand
im riesigen Foyer eine Motorhaube mit Dankes-Signaturen sichtbar begeisterter Kunden. In seinem Büro wartet Dr. Holger Naduschewski bereits
darauf, umfassend Auskunft über ein höchst erfolgreiches und lebendiges
Managementprojekt in seinem Haus zu geben: Service Excellence gemäß
DIN SPEC 77224 und das – um es vorwegzunehmen – auf höchstem Niveau.
Das Volkswagen Bildungsinstitut (VW BI) gilt
in ganz Sachsen als Institution. Als es Ende
1990 nur drei Monate nach der Wiedervereinigung als 100-prozentige Tochter von Volkswagen gegründet wurde, lag ein Schwerpunkt
zunächst auf der Qualifizierung der Mitarbeiter
des fast zeitgleich entstandenen VolkswagenWerkes in Zwickau. Schon damals galt das
Anbieten von Bildungsdienstleistungen auf
dem freien Markt als zweites Standbein; nicht
zuletzt, um Zulieferer und Dienstleistungsunternehmen in verschiedenen Kompetenzbereichen des Automobilbaus zu unterstützen
und zu entwickeln. Das Motto: „Kooperation
in Partnerschaft mit Volkswagen.“
Eine Bildungsvision:
zukünftigen Bedarf voraussehen
Heute ist das VW BI mit mehr als 100 Kunden
aus Mittelstand und Industrie in Sachsen ein
bedeutender Partner für die Berufsausbildung,
Personalentwicklung, Organisationsberatung
und technische Weiterbildung. Ein wichtiger
Tätigkeitsbereich ist darüber hinaus die Unterstützung der Kompetenzentwicklung in den
Volkswagen-Werken weltweit. Hier zeigt sich
die strategische Ausrichtung des VW BI sehr
deutlich: zukünftigen Bedarf voraussehen und
im Kompetenzentwicklungsprozess berücksichtigen.
Das VW BI verfügt über drei Einrichtungen,
in denen im Jahr 2014 über alle angebotenen
Fachrichtungen hinweg ca. 7.200 Weiterbildungsteilnehmer qualifiziert und knapp 1.000
junge Menschen in der betrieblichen Erstausbildung in ihrer praktischen Fachlichkeit entwickelt wurden. Etwa die Hälfte der Auszubildenden entfällt auf die Volkswagen-Standorte in
Zwickau, Chemnitz und Dresden. Eine intensive Aus- und Weiterbildung erfahren aber auch
Mitarbeiter der Konzernmarken Audi, Seat,
Škoda und Porsche sowie aus internationalen
Verantwortlich für
Service Excellence
Drei Fragen an Dr. Holger Naduschewski
DiD: Sie und Ihre Mitarbeiter haben ein Spitzenergebnis in Sachen Service Excellence hingelegt. Welche Ziele haben Sie sich für den fortlaufenden Verbesserungsprozess gesteckt?
Dr. Naduschewski: Wer denkt, gut zu sein, hört auf, besser zu werden. Ich erwarte daher
kontinuierliche Verbesserungen in der täglichen Arbeit jedes Einzelnen meiner Mannschaft
in jedem Bereich. Dazu gehören u. a. der Ausbau des VW BI als „lernende Organisation“,
die Aufnahme von Service Excellence-Ergebnissen in die Managementbewertung und die
Evaluation von Wachstumsszenarien.
Für einen Bildungsdienstleister ist die Marktpositionierung wichtig. Welchen Einfluss hat
Service Excellence auf Ihre Kunden?
Wir sind zufrieden, wenn unsere Kunden wiederkommen, uns empfehlen und uns beauftragen. Unsere Kunden können durch Service Excellence sicher sein, Top-Leistungen in
Top-Qualität zu bekommen.
Was können Sie Bildungseinrichtungen zur Einführung von Service Excellence empfehlen?
In Abhängigkeit der individuellen Unternehmensziele und -philosophie und meinen persönlichen Erfahrungen rate ich jeder Organisation, die gewillt ist, diesen Weg zu beschreiten,
sich der Herausforderung „Service Excellence“ zu stellen. Dadurch erschließen sich Verbesserungspotenziale, die Innovationen oder marktfähige Produkte im eigenen Hause fördern. Mit diesem hohen Anspruch entsteht das kontinuierliche Bedürfnis, vorausschauend
die Kunden mit Neuerungen zu überraschen und zu begeistern. Natürlich spiegelt sich dieser positive Effekt in der eigenen Belegschaft wider. Ich bin überzeugt, dass unsere Mannschaft auf das bisher Erreichte stolz ist und sich mit den eigenen Leistungen identifiziert.
Ich schaue optimistisch in eine erfolgreiche Zukunft mit unseren Geschäftspartnern.
Volkswagen-Standorten in China, Indien, Brasilien, Russland, Südafrika, USA und Mexiko.
An den Standorten in Zwickau und Chemnitz werden berufspraktische Grundlagen an
Auszubildende und duale Studenten aus verschiedenen Branchen der Zuliefer- und Automobilindustrie vermittelt, zum Beispiel von
Volkswagen Sachsen und Porsche Leipzig. Am
dritten Standort des Bildungsinstituts in Crossen befindet sich das Trainingszentrum Service
Automobil. Es ist das einzige in Deutschland,
das an einem Standort Schulungsthemen u. a.
der Bereiche Karosserie, Lack und Automotive
sowie Digitale Fabrik sowohl für den Service
als auch für die Fertigung anbietet.
Dr. Holger Naduschewski
VW Bildungsinstitut
Der Geschäftsführer des VW BI
studierte Maschinenbau an der
TH Zwickau und promovierte
2001 an der TU Chemnitz. Seit
1996 füllte er bei der Volkswagen Sachsen GmbH verschiedene Positionen aus, ab 2000 als
Leiter der Neuen Arbeitsorganisation, von 2003 bis 2006 als
Leiter Fertigungsorganisation.
Von 2006 bis 2007 führte er die
Abteilung Prozessoptimierung
bei Volkswagen Slovakia a. s.
Anschließend übernahm er bei
Volkswagen Sachsen die Leitung
des Bereichs Produktionssystem / IE (Industrial Engineering).
Seit 2010 ist er Geschäftsführer
des VW BI.
Zertifiziertes Qualitätsmanagement seit 1998
In der Automobilindustrie ist Qualitätsmanagement Standard, für ein Bildungsinstitut, das
zukünftige bzw. bestehende Mitarbeiter für
einen der weltweit führenden Automobilhersteller qualifiziert, auch. Das VW BI hat deshalb
bereits vor 17 Jahren ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 eingeführt, das im
Januar 1998 erstmals von der DQS zertifiziert
wurde und bis heute konsequent einem fortlaufenden Verbesserungsprozess unterliegt.
Um auch von der Agentur für Arbeit finanzierte
Maßnahmen durchführen zu können, verfügt
die Bildungseinrichtung zusätzlich über eine
entsprechende Zulassung gemäß AZAV sowie
als Alleinstellungmerkmal über eine separate
Zertifizierung der DVS-Kursstätte (Schweißen)
nach ISO 9001.
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
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Nr. II 2015
2014
Das Regelwerk: DIN SPEC
77224 Service Excellence
DIN SPEC 77224 fokussiert auf
die Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence.
Die Spezifikation fußt auf sieben
Kriterien, denen die drei Aspekte
„Konzeptioneller Ansatz“, „Umsetzung“ und „Ergebnisse“ zugeordnet sind. Als Managementbasis dient die Erfüllung der Forderungen von ISO 9001 und ISO
10002 (Beschwerdemanagement), was aber nicht per Zertifikat nachgewiesen werden muss.
Bernd Brandtsteter
DQS-Produktmanager
Service Excellence
Die Zertifizierung gibt es in zwei
Varianten: Die Basisvariante hat
die Grundkriterien im Blick. Bei
der Reifegradvariante wird zusätzlich der Service ExcellenceProzess nach den Kriterien des
Leitfadens analysiert, ergänzt
um die Darstellung eines Selbstund eines Fremdbildes. Der Reifegrad wird anhand einer Punktebewertung ermittelt und auf
dem Zertifikat in Silber, Gold
und Platin abgestuft.
Fragen zum Thema beantwortet
[email protected]
Schnelle Entscheidung der Geschäftsführung
des Selbstbewertungsbogens aus dem Anhang
Die Idee, das Managementsystem des VW BI von DIN SPEC 77224 der Status quo ermittelt
um den Service Excellence-Gedanken zu werden.
erweitern, wurde Anfang 2014 geboren.
Auf der Basis dieser Resultate wurde u. a.
Im Zuge des Abschlussgesprächs zum letz- anhand der sieben Kriterien zur Reifegradbeten Rezertifizierungsaudit gemäß ISO 9001 wertung für jeden Arbeitsplatz eine auf die
erwähnten die DQS-Auditoren Tino Wolf und Forderungen der Spezifikation zugeschnittene
Dr. Karsten Koitz ihre Beobachtung, dass Herangehensweise entwickelt. Im Vordergrund
viele für Service Excellence charakteristische standen die vier Stufen der LeistungsdifferenHerangehensweisen, z. B. in Bezug auf die zierung: Was darf nicht passieren? Was wird
Kundenerwartungen im Alltag, bereits ange- stillschweigend vorausgesetzt? Was wird als
legt sind und sichtbar gelebt werden. Der kon- echte, professionelle Leistung wahrgenomsequente Schritt nach
men? Was überrascht
„Wer denkt gut zu sein, hört auf, und begeistert Kunvorne: eine systematische Strukturierung
den? Dies wurde in
besser zu werden.“
der Prozesse im Sinne
einem
gemeinsam
Dr. Holger Naduschewski,
von DIN SPEC 77224
erarbeiteten „ExcelGeschäftsführer des Volkswagen Bildungsinstituts
und deren Integration
lence-Report“ dokuin das bestehende Managementsystem. Ein mentiert. Parallel fand eine konsequente Übervon den Auditoren vollzogener Abgleich des arbeitung des Qualitätsmanagementsystems
überschaubaren Aufwandes mit dem erhebli- statt, wobei der Fokus auf die Themenfelder
chen Nutzen einer „offiziellen“ Einführung von „Kundenbegeisterung“ und „Exzellenter BilService Excellence und anschließender Zerti- dungsdienstleister“ gelegt wurde.
fizierung überzeugte Dr. Naduschewski sofort.
Nach nur drei Monaten war das VW BI mit
Die QM-Beauftragte des VW BI erhielt seinen Vorbereitungen so weit, dass das Zerim Februar 2014 den Auftrag, mit der Vor- tifizierungsaudit durchgeführt werden konnte –
bereitung zur Zertifizierung des Service Excel- übrigens das erste Mal bei einem Bildungslence-Prozesses zu beginnen. Die qualitative dienstleister. Die DQS-Auditoren beschränkVorgabe: Die Reifegradvariante in „Gold“! Die ten sich dabei nicht auf das bloße Auditieren
zeitliche Vorgabe: Schnellstmöglich!
gemäß Service Excellence, sondern gaben
Um die Belegschaft hinsichtlich der kon- auch wertvolle Impulse zur Ausschöpfung
kreten Forderungen von DIN SPEC 77224 zu bereits angelegter Potenziale wie der Weitersensibilisieren, wurde zunächst eine Mitarbei- entwicklung der strategischen Dimension in der
terversammlung einberufen. Die QM-Beauf- Managementbewertung oder in Bezug auf den
tragte führte anschließend intensive Mitarbei- Ausbau der Methodik von internen Audits. Im
tergespräche und verteilte Informationsmate- Ergebnis des Zertifizierungsaudits wurde das
rial. Des Weiteren beschäftigten sich verschie- angestrebte „Gold“ durch „Platin“ gekrönt! Das
dene Teams unter Verwendung der Methoden sehr hohe Niveau der Leistungen in allen Orgades Volkswagen Produktionssystems mit nisationseinheiten und Geschäftsprozessen
Lösungsansätzen zu Themen wie Produktinno- mit der überzeugenden Umsetzung des Service
vationen, fortlaufender Verbesserungsprozess Excellence-Gedankens und einer lückenlosen
und Vermeidung von Ressourcenverschwen- Nachweisführung ergaben den Ausschlag.
dung. Durch diese Ergebnisse konnte mithilfe
Begeisterung in der täglichen Praxis
„Bitte leiten Sie unsere Hochachtung an (…)
Ihr ganzes Team weiter. Sie können stolz auf
diese Truppe sein, denn sie lebt Ihre Visionen
mit.“ Zahlreiche begeisterte Rückmeldungen
wie die des Rektors der Saxony International School, dessen nicht minder begeisterte
Schüler ein Praktikum absolvierten, zeigen:
Service Excellence ist in Zwickau keine The-
4
orie. Es ist vielmehr Ausdruck der Tatsache,
dass die Mitarbeiter auf der Basis exzellent
organisierter Dienstleitungsprozesse die
Erwartungen ihrer Kunden weit übertreffen,
den entscheidenden Schritt von der reinen
Erfüllung der Kundenwünsche zur Begeisterung ihrer Kunden gehen. Die Ergebnisse
aus den im Jahr 2014 zweimal durchgeführten Kundenbefragungen untermauern diese
Einschätzung: Über 99 Prozent der Antwortenden stimmten mit „sehr zu empfehlen“
oder „zu empfehlen“ – das Ziel: bis 2018 die
100-Prozent-Marke erreichen.
Das VW BI möchte seine Kunden mit einer
aufgeschlossenen, freundlichen Atmosphäre
begeistern, vor allem aber auch mit Bildungsprodukten, die perfekt auf die Kundenwünsche
zugeschnitten sind. Dafür stehen moderne
Methoden, konstruktive Didaktik, neueste
Technik und Ausbildungsstätten, die Ordnung, Sauberkeit und Sicherheit auf höchstem Niveau bieten. Als Qualifizierungspartner
von Volkswagen und Zulieferern setzt das
Bildungszentrum nicht zuletzt auf innovatives
(Voraus-)Denken. Jedes Jahr sollen mindestens zwölf neue Produkte in der Aus- und Weiterbildung generiert und angeboten werden.
Die ehrgeizige Vorgabe soll eine marktgerechte
Kompetenzentwicklung gewährleisten. „Heute
das tun, woran andere erst morgen denken“,
ist das Motto der Mannschaft.
Service Excellence:
integraler Bestandteil der strategischen Ziele
Die Entscheidung, Service Excellence „offiziell“ einzuführen und gemäß DIN SPEC 77224
zertifizieren zu lassen, beruhte letztendlich auf
der strategischen Überlegung, mit dem Zertifikat die eigene Leistungsfähigkeit gerade auch
in diesem Bereich sichtbar zu machen. Nach
außen, um die allgemeine Reputation über das
Erleben der Teilnehmer und Partner zu stärken,
die Position im Markt mit einem hochwertigen Produkt zu festigen und den qualitativen
Ansprüchen der Hersteller und Zulieferer nicht
nur aus technischer Sicht gerecht zu werden.
Nach innen, um die Werte und die Identifikation der Mitarbeiter mit der eigenen Organisation zu festigen im Sinne von „ich gehöre
dazu“, „ich arbeite hier gerne“, „hier fühle ich
mich wohl“. Das Ziel bis 2018: Steigerung des
Stimmungsbarometer-Indexes. Gleichzeitig hat
die Einführung von Service Excellence die Mitarbeiter weiter qualifiziert und sensibilisiert und
die zugrundeliegenden Prozesse im VW BI systematisiert.
Das hervorragende Ergebnis aus der Zertifizierung und dem inzwischen erfolgten Überwachungsaudit ist für alle Beteiligten vor allem
auch eine Bestätigung der eigenen Leistungsstärke. Und eine besondere Motivation, sich
immer wieder neu zu erfinden und damit auch
Service Excellence mit Blick auf nachhaltig
begeisterte Kunden und den daraus resultierenden wirtschaftlichen Erfolg weiterzuentwickeln.
PLUG+LEARN
Ein Verbundprojekt des BMU
für Bildung und Forschung
„PLUG+LEARN – wandlungsfähiges, marktplatzbasiertes Kompetenznetzwerk für die Automobil- und Zulieferindustrie“ ist eine
Kooperation des VW BI mit dem
Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme der TU
Chemnitz und regionalen Unternehmen der Automobil- und Zulieferindustrie.
Das Projekt ist auf eine Bündelung von Kompetenzen und
auf Synergieeffekte in der automobilen
Wertschöpfungskette ausgerichtet. Es werden
PLUG+LEARN-Kompetenzmodule entwickelt, die in Analogie der
Softwaretechnologie (Plug-andPlay – „Einsetzen, los geht‘s“)
eine neue Strukturierung und
Anwendung von Kompetenzen
enthält. Dazu werden Qualifizierungsobjekte der Unternehmenspraxis mit situationsadäquaten
Lernmethoden auf der Basis sog.
Wandlungsbefähiger hinsichtlich Universalität, Skalierbarkeit,
Modularität und Kompatibilität
genutzt. Die Projektlaufzeit beträgt drei Jahre.
Das VW BI ist eine 100-prozentige Tochter der VW Sachsen GmbH
Das Unternehmen in Zahlen (2014)
10,1
Mitarbeiter
106
Portfolio
16 Berufe, > 200 Kurse zur Weiterbildung
Kunden
102 Firmen (OEM und KMU)
Auszubildende
992 (50 % VWS, 50 % KMU)
Weiterbildung
7.200 Teilnehmer
Umsatz
12,1 Mio. Euro
44,9
45,0
n
n
n
Weiterbildung
5.350 T€
Ausbildung
5.359 T€
Beratung inkl. StiP
1.204 T€
Geschäftsfelder Anteile in Prozent – Umsatz in tausend Euro
Standort Zwickau
Standort Crossen
Standort Chemnitz
www.vw-bi.de
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
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LEITGEDANKEN
Nr. II 2015
2014
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
in diesem Jahr blickt die DQS mit Stolz auf 30 Jahre einer Dienstleistung zurück, für die sie 1985
von DIN und DGQ einen klaren Gründungsauftrag erhielt: Zertifizierung von Managementsystemen zur Förderung der deutschen Wirtschaft.
Wer erinnert sich? An die Entstehung der Normenreihe ISO 9000, zunächst „nur“ auf Qualitätssicherung fokussiert? An die DQS als Zertifizierer der ersten Stunde? An das erste ISO
9001-Zertifikat für die Hottinger Baldwin Messtechnik GmbH, noch auf Grundlage des Normentwurfs? 1986 war das mutig, weil die Norm in der deutschen Wirtschaft stark umstritten war. Aber
auch vorausschauend: Heute ist Hottinger Baldwin international Technologie- und Marktführer in
der Messtechnik – und nach wie vor Kunde der DQS.
Zur DQS gehören Wandlungsfähigkeit und Mut zum Wachstum. So hat sich die DQS Gruppe
in drei Jahrzehnten zum breit aufgestellten Partner für Audits weltweit entwickelt. Und auch das
Werkzeug „Audit“ selbst hat sich gewandelt – es ist viel stärker geworden. Es wird heute als Führungsinstrument für die Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen eingesetzt, für die
strategische Risiken- und Chancenbetrachtung. So gelingt es Unternehmen, in volatilen, immer
komplexeren Märkten die innere Innovation und Wandlungsfähigkeit zu managen.
Im Interview mit dieser Zeitschrift (siehe Seite 17) äußert der DIN-Vorstandsvorsitzende
Dr. Torsten Bahke den Wunsch, die DQS möge die deutsche und internationale Wirtschaft weiterhin mit höchster Qualität unterstützen – und dabei auch innovative Themenfelder nicht außer
Acht lassen.
Diese Bekräftigung unseres Gründungsauftrags nehmen wir gerne an.
Christiana Rambow-Krummeck
Bereichsleiterin Service & Vertrieb
PS: Ein weiteres Jubiläum passt wunderbar zur Kontinuität in der DQS: Sie halten die 75. Ausgabe unseres
Kundenmagazins „DQS im Dialog“ in den Händen. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre.
INHALT
Risikobasiertes
Denken und Handeln
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ISO 9001:2015 –
Wissen der Organisation
10
Quo vadis Risikomanagement?
12
ISO 14001: Glaubwürdigkeit
und Prozessgedanke in der
Umweltkommunikation
Interview mit Dr.-Ing. Bahke anlässlich
30 Jahre DQS
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14
17
Führung und
Verpflichtung in der
ISO 9001:2015
Vergleicht man die derzeitige ISO 9001:2008 mit
dem finalen Entwurf der ISO 9001:2015, fällt in
Bezug auf das hier besprochene Kapitel 5 zunächst
der geänderte Titel auf: Aus „Verantwortung der
Leitung“ wird schlicht „Führung“. Und das hat es
in sich: Der Umfang des Kapitels ist um etwa 50 %
gewachsen. Auffällig ist der hohe Detaillierungsgrad
der Forderungen an die oberste Leitung. So werden
allein im ersten Unterkapitel (5.1.1) zehn einzelne
Handlungsthemen beschrieben. In Summe benennt
die neue Norm die Aufgaben der obersten Leitung
sehr viel konkreter als bisher.
STANDPUNKT
Die oberste Leitung ist gemäß der Normendefinition die Person oder
Personengruppe auf der höchsten Ebene der Entscheidungsbefugnis. Auf dieser Ebene wird über Ressourcen entschieden und es darf
Verantwortung delegiert werden. In den meisten Organisationen
gehen diese Merkmale einher mit einer Geschäftsleitungsfunktion
und der entsprechenden Handlungsvollmacht.
Eine der ersten neuen Forderungen wird in der deutschen
Übersetzung mit „Rechenschaftspflicht“ beschrieben: Die oberste
Leitung muss die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des
Qualitätsmanagementsystems übernehmen. Hinter diesem Begriff
steht die Unterscheidung im Englischen zwischen „Accountability“
und „Responsibility“. Für die Durchführung von Aufgaben können
auch andere Funktionsträger und Mitarbeitende einer Organisation
verantwortlich (responsible) sein. Die oberste Leitung muss jedoch
nicht nur Auskunft zu den Ergebnissen des Qualitätsmanagementsystems geben können, sie steht auch in der unternehmerischen
Verantwortung für dessen Wirksamkeit.
Um dies zu erreichen, sind die Forderungen des Qualitätsmanagementsystems in die Geschäftsprozesse zu integrieren und
sowohl das risikobasierte Denken als auch der prozessorientierte
Ansatz in der Organisation zu fördern. Hier hilft ein Blick in die ISO
9004:2009, um Erwartungen greifbar zu machen. Bereits im Reifegrad 2 (von 5) werden die Festlegung von Schlüsselprozessen,
deren systematische Messung sowie klare Prozessverantwortlichkeiten postuliert. Besser wäre beispielsweise die Integration der
relevanten interessierten Parteien bei der Prozessgestaltung. Und in
Bezug auf Risiken und Chancen wären eine regelmäßige Bewertung
sowie vorausschauende Risikoanalysen bis hin zu Notfallkonzepten
Kennzeichen einer guten Umsetzung des risikobasierten Denkens.
Aber Achtung: Konzepte, Ideen und Vorhaben reichen nicht –
die Ergebnisse zählen. Dieser Leitgedanke der ISO 9001:2015 wird
auch in den Forderungen an die oberste Leitung deutlich. Sie muss
sicherstellen, dass das Qualitätsmanagementsystem seine beabsichtigten Ergebnisse erzielt. Hier entsprächen das Erreichen einiger
vorhergesagter Ergebnisse und das systematische Durchführen von
Korrekturmaßnahmen lediglich einem Basisniveau. Zeichen einer
reifen Organisation wären konsistent gute Ergebnisse mit entsprechend nachhaltigen Trends, idealerweise über dem Branchendurchschnitt, und zwar sowohl in Bezug auf das Gesamtsystem, als auch
hinsichtlich der Schlüsselprozesse.
Was erwartet die DQS als Zertifizierungsunternehmen also von
der obersten Leitung, wenn sie ein Audit durchführt? „Führung“ in
der ISO 9001:2015 erfordert ein persönliches, aktives Mitwirken der
obersten Leitung im Managementsystem. Nachweise finden sich in
Form von aussagekräftigen, faktenbasierten Management Reviews,
in Protokollen, persönlichen Botschaften, Entscheidungen und, nicht
zuletzt, in einer beständig hohen Qualität der Produkte und Dienstleistungen. Wer seine Verpflichtung zu Qualität solchermaßen spürbar wahrnimmt, ist für die Zertifizierung bestens gerüstet.
Götz Blechschmidt
Geschäftsführer der DQS GmbH
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
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FACHMAGAZIN
Nr. II 2015
2014
Risikobasiertes
Denken und Handeln
Normenrevision ISO 9001:2015
Zu den wesentlichen Veränderungen, die die Revision der ISO 9001
für uns bereithält, zählt zweifelsohne der Ansatz des risikobasierten
Denkens. Nun ist das Thema „Risiko“ nicht gänzlich neu in der ISO
9001, nur war es bislang eingebettet in den Forderungen zu Vorbeugungsmaßnahmen, die in der Revision entfallen sind und durch das
Betrachten von Risiken und Chancen ersetzt werden.
Ausgangspunkt für das Betrachten von durch gesetzliche / behördliche Vorgaben
Risiken und Chancen ist der geschärfte oder durch unternehmenseigene FestFokus der ISO 9001:2015 auf das Erzielen legungen erfüllt werden müssen. Es ist
„beabsichtigter Ergebnisse“ sowohl des damit also nicht von einem umfassenden
Qualitätsmanagementsystems als auch Risikomanagementsystem z. B. auf Basis
der hierfür benötigten
von ISO 31000 die
ISO 9001:2015 wird
Prozesse. Die „beabRede und es wird auch
einen risikobasierten
sichtigten Ergebnisse“
kein formeller Risikohingegen ergeben sich Ansatz bei der Festlegung managementprozess
aus dem Anwendungsgefordert. Auch werden
der organisatorischen
bereich des Systems
keine Forderungen in
Prozesse fordern.
mit dem Ziel, Produkte
Bezug auf konkrete
und Dienstleistungen zur Verfügung zu anzuwendende Methoden zur Risikostellen, die durch Kundenerfordernisse, ermittlung oder -bewertung gestellt.
Die innere Logik von ISO 9001:2015
Prozesse der Organisation und deren
erwartete Ergebnisse
Betrachten der Risiken und Chancen in Bezug
auf das Erreichen bzw. Nichterreichen der
erwarteten Ergebnisse
ISO 9001:2015 definiert Risiko als
die Auswirkung von Unsicherheit
auf ein erwartetes Ergebnis.
8
Umfang der benötigten
„dokumentierten Information“
Risiko
In diesem Zusammenhang sind zwei durch das zuständige ISOKomitee veröffentlichte Dokumente wirklich empfehlenswert, die
in kurzer und prägnanter Form erläutern, worum es beim risikobasierten Ansatz tatsächlich geht. Dies ist zum einen ein Foliensatz („Risk Based Thinking“) und zum anderen ein weiteres,
sehr plastisches Beispiel zum Überqueren einer stark befahrenen Straße (Dokument N1222 „Risk in ISO 9001:2015“). Beide
Dokumente sind unter dem unten angegebenen Link kostenlos
abrufbar. Weitere gute und ergänzende Erläuterungen bietet
auch das Kapitel 0.3.2 der revidierten Fassung, in dem unter
anderem ausgeführt wird, dass risikobasiertes Denken für ein
wirksames Qualitätsmanagementsystem unerlässlich ist und
zum Erreichen verbesserter Ergebnisse und dem Vermeiden von
negativen Auswirkungen eingesetzt werden soll.
Konkrete Forderungen der ISO 9001:2015
Identifikation (Bestimmung) von Risiken und Chancen,
um die Erzielung beabsichtigter Ergebnisse abzusichern,
erwünschte Auswirkungen zu verstärken (dies sind die
Chancen), unerwünschte Auswirkungen zu verhindern oder
zu verringern (dies sind die Risiken) und Verbesserungen zu
erreichen.
Bewertung der erkannten, bestimmten Risiken und Chancen.
Hier sind keine obligatorisch anzuwendenden Methoden
genannt. Gängige, etablierte Werkzeuge wie z. B. (Prozess-)
FMEA’s, SWOT-Analysen, ABC-Analysen oder Risikomatrix
sind aber durchaus empfehlenswert.
Maßnahmen aus den identifizierten Risiken und Chancen
ableiten. Diese können sich auf die Eliminierung / Vermeidung des Risikos oder der Risikoquelle beziehen, auf die
Reduzierung des Risikos durch eine Veränderung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder der Auswirkungen / Konsequenzen ausgerichtet sein oder eben auch eine Akzeptanz des
Risikos beinhalten, um z. B. eine Chance wahrzunehmen.
Bewertung der Wirksamkeit der Maßnahmen, z. B. anhand
von Nichteintritt eines identifizierten Risikos oder der Absenkung einer Eintrittswahrscheinlichkeit oder der Verringerung
der Auswirkungen (z. B. durch Versicherungen, vertragliche
Absicherungen in Kundenverträgen etc.).
Soweit die Frage angesprochen ist, in welcher Form oder in welchem Umfang hierüber dokumentierte Nachweise („dokumentierte Information“ nach neuer Terminologie der ISO 9001:2015)
erforderlich sind, kann Folgendes festgehalten werden: Es gibt
hierzu keine konkrete, präzise Forderung in den relevanten Kapiteln der Norm. Stattdessen heißt es im (ebenfalls lesenswerten)
Anhang A4: „… ist die Organisation für die Anwendung des risikobasierten Denkens sowie für das Einleiten von Maßnahmen
zur Behandlung eines Risikos verantwortlich, einschließlich der
Beantwortung der Frage, ob dokumentierte Informationen als
Nachweis für die Bestimmung von Risiken von ihr aufzubewahren sind oder nicht.“ Einfacher ausgedrückt: Das legt eine Organisation individuell für sich fest – nicht die Norm und nicht die
Zertifizierungsgesellschaft und deren Auditoren!
Interessierte Parteien und deren relevanten Forderungen in
Bezug auf Risiken und Chancen
Ein Aspekt, der nicht übersehen werden sollte, ist die Betrachtung der relevanten Forderungen der für das Qualitätsmanagementsystem relevanten interessierten Parteien, wobei „Relevanz“ folgendermaßen auszulegen ist: Auswirkung auf die Fähigkeit der Organisation, fortlaufend konforme, also den Kundenerwartungen und gesetzlichen, behördlichen Forderungen entsprechende Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen.
Damit sind im Kontext der Betrachtung von Risiken und Chancen
auch diese zu berücksichtigen (Referenz: Kap 6.1.1 ISO/FDIS
9001:2015).
Stiefkind: Chancen
Auch wenn die ISO 9001:2015 Risiken immer auch in Bezug zu
Chancen setzt, stehen viele vor der Frage, was konkret Chancen
sein können. Nicht gemeint ist damit die Erreichung beabsichtigter Ergebnisse, denn das ist eine grundlegende Forderung an das
Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse. Auch hier gibt
das Kapitel 0.3.2 der ISO 9001:2015 gute Hinweise. Dort sind
folgende Möglichkeiten für Chancen aufgeführt:
Kundengewinnung
Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen
Verringerung von Abfall / Ausschuss
Verbesserung der Produktivität.
Weitere Hinweise finden sich in den Anmerkungen zum Kapitel
6.1.2, z. B.
Übernahme neuer Praktiken und Einsatz neuer Techniken
Markteinführung neuer Produkte
Erschließung neuer Märkte
Aufbau von Partnerschaften
Alles in allem empfehlen wir, mit der gleichen Intensität, mit der
Risiken bestimmt, bewertet und daraus Maßnahmen abgeleitet
werden, mit den möglichen Chancen umzugehen und auch diese
zu bestimmen, zu bewerten und ebenfalls Maßnahmen zu deren
Ergreifung abzuleiten.
Frank Graichen
Geschäftsführer DQS Medizinprodukte GmbH
[email protected]
Empfehlenswerte Dokumente des ISO-Komitees
Foliensatz „Risk Based Thinking“
und Dokument N1222 „Risk in ISO 9001:2015“ kostenlos
abrufbar unter
http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176SC2public
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
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Nr. II 2015
2014
ISO 9001:2015 – Wissen der Organisation
Wir leben und arbeiten in einer „Informations- und Wissensgesellschaft“, und in der großen Mehrzahl
der Organisationen ist die praktische Bedeutung von Wissen als Wert und Erfolgsfaktor längst
unumstritten. Aber wie gelingt es uns, die „Ressource Wissen“ systematisch in das Managementsystem
zu integrieren?
Im ISO/FDIS 9001:2015 heißt es: „Die Organisation muss das
Wissen bestimmen, das benötigt wird, um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen. Dieses Wissen muss aufrechterhalten und
in ausreichendem Umfang vermittelt werden. Um sich ändernde
Erfordernisse und Trends zu berücksichtigen, muss die Organisation ihr momentanes Wissen betrachten und muss bestimmen,
auf welche Weise das nötige Zusatzwissen erlangt wird oder wie
darauf zugegriffen wird.“
Das bedeutet als Handlungsanforderungen konkret:
Für die identifizierten Prozesse einer Organisation ist auch
das mit diesen Prozessen verbundene Wissen konkret zu
benennen.  Aussagen zum Prozesswissen gehören also
direkt in die Prozessbeschreibungen.
Es geht einerseits um die Durchführung der Prozesse und
andererseits um die Ergebnisqualität.  Prozesswissen
bezieht sich auf die Durchführung der einzelnen Teilprozesse
und Aktivitäten (z. B. bezogen auf die Beherrschung von
Methoden und Technologien, die Bedienung von Maschinen)
und auf die Umsetzung von Konformitätsforderungen
(bezogen auf Gesetzlichkeiten, normative Vorgaben usw.
und die Anforderungen von Kunden).
Die Aufrechterhaltung des Wissens in konkreten
Organisationsformen, z. B. bezogen auf Prozesse,
Produkte, die Entwicklung von Kundenerwartungen, ist
sicherzustellen. Dabei helfen uns heute in sehr effektiven
Formen die Instrumente moderner Informationstechnik.
 Aufrechterhaltung impliziert auch Verfügbarkeit und
praktische Nutzung von Wissen als Zielkriterium.
Die „ausreichende Wissensvermittlung“ ist die Brücke zum
Kompetenzmanagement. Wissen ist im Sinne der Norm
keine abstrakte Größe an sich, sondern funktional auf
die wirksame Anwendung in Prozessen durch kompetente
Akteure ausgerichtet.  Also benötigen wir Transfer- und
Lernformen, wie aus Wissen Kompetenzen von einzelnen
Akteuren oder Mitarbeitergruppen werden.
Welches benötigte Wissen ist jetzt bereits vorhanden
und welche Wissensanforderungen sind zukünftig
zu berücksichtigen? Welches Wissen ist aber auch
„auszusondern“, denn veraltetes Wissen kann für
Organisationen nicht nur als Ballast wirken, sondern sehr
gefährlich werden in Bezug auf Effektivität und Effizienz der
Prozesse?  Eine Form der Umsetzung dieser Forderung
findet sich in „lernenden Prozessen“ und „lernenden
Organisationen“ wieder.
Auf welches Wissen greifen wir im Maßstab der eigenen
Organisation zurück und welches „Zusatzwissen“ holen
wir uns kontinuierlich oder bei speziellen Bedarfen aus
externen Quellen?  Wie sind diese Zugriffe organisiert und
sichergestellt? Wie sichern wir aber auch die Vermeidung
von unerwünschtem „Abfluss“ von Wissen aus der
Organisation?
In den letzten Jahren hat sich das angewandte Wissensmanagement (WM) von einem organisationstheoretischen Diskussionsfeld zum praktischen Gestaltungsinstrument weiterentwickelt.
Die damit verbundenen Chancen passen sehr gut zur neuen
Normforderung, „Wissen als Ressource“ zu managen.
Was ist, was soll Wissensmanagement?
Im Entwurf der ISO wird Wissen als die „verfügbare Sammlung
von Informationen, die eine berechtigte Überzeugung darstellen
und mit großer Sicherheit wahr sind“, definiert. Dieser Wissensbegriff greift das im englischen Sprachraum häufig verwendete
Verständnis von Wissen als „Justified True Belief“ auf und stellt
den Zusammenhang zwischen Informationen und Wissen her. [1]
Grundlage des Verständnisses von Wissensmanagement ist
die Einordnung von Wissen als Ressource der Organisation, die
es zielgerichtet, z. B. untersetzt durch konkrete „Wissensziele“,
zu nutzen gilt. Hierzu gilt es, unterschiedliche Methoden und Instrumente auf betrieblicher Ebene einzusetzen, um den Umgang
mit Wissen im Unternehmen systematisch zu gestalten.
Wissensmanagement in der Praxis
1. Der Lebenszyklus von Wissen in Organisationen
Für die unternehmens- und handlungsorientierte Zusammenfassung des Lebenszyklus von Wissen lässt sich folgendes Referenzmodell des Fraunhofer IPK sehr gut verwenden.
Wissen erzeugen
Wissensangebot
Geschäftsprozesse
Wissensdomänen
Wissensnachfrage
Wissen speichern
10
Wissen anwenden
Wissen verteilen
Das Referenzmodell bietet ein einfaches Verständnis von Wissensmanagement und seine Zusammenhänge im Unternehmen.
Die Kernbotschaften des Modells sind schnell verständlich: [2]
Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die wichtigen
Geschäftsprozesse und Wissensdomänen des
Unternehmens.
In den Geschäftsprozessen wird Wissen erzeugt,
gespeichert, verteilt und (wieder) angewendet, um die
Wissensnachfrage mit einem Wissensangebot zu bedienen.
Wissensmanagement dient dazu, diese Kernaktivitäten im
Umgang mit Wissen zu optimieren und zu systematisieren.
2. Der Weg zum prozessorientierten Wissensmanagement
Die am Fraunhofer IPK entwickelte GPO-WM-Methode* baut auf
dem oben skizzierten Referenzmodell auf und gliedert sich in
drei aufeinander aufbauende Schritte:
ÎÎ
Auswahl und Beschreibung der Geschäftsprozesse
Die Beschreibung der zentralen Geschäftsprozesse erfolgt
anhand von Prozess-Steckbriefen oder durch den Einsatz
von Modellierungswerkzeugen. Neben der Visualisierung der
Unternehmensabläufe wird durch ein Prozessmodell zugleich
der Kontext für den Umgang mit Wissen spezifiziert. Liegen
im Unternehmen bereits Prozessbeschreibungen – beispielsweise aus dem Qualitäts- oder Geschäftsprozessmanagement – vor, so kann auf diesen aufgebaut werden.
ÎÎ
Analyse von Stärken und Schwächen im Umgang
mit Wissen
Anhand ausgewählter Wissensdomänen, z. B. Wissen über
Kunden, Wissen über Produkte, Fach- und Methodenwissen,
werden die vier WM-Kernaktivitäten (Erzeugen, Speichern,
Verteilen und Anwenden) analysiert. Hierzu wird in funktionsübergreifenden Workshops eine Selbstbewertung anhand
eines strukturierten Leitfadens durchgeführt.
ÎÎ
WM-Lösungen auswählen und prozessorientiert
einführen
Nach Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse werden Handlungsfelder priorisiert und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Hierbei hat sich die Erstellung
einer Lösungs-Roadmap (zeitliche Planung und Meilensteine
für die Umsetzung) in der Praxis bewährt.
Die Ausrichtung der WM-Aktivitäten an konkreten Geschäftsprozessen gewährleistet, dass die operativen Abläufe im Unternehmen betrachtet werden und somit die Integration von Wissensmanagement in die alltäglichen Abläufe des Unternehmens
sichergestellt wird. Hierzu werden in der folgenden Tabelle ausgewählte Methoden und Instrumente exemplarisch dargestellt
Methoden und Instrumente
Wissen erzeugen
Befragungen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit
Wissen speichern
Einsatz technischer Hilfsmittel zur Dokumentation von Wissen, z. B. standardisierte Verzeichnisstrukturen, Wikis, Dokumentenserver
Wissen verteilen
Durchführung von Expertendebriefings bei
ausscheidenden Mitarbeitern – „Wissenstransfer zwischen den Generationen“
Wissen anwenden
Checklisten oder Verfahrensanweisungen,
um in wiederkehrenden Aufgaben die Qualität der Arbeitsergebnisse zu sichern
Methoden und Instrumente für den systematischen Umgang
mit Wissen im Unternehmen
Chancen nutzen und „Stolpersteine“ meistern
Aus der Erfahrung von Unternehmen, die sich bereits mit der
Einführung von WM-Lösungen beschäftigt haben, lassen sich
u. a. folgende Empfehlungen ableiten: [3]
Mitarbeiter bereits frühzeitig in das „Projekt Wissensmanagement“ einbinden und Ziele gemeinsam erarbeiten.
Den Nutzen des Wissensmanagements anhand von
Beispielen verdeutlichen und intern kommunizieren
(„internes Marketing“).
Prioritäten setzen: leicht umsetzbare, Nutzen stiftende
Punkte zuerst angehen.
Auf bereits vorhandenen Strukturen und Systemen
aufbauen.
Genügend Zeit und Ressourcen einplanen. Unterstützung
der Geschäftsleitung sichern.
Verbindlichkeiten und Verantwortlichkeiten schaffen, z. B.
durch die Anbindung an das Qualitätsmanagement.
Unternehmenskultur einbeziehen: Passt die Lösung zu
unserer Kultur?
Bei Einführung neuer IT-Systeme: Schulungen und
Qualifizierungsmaßnahmen durchführen.
Dr. Karsten Koitz
DQS-Auditor
[email protected]
Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl
Geschäftsfeldleiter Unternehmensmanagement, Fraunhofer IPK
[email protected]
Ronald Orth
Abteilungsleiter Business Excellence Methoden, Fraunhofer IPK
[email protected]
* GPO-WM = Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement
Quellen:
[1]Orth, R.; Voigt, S.; Kohl, I.:
Praxisleitfaden Wissensmanagement
Fraunhofer-Verlag, 2011
[2]North, K.; Brandner, A.; Steininger, T.:
Die neue ISO 9001:2015 –
Wissensmanagement wird Pflicht!
In: wissensmanagement 17 (2), 2015
[3]Orth, R.: Fit für den Wissenswettbewerb:
Wissensmanagement in KMU erfolgreich
einführen. Hg: Bundesministerium für
Wirtschaft und Energie, 2013
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
11
Nr. II 2015
2014
Quo vadis Risikomanagement?
Unternehmerische Aktivitäten eröffnen zwar große Chancen, bergen aber immer auch große
Risiken: Investitionen in neuen Märkten werfen nicht den gewünschten Profit ab? Probleme in der
Datenverarbeitung behindern massiv die laufenden Arbeitsprozesse? Der Umsatz eines Unternehmens
bricht aufgrund eines massiven Shitstorms ein? Ein Brand zerstört Produktionsanlagen? Ein
Unternehmen wird Opfer eines Hackerangriffs?
Mit einem Risikomanagementsystem auf Normen mit Bezug zur InformationstechBasis der ISO 31000 können unterneh- nologie (z. B. ISO/IEC 27001 oder ISO/IEC
merische Risiken systematisch im Vor- 20000-1) oder für das Gesundheitswefeld identifiziert, bewertet und bewältigt sen (ISO 15224) setzen teilweise schon
werden. So enthält jedes Risiko eine seit vielen Jahren auf Risikomanagement
potentielle Chance. Daneben bietet die- als Grundlage jedes unternehmerischen
ses Vorgehen in jedem Fall einen zusätz- Handelns. Das Erkennen von Risiken und
lichen Informationsgewinn für die Unter- die Verfolgung der daraus abgeleiteten
nehmensleitung, weil es parallel zum pro- Maßnahmen sind zentrale Komponenzessualen Berichtsweg eine zusätzliche ten dieser Normen. Sie stellen die Basis
Informationsquelle darstellt, die die Über- für Unternehmen dar, die nachhaltig ihre
wachung wichtiger Kennzahlen garantiert Existenz sicherstellen und gleichzeitig die
und standardisiert.
Chance nutzen wollen, für ihre Kunden an
Deshalb sollte jedes unternehmeri- Attraktivität zu gewinnen.
sche Handeln einen risikobasierten Ansatz
Die ISO 31000 beschreibt die Grundaufweisen, der das präventive Denken in sätze und Richtlinien zur Anwendung
den Vordergrund rückt, wie es die zukünf- von Risikomanagement in Organisatiotige ISO 9001:2015 fornen und Unternehmen.
dert. Unternehmen, die
Normen setzen auf Dabei setzt sie den Fokus
aufgrund ihrer Größe,
auf die Eingliederung
Risikomanagement des Risikomanagementihrer Komplexität oder
als Grundlage jedes prozesses in ein bereits
der besonderen Fordeunternehmerischen bestehendes Managerungen von interessierten
Parteien (z. B. Kunden,
mentsystem. Auf diese
Handelns.
Mitarbeiter, GesellschafWeise lassen sich die
ter, Versicherungen) explizit ein Risikoma- präventiven Maßnahmen des Risikomanagement einführen wollen, sollten sich nagements optimieren. Die Norm dient
an der ISO 31000 orientieren, auf die in dabei als Leitfaden und zeigt vielfältige
den Anmerkungen der ISO 9001:2015 Möglichkeiten der Umsetzung im eigenen
verwiesen wird.
Unternehmen auf. Somit eignet sie sich
hervorragend als Nachschlagewerk, wenn
Gesetzliche und normative Grundlagen es darum geht, eine individuelle Strategie
Die Einführung eines Risikomanagements und Definition des Risikomanagementist für AGs und größere GmbHs gemäß prozesses für das eigene Unternehmen
der gesetzlichen Änderungen des Akti- zu finden. Ergänzend dazu stellt die ONR
engesetzes und des Handelsgesetzbu- 49000-Normenserie „Risikomanagement
ches, die mit dem KonTraG (Gesetz zur für Organisationen und Systeme, AnwenKontrolle und Transparenz im Unterneh- dung der ISO 31000 in der Praxis“ eine
mensbereich) 1998 eingeführt wurden, konstruktive Umsetzungshilfe dar.
Pflicht. Diese Entwicklung zeigt sich auch
in Hinsicht auf normative Entwicklungen
für internationale Standards.
12
Nutzen durch die Einführung eines
Risikomanagements nach ISO 31000
Vordergründig wird immer die Bedeutung eines systematischen ComplianceManagements als zentraler Teil eines
Risikomanagements hervorgehoben, weil
damit eine größere Rechtssicherheit und
somit eine Haftungsreduzierung erreicht
werden soll.
Mit den Werkzeugen des Risikomanagements wird aber darüber hinaus auch eine Risikokultur geschaffen:
Führungskräfte und Mitarbeiter werden
sensibilisiert, Dinge aus einer anderen
Perspektive zu betrachten und weitere
Lösungsansätze in den Blick zu nehmen.
Das Bewusstsein, die Ursache eines Risikos genau zu beleuchten, wird verstärkt.
Eine effiziente Risikokultur in einem
Unternehmen wirkt sich auch positiv in
Hinsicht auf die Erfüllung von aktuellen
und zukünftigen Kundenanforderungen
aus. Hier ist z. B. die künftige Ausrichtung
des Produktportfolios systematisch zu
betrachten, damit entscheidende Wettbewerbsvorteile gesichert oder Trends nicht
verschlafen werden: Aus Risiken Chancen machen – das ist das Ziel / der Effekt
eines risikobasierten Denkansatzes!
Wohl überlegte und organisierte
Maßnahmen machen es zudem einfacher, in Notfallsituationen die Geschäftskontinuität zu sichern und damit auch das
Ansehen bei den Kunden oder anderen
interessierten Parteien zu steigern. Und
nicht zuletzt erspart das Verhindern von
Gefahrereignissen dem Unternehmen
Kosten, die beim Eintritt von Schadensfällen auftreten können. Auch Imageschäden können begrenzt oder ausgeschlossen werden.
Risikomanagement als Regelprozess –
ein an die ISO 31000 angelehntes Beispiel
Der Risikomanagementprozess könnte
z. B. folgendermaßen festgelegt und eingeführt werden:
Phase 1: Risikoidentifizierung
Risiken werden mit Methoden und Techniken, die in den Leitfäden beschrieben
sind, erkannt und erfasst.
Phase 2: Risikoanalyse und
Risikobewertung
Mit einer für das Unternehmen individuell
definierten Methode werden die identifizierten Risiken analysiert und bewertet.
Diese kann einer einfachen Systematik
folgen, bei der die Fragen nach der Eintrittswahrscheinlichkeit und der möglichen Auswirkung des Risikos auf das
Unternehmen beantwortet werden.
Phase 3: Risikobeobachtung und
Risikobewältigung
Aus den Erkenntnissen der zweiten Phase
werden Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen abgeleitet. Diese könnten
folgende Strategien zur Bewältigung des
Risikos verfolgen:
Die Risikovermeidung
Die Risikoüberwälzung, z. B. an
Versicherungen oder über die
Vertragsgestaltung
Die Risikoreduzierung, wenn das
Risiko nicht ganz zu vermeiden ist
Die Risikoakzeptanz, die eine
ständige Überwachung zur Folge
hat: Hier gilt es, zusätzlich korrektive
Maßnahmen zu definieren, um
geeignete Möglichkeiten zur
Schadensreduzierung, z. B. durch
erprobte Notfallpläne, zu haben.
Sobald die Rahmenbedingungen und
der Prozess für das Risikomanagement
festgelegt sind, beginnt die wichtigste
und gleichzeitig schwierigste Phase: der
Betrieb des Risikomanagements als
Regelprozess, der durch folgende Aspekte
geprägt sein könnte:
Die identifizierten Risiken müssen
beobachtet und regelmäßig berichtet
werden.
Es gilt, neue Risiken zu identifizieren
und zu melden.
Schulungen und AwarenessVeranstaltungen werden durchgeführt.
Der Aufwand für das Risikomanagement sollte durch eine kontinuierliche
Verbesserung schrittweise reduziert
werden.
Es werden neue Forderungen aus dem
Management oder Controlling sowie neue
gesetzliche Rahmenbedingungen oder
geänderte Standards ihren Weg in das laufende Risikomanagement finden, was die
Bewertung von bereits identifizierten Risiken verändern oder neue Risiken hervorbringen kann. Eine offene Kommunikation
zwischen Führungsetage und Mitarbeitern
ist hierfür das erforderliche Fundament.
Beim
Risikomanagement
muss
jedoch zwischen kommunizierbaren und
nichtkommunizierbaren Risiken unterschieden werden, denn letztere ziehen
die Einschränkung des Adressatenkreises
aufgrund ihrer Brisanz nach sich. Dies
kann durch eine klare Rollendefinition in
der „Risikoorganisation“ mit Verantwortungen und Befugnissen transparent für
alle geregelt werden.
Fazit: Aus Risiken Chancen machen!
Ein funktionierendes, gelebtes Risikomanagement ist mehr als reines Compliance-Management. Es stärkt eine Kultur
der präventiven Herangehensweise im
Unternehmen. Themen, die für das Unternehmen brisant werden können, werden
erkannt und vorab durchleuchtet, sodass
das Eintreten dieser Risiken gesenkt werden kann und im Falle eines Falles meh-
rere mögliche Varianten zum Umgang mit
der eingetretenen Gefahr zur Verfügung
stehen. Plötzliche Umsatzeinbußen, Ausfälle in der Datenverarbeitung, Hackerangriffe oder ein Brand im Produktionsbereich verlieren zwar nicht den Schrecken,
können aber durch geeignete und vorab
definierte Korrekturmaßnahmen in ihrer
Auswirkung deutlich gemildert werden.
Bei einem zusätzlichen Informationsgewinn werden so gleichzeitig mögliche Kosten für das Unternehmen gesenkt.
Erfolgreiches Risikomanagement ist
also auch wesentlich mehr als nur die
Erfüllung gesetzlicher Rahmenbedingungen. Durch das Erkennen von Chancen
und den Vertrauensbonus der Kunden
trägt es dazu bei, den Wettbewerbsvorteil
zu sichern. Und das in einem individuellen
Rahmen, der auf die jeweiligen Bedürfnisse des Unternehmens / der Organisation abgestimmt umgesetzt werden sollte,
abhängig von der Größe und Komplexität
der Organisation sowie der Risikoexposition durch die Organisation.
Die Integration in ein bereits bestehendes Managementsystem lässt ein
Risikomanagement nicht als „Fremdkörper“ im Unternehmen erscheinen, sondern verzahnt geschickt die Ziele von
ersterem mit dem Nutzen von letzterem.
Risiken und Chancen werden systematisch erkannt und können so nachhaltig
zur kontinuierlichen Verbesserung beitragen. Die ISO 31000 und weitere genannte
Normen bieten dabei den Unternehmen
eine wertvolle Unterstützung.
Andreas Altena
DQS-Auditor
[email protected]
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
13
Nr. II 2015
2014
Glaubwürdigkeit und Prozessgedanke
in der Umweltkommunikation
Neue Forderungen durch ISO 14001:2015
Der Final Draft ISO 14001:2015 befindet sich in der Schlussabstimmung der ISO-Gremien und die
revidierte Norm wird für Mitte September erwartet. Für Managementbeauftragte und Auditoren, aber
auch Führungskräfte und Mitarbeiter rückt die Interpretation der Neuerungen für ihre Organisationen
daher immer näher. Ein Thema, das die Revision fokussiert, ist die interne und externe Kommunikation. Diese wird gerne mal unter Soft Facts eingeordnet, kann allerdings je nach Branche, Risiken,
Interessens- oder Konfliktpotenzial schnell zu einem Hard Fact werden. Wird die Glaubwürdigkeit in
der Umweltkommunikation verletzt, ist das Vertrauen von Kunden, Partnern und Öffentlichkeit nur sehr
schwer wiederherzustellen. Beispiele gab es in der Vergangenheit immer wieder. ISO 14001:2015 hat
dies nun stärker im Blickfeld.
Umweltkommunikation erhält aus verschiedenen Richtungen eine höhere
Bedeutung. Zum einen erhalten interessierte Parteien einen höheren Stellenwert. Wurden die relevanten Parteien
identifiziert, ist die nächste Frage, welche
Informationen fließen sollen. Auch kann
es kundenseitig vermehrt zu Nachfragen nach der Umweltleistung kommen:
Kunden nutzen diese womöglich für ihre
eigene Lebenszyklusbetrachtung von Produkten und zum Austausch in der Lieferkette. Zum anderen wird die Umweltberichterstattung zum Standard. Viele
Unternehmen beteiligen sich beispielsweise schon an der freiwilligen ÖkoauditVerordnung EMAS oder an der international etablierten Global Reporting Initiative
(GRI) bzw. an dem darauf verweisenden
Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK).
Ab 2016 gilt aus rechtlicher Sicht für mindestens 25.000 EU-Unternehmen >500
Mitarbeiter, dass sie einen Nachhaltigkeitsbericht zu nichtfinanziellen Informationen veröffentlichen müssen. Verankert
ist dies in der Richtlinie 2014/95/EU.
Der zu beobachtende Trend bei derzeit
ca. 2.500 EU-Großunternehmen geht
zur integrierten Berichterstattung über
ökonomische, soziale und ökologische
Aspekte und Ergebnisse. Das International Integrated Reporting Council (IIRC)
erarbeitet derzeit ein Rahmenwerk zur
integrierten Berichterstattung.
14
Was fordert ISO 14001:2015
konkret?
7.4.1 Allgemeines
In diesem Punkt wird gefordert, dass die
Organisation einen Prozess für die interne
und externe Kommunikation in Bezug auf
das Umweltmanagementsystem (UMS)
planen und verwirklichen muss. Der Prozess muss enthalten, wer mit wem, wann,
worüber und wie kommuniziert. Neu
daran ist, dass ein Prozess gefordert wird
und nicht wie bisher ein Verfahren bzw.
Methoden für die Kommunikation.
Bei der Planung des Kommunikationsprozesses müssen ausdrücklich die
umweltbezogenen Verpflichtungen berücksichtigt werden. Dies kann beispielsweise
Berichtsauflagen aus Genehmigungen,
Datenlieferungen für externe Darstellungen
oder für die Lieferkette betreffen. Eine der
größten Neuerungen ist, dass die Organisation die Glaubwürdigkeit und Richtigkeit
der Informationen sicherstellen muss.
Nach wie vor muss die Organisation
auf UMS-relevante Äußerungen reagieren,
allerdings sind jetzt auch interne relevante
Äußerungen einbezogen, z. B. Berichte
gesetzlich geforderter oder freiwillig
bestellter Umweltbeauftragter. Externe
Äußerungen genießen weiterhin das Privileg, als Eingabe für die Managementbewertung zu dienen. Hier hat sich nichts
geändert. Generell sind unter „Äußerun-
gen“ relevante Anfragen, Verbesserungsvorschläge, Beschwerden oder Nachrichten zu verstehen. Soweit angemessen,
muss die Organisation dokumentierte
Nachweise für ihre Kommunikation aufbewahren.
7.4.2 Interne Kommunikation
Hier wird nach wie vor die Kommunikation
zwischen den verschiedenen Ebenen und
Funktionen gefordert. Neu hingegen ist,
dass auch Änderungen des UMS angemessen kommuniziert werden müssen.
7.4.2 Externe Kommunikation
Dieser Punkt wiederholt im Grunde die
allgemeinen Forderungen, dass relevante
Informationen extern kommuniziert werden müssen, die aufgrund von Verpflichtungen und des selbst definierten Kommunikationsprozesses erforderlich sind.
Was soll mit
Umweltkommunikation
erreicht werden?
Alle Strategien und Ziele sind i. d. R. mit
interner und / oder externer Kommunikation verbunden. Umso wichtiger ist es zu
erkennen, wofür umweltrelevante Informationen kommuniziert werden sollen. Deswegen sollte sich die Führung einer Organisation auf Ziele und Strategien einigen
und sich ihrer damit verbundenen Werte
bewusst sein. Dies ist die Basis, um wie
Umweltrechtliche und weitere
externe Umweltforderungen
werden erfüllt – ggf. auch an die
Unternehmensberichterstattung.
X X
Umweltkosten werden reduziert.
Interessierte Parteien werden
in die Verbesserung der
Umweltleistung einbezogen.
X X
…
verbesserte Umweltleistung
Ganzheitlicher Umweltschutz
Abheben von Wettbewerbern
Glaubwürdigkeit nach außen
Legitimation nach außen
Chancenorientierung
Konservative Effizienz
2. Welche
Strategien verfolgt
Ihre Organisation?
Risikominderung
1. Welche umweltbezogenen Ziele hat Ihre
Organisation?
Rechtssicherheit
gefordert die Umweltpolitik und Umweltziele festzulegen und mit
der strategischen Ausrichtung und dem Kontext der Organisation
zu vereinbaren. Insbesondere sollte bestimmt werden, wie wichtig
der Umwelt-Dialog mit interessierten Parteien wie beispielsweise
Mitarbeitern, Lieferanten oder Nachbarn ist.
X X
X X X X X X
X X X
Investitionen werden
in umweltschonende
Produktentwicklungen getätigt.
X X X X X X
Unternehmerische Nachhaltigkeit
in Bezug zur Ökologie wird
grundlegend in allen Bereichen
vorangetrieben.
X X
X X X X X
Tätigkeiten
Ergebnisse
interne / externe Themen aus
dem Kontext der Organisation,
insb. umweltrelevante Einflüsse
auf die Organisation
WER mit WEM
intern / extern
berechtigt und befugt
UMS-Anwendungsbereich
WORÜBER
relevant
vertraulich
angemessen
anschlussfähig
Informationen und
Berichte – dokumentierte
(Print, EDV, Video etc.)
und nichtdokumentierte
bedeutende Umweltaspekte
und Umweltleistung, auch im
Hinblick auf die Lebenswegbetrachtung von Produkten
umweltrechtliche und sonstige
(Selbst-)Verpflichtungen
relevante Risiken und Chancen
relevante interne / externe
Äußerungen
Ressourcen für die umweltbezogene Kommunikation
(Personal, Technik, Medien)
WANN
regelmäßig / fall- und anlassbezogen
WIE
verständlich
wahrheitsgetreu
faktisch und zuverlässig
konsistent und vollständig
schriftlich / mündlich
formell / informell
Umweltpolitik
Managementbewertung
rechtskonformes
Berichtswesen
dokumentierte Kommunikationsnachweise,
soweit angemessen
…
…
X X X X X X
…
Ziele und Strategien einer Organisation
Relevanz ist gefragt
Eingaben
Ziele und Strategien der
Führung
Investitionen werden in
umweltschonende Technologien
und Umweltkompetenz getätigt.
Über die Selbstverpflichtung
zu Umweltstandards bzw. zur
Umweltberichterstattung wird
nach außen kommuniziert.
ISO 14001:2015 definiert gemäß Punkt 3.26 einen Prozess
als zusammenhängende und sich gegenseitig beeinflussende
Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umwandeln. Ein Prozess
kann, muss aber nicht dokumentiert sein. Das ist der Rahmen,
mit den verschiedenen Forderungen von ISO 14001:2015 wie
aufgeführt.
relevante Erwartungen und
Erfordernisse interessierter
Parteien
X
X
Was berücksichtigt die prozesshafte
Umweltkommunikation?
Ein stringentes Herangehen ermöglicht es, den Kommunikationsprozess effektiv und glaubwürdig zu gestalten. Dabei gilt,
sich auf relevante umweltbezogene Informationen zu konzentrieren. Perfektionismus, Aktionismus und Formalismus sind zu
vermeiden, um den Prozess schlank zu halten. Vor allem sollte
Greenwashing vermieden werden. Diese Gefahr besteht, wenn
beispielsweise Umweltthemen zu sehr in den Vordergrund
gerückt werden, die von Interessengruppen als irrelevant für die
tatsächlichen Umweltauswirkungen der Organisation angesehen
werden. Die Glaubwürdigkeit ist ebenfalls in Gefahr, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte die kommunizierten Normen und
Werte im Umweltschutz nicht mittragen. Auch die Richtigkeit in
der Umweltkommunikation ist kein Selbstläufer. Wurden kommunizierte Umweltdaten nicht ausreichend auf Richtigkeit und Aktualität hin geprüft, können Fehler auftreten. Die Forderung, einen
Prozess zu planen und zu implementieren, der Glaubwürdigkeit
und Richtigkeit sicherstellt, ist also goldrichtig.
Der Kommunikationsprozess
Kommunikationsanlässe können ein Einzelfall, ein Projektfall,
ein Regelfall oder ein Routinefall sein. Das hängt davon ab, wie
niedrig bzw. hoch die Komplexität, Plan- und Strukturierbarkeit,
Gleichartigkeit und Wiederholbarkeit sowie die Determinierbarkeit fester Prozessschritte sind. Die Umweltkommunikation ist
zudem in bestehenden Prozessen integriert – z. B. im Einkauf,
in der Produktion, in der Entwicklung, in der Entsorgung von
Abfällen, im Umgang mit Gefahrstoffen, im Labor, in der Rechtsverfolgung, in der Führung oder in der Öffentlichkeitsarbeit. Ein
umweltbezogener Notfall wird im Regelfall sofort gemeldet. Eine
Unterweisung zum Umgang mit Gefahrstoffen erfolgt beispielsweise mündlich mit Demonstration, am Tag der offenen Tür wird
eine Präsentation gezeigt. Umweltinformationen sind vielfältig
und je nach Bedeutung muss die Kommunikation gestaltet werden. Spätestens jetzt wird deutlich, dass Kommunikation nicht
als ein zentraler Prozess festgelegt werden kann. Glaubwürdigkeit, Richtigkeit und Angemessenheit kommunizierter Umweltinformationen müssen jedoch immer gegeben sein.
Claudia Nauta
DGQ Weiterbildung GmbH
Produktmanagerin Umwelt, Energie, OHS
[email protected]
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
15
Nr. II 2015
2014
Die Revisionen schreiten voran
ISO Komitees veröffentlichen finale Schlussentwürfe von ISO 9001:2015 und ISO 14001:2015
ISO/FDIS 14001:2015
Das für die Revision von ISO 14001 zuständige Technische Komitee ISO/TC 207/SC1
traf sich im April in London, um die bis dahin noch unbearbeiteten Kommentare zum
Draft International Standard (DIS) zu bewerten und sich auf den Schlussentwurf zu
verständigen. Ein Vergleich zwischen DIS und FDIS zeigt, dass sich – anders als bei
ISO 9001 – noch weitere inhaltliche Änderungen ergeben haben.
Nach zahlreichen Treffen der für die Revisionen verantwortlichen ISO-Komitees
bedeutet die Veröffentlichung der Final
Draft International Standards ISO/FDIS
9001:2015 und ISO/FDIS 14001:2015
im Juli einen weiteren Schritt nach vorn
im Revisionsprozess. Mit der Veröffentlichung begannen die abschließenden
Abstimmungsprozesse der nationalen
Mitgliederorganisationen. Damit rückt
auch die abschließende Veröffentlichung
der beiden revidierten Normen – erwartet für Mitte September 2015 – in greifbare Nähe. Nach der Veröffentlichung
beginnt eine dreijährige Übergangsphase. Danach verlieren alle Zertifikate
nach den alten Normen ihre Gültigkeit.
Am Inhalt der FDIS beider Standards
wird es gegenüber der im September
2015 neu erscheinenden, dreisprachigen Internationalen Normen (Englisch,
Französisch, Deutsch) keinerlei Änderungen mehr geben. Damit vermitteln die
Schlussentwürfe durchaus verlässliche
Erkenntnisse über den Inhalt der künftigen Normen. Beide Schlussentwürfe
sind als Manuskript-Druck mit deutscher
Rohübersetzung und englischer Originalfassung beim Beuth Verlag erhältlich
(www.beuth.de).
Im Kapitel 5.2 „Umweltpolitik“ wurde hinsichtlich der Angemessenheit für den
Zweck der Organisation der Bezug nun auch zum Kontext hergestellt.
Die Pflicht der Bekanntgabe der Umweltpolitik an jene Personen, die im Auftrag
der Organisation Tätigkeiten verrichten (Fremdfirmen), ist entfallen.
Im Kapitel 6.1 wurde der Titel „Maßnahmen zum Umgang mit Risiken in
Verbindung mit Gefahren und Chancen“ in „Maßnahmen zum Umgang mit Risiken
und Chancen“ geändert und entspricht damit dem Wortlaut analog der
ISO 9001:2015.
Die Inhalte aus dem Punkt 6.1.4 „Risiko in Verbindung mit Gefahren und Chancen“
wurden in das Unterkapitel 6.1.1 „Allgemeines“ verschoben.
Das Unterkapitel „Planung zu ergreifender Maßnahmen“ wurde zur Nummer 6.1.4.
Die Forderungen im Kapitel 7.2 „Kompetenz“ wurden erweitert. Die
Kompetenz des Personals ist nun auch hinsichtlich des Erreichens rechtlicher
Forderungen sicherzustellen. Ebenfalls neu ist die Notwendigkeit der
Ermittlung des Trainingsbedarfs hinsichtlich der Umweltaspekte und des
Umweltmanagementsystems.
Die sprachliche Änderung in 7.4 „Kommunikation“, dass die Organisation einen
Prozess für interne und externe Kommunikation „planen und umsetzen“ muss,
anstatt diesen zu planen und zu verwirklichen, hat faktisch keine Auswirkung.
Die Anmerkung in 7.5.1 „Dokumentierte Information“ zum Umfang dokumentierter
Informationen wurde um den Hinweis auf die Notwendigkeit zur Nachweisführung
des Einhaltens von bindenden Verpflichtungen erweitert.
Im Kapitel 8.1 „Betriebliche Planung und Steuerung“ findet sich jetzt der Hinweis,
dass Umweltforderungen gemäß der Lebenswegbetrachtung auch die Entwicklung
betreffen – und zwar unter Berücksichtigung jedes Schrittes im Lebensweg.
Die Regelungen im Kapitel 8.2 „Notfallvorsorge“ wurden erweitert. Die
Organisation hat nun relevante Informationen hinsichtlich Training (sofern
angemessen), Notfallvorsorge und Gefahrenabwehr den interessierten Parteien
zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus sind entsprechende dokumentierte
Information für die Notfallvorsorge und Gefahrenabwehr aufrechtzuhalten.
Im Kapitel 9.1 „Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung“ wurde die
Umweltleistung mit aufgenommen.
Die Managementbewertung im Kapitel 9.3 muss nun die Erfordernisse und
Erwartungen der interessierten Parteien beinhalten. Ebenfalls neu ist, dass
die Ergebnisse der Managementbewertung Möglichkeiten zur Verbesserung
der Integration des Umweltmanagementsystems in andere Geschäftsprozesse
enthalten müssen.
Robert Bernacik
DQS-Produktmanager ISO 14001
[email protected]
Mitglied im Normenausschuss Grundlagen Umweltschutz (NAGUS) des Deutschen Instituts
für Normung e. V. (DIN). In diesem Spiegelgremium wird die deutsche Position für den
internationalen Konsens erarbeitet.
16
Interview mit Dr.-Ing. Torsten Bahke, Vorstandsvorsitzender des DIN,
anlässlich des 30-jährigen Firmenjubiläums der DQS
Herr Dr. Bahke, warum engagierte sich
das DIN 1985 für die Gründung der DQS?
Zweck der Gründung der DQS im Jahr
1985 war die Förderung der deutschen
Wirtschaft. Und für diese war das Thema
Qualitätssicherung (QS) von großer
Bedeutung, um international Güter zu
exportieren.
1987 veröffentlichte die Internationale Normungsorganisation ISO ihren
ersten Qualitätssicherungsstandard ISO
9001. In den Jahren zuvor hatte man
sich bereits intensiv mit diesem Thema
befasst. Bereits 1979 wurde in Großbritannien mit der Norm BS 5750 der
Standard veröffentlicht, der als Vorgänger
der ISO 9001 gilt. Zum Beispiel in der
Schweiz und in Großbritannien existierten bereits Gesellschaften, die Zertifikate
über die Qualitätssicherungssysteme von
Firmen ausstellten.
Um die Einhaltung der Norminhalte
für QS-Systeme durch eine unabhängige,
branchenneutrale Stelle bestätigen zu
lassen, gründeten DIN und die Deutsche
Gesellschaft für Qualität (DGQ) zusammen
mit zunächst zwei großen Industrieverbänden die DQS als erste Zertifizierungsstelle
für Managementsysteme in Deutschland.
Das DIN brachte die Normungskompetenz, die DGQ die Ausbildungskompetenz
für Auditoren in das gemeinsame Unternehmen, das ursprünglich als Selbstverwaltungsorgan der deutschen Wirtschaft
konzipiert war. Das Zertifikat „Qualitätssicherungssystem“ steigerte das Vertrauen
der Kunden im In- und Ausland in die Qualitätsfähigkeit deutscher Unternehmen.
Gleichzeitig sorgte es für eine weitere Verbreitung des Gedankens der Normung und
förderte deren Anwendung.
Heute ist die Reihe ISO 9000 eine
der bekanntesten Normenreihen weltweit. 2013 wurden alleine in Deutschland
über 56.000 Zertifikate erteilt.
Was leistet die DQS heute, 30 Jahre
nach ihrer Gründung?
Das Verständnis von Qualität hat sich in
Deutschland und weltweit gewandelt.
Heute werden ganzheitliche Qualitätsmanagementsysteme benötigt, die in internationalen Lieferketten zuverlässige Leistungen garantieren. Die DQS ist deshalb
heute international aktiv und anerkannt.
Sie gehört zur Gruppe der zehn größten
Zertifizierer für Managementsysteme.
Während sich die DQS 1985 ganz
auf das Thema Qualität konzentrierte,
auditiert und zertifiziert sie heute auch
umfassende Managementsysteme unter
anderem in den Bereichen Umweltschutz,
Arbeitsschutz und Informationssicherheit.
Dies leistet die DQS mit 2.500 kompetenten Auditoren weltweit. Sie ist in 60
Ländern mit eigenen Büros vertreten und
hat über 57.000 Standorte zertifiziert.
In welchem Zusammenhang stehen für
Sie Normung und Zertifizierung?
Normung und Zertifizierung hängen eng
zusammen: Normen sind die anerkannte
Bewertungsgrundlage für die Zertifizierung. Sie entstehen in einem transparenten, durch DIN moderierten Prozess
unter Beteiligung der interessierten
Kreise wie zum Beispiel Wirtschaft, Wissenschaft, öffentliche Hand, Verbraucher oder Prüfinstitute. Diejenigen Fachkreise, die eine Norm später anwenden,
bestimmen deren Inhalte selbst. Normen
wirken somit deregulierend. Der Gesetzgeber stellt mit seinen Rechtsvorschriften nur einen Rahmen bereit, die Ausgestaltung nehmen die Anwender in die
eigene Hand – zusammengeführt unter
dem Dach von DIN. Auch die DQS beteiligt sich in nationalen und internationalen
Normungsgremien, um ihre Erfahrung mit
Managementsystemen wieder in die Normungsarbeit einfließen zu lassen.
INTERVIEW
Das Verständnis von Qualität hat sich in
Deutschland und weltweit gewandelt
Dr.-Ing. Torsten Bahke
Vorstandsvorsitzender des DIN Deutsches
Institut für Normung e. V., Berlin
Das DIN war und ist aktiver Gründungsgesellschafter der DQS. Dr. Bahke selbst
hat den Gesellschafterausschuss neun
Jahre lang geleitet.
Welchen Wunsch geben Sie der DQS mit
für ihre künftige Entwicklung?
Mein Wunsch ist, dass die DQS die deutsche und globale Wirtschaft weiterhin mit
höchster Qualität unterstützt und dabei
auch die neuen innovativen Themenfelder
nicht außer Acht lässt.
Vielen Dank für das Gespräch.
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
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NEWS
Nr. II 2015
2014
DQS MED
Neues Büro in Tuttlingen
eröffnet
Die DQS Medizinprodukte GmbH
hat als benannte Stelle im April
2015 in Tuttlingen in der Königstraße 13 ein Büro eröffnet. Der
Landkreis und die Stadt Tuttlingen sind seit Jahrzehnten eine
Hochburg in der Medizintechnik
nicht nur in Deutschland, sondern weit über die Grenzen Europas hinaus. Hunderte kleiner
und mittelständischer Betriebe
stellen Medizinprodukte her oder
beliefern mit ihren Qualitätsprodukten diese Branche. Sie sind
damit ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor und eine tragende Säule in der Region. Die DQS
MED möchte, auch vor dem Hintergrund eines in dieser Branche streng regulierten Marktes,
mit ihrer Präsenz vor Ort einen
Beitrag zur Stärkung der Region leisten und ihre Kundennähe
weiter verbessern.
Arbeitgebergeförderte Leistungen in der
Primärprävention und Gesundheitsförderung
Informationsinitiative bereitet auf
ISO 9001:2015 vor
Das GoVit-Konzept
www.erfolg-durch-qualitaet.de
Arbeitnehmer leiden immer häufiger unter
der psychischen Belastung, der sie an ihrem
Arbeitsplatz ausgesetzt sind. Um dem etwas
entgegenzusetzen, hat die Bundesregierung im
Jahr 2009 ein Programm aufgesetzt, das medizinische Eigenvorsorge von Arbeitnehmern mit
steuerlichen Vergünstigungen belohnt. Arbeitgeber können Beschäftigten auf der Grundlage
von § 3 Ziffer 34 EStG jährlich bis zu 500 Euro
zusätzlich zum Lohn auszahlen. Abzüge von
Einkommensteuer oder Beiträge zur Sozialversicherung fallen nicht an, der ausgezahlte Betrag
kann als Betriebsausgabe verbucht werden.
Als Voraussetzung gilt jedoch, dass das Geld
in eine Aktivität zur Primärprävention mündet,
die die entsprechenden Handlungsfelder in den
§§ 20 und 20a, SGB V (Denken, Ernähren und
Bewegung) erfüllt.
Das im Jahr 2014 von der Globe Health
GmbH entwickelte GoVit-Konzept fußt auf einer
Kooperation mit ausgewählten Hotels der gehobenen Klasse, die qualifizierte Maßnahmen zur
Primärprävention und Gesundheitsförderung
anbieten. Die DQS ist alleiniger Zertifizierungspartner und stellt nach einem speziellen GoVitAudit in den Häusern ein entsprechendes Zertifikat als notwendigen Nachweis für die Erfüllung
aller Voraussetzungen aus.
Der Beuth Verlag startete mit der neuen Website „Erfolg durch Qualität“ eine Informationsinitiative, die Verantwortliche in Unternehmen,
Berater und Auditoren auf die neue, für Mitte
September erwartete Norm vorbereiten soll.
Als multimedialer Wissensdienstleister, der mit
DIN unter einem Dach sitzt, verfügt Beuth über
die aktuellsten Informationen rund um Normen.
Dieses Expertenwissen ist seit 20. Juli online
verfügbar: in Form von Interviews, exklusiven
Buchauszügen, White Paper, einem wöchentlich erscheinenden Newsletter, informativen
Videos und Webinaren, die auf die wichtigsten Änderungen und Herausforderungen der
ISO-Revision zielen. Auf der Website finden die
Branchen Gesundheits- und Sozialwesen sowie
die Metallerzeugung und -bearbeitung besondere Berücksichtigung.
Kontakt: [email protected]
ISO 9001 und ISO 14001
Neue Impulse für Unternehmen
Als DQS Kompetenzzentrum für
Medizinprodukte wurde die DQS
Medizinprodukte GmbH bereits
1995 als benannte Stelle durch
die ZLG zugelassen und hat somit
20 Jahre Erfahrung im Bereich
der Medizinproduktezulassung
und der Managementsystemzertifizierung im Gesundheitswesen.
www.dqs-med.de
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Kurz vor der Veröffentlichung sind die Revisionen von ISO 9001 und ISO 14001 eines der
Top-Themen in den Organisationen. Wir haben
anlässlich des DQS-Kundentages in Münster
unsere Kunden gefragt, welche Themen der ISO
9001:2015 und ISO 14001:2015 sie als neue
Impulse für ihr Unternehmen sehen.
Film ab! www.dqs.de/video
www.erfolg-durch-qualitaet.de
ISO 45001
Stufe des Committee Drafts erreicht
Die neue internationale Norm für Arbeitssicherheit- und Gesundheitsschutz-Managementsysteme ISO 45001 hat nun offiziell die
Stufe eines Committee Drafts (CD) erreicht.
Der Normentwurf orientiert sich an dem
bekannten Regelwerk BS OHSAS 18001. ISO
45001 wurde entwickelt, um mit Forderungen
und Anleitungen zur Implementierung eines
Managementsystems weltweit Organisationen
bei der Schaffung einer sicheren und gesunden
Arbeitsumgebung für ihre Mitarbeiter zu unterstützen.
Der CD wurde im Juni 2015 genehmigt,
womit ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur
Veröffentlichung der Norm getan ist. Der CD
erreichte eine Zustimmung von mehr als 75
Prozent der an seiner Entwicklung beteiligten Komitee-Mitglieder. Voraussichtlich gegen
Ende dieses Jahres wird er in den Draft International Standard (DIS) zur öffentlichen Abstimmung übergehen.
Kontakt: [email protected]
2015 erwartet Sie wieder eine spannende Themenvielfalt, und Sie sind herzlich eingeladen:
zum Zuhören und Diskutieren, zum Fragen und Erfahrungsaustausch, zum mit- und voneinander
Lernen. Wir freuen uns auf die Begegnung mit Ihnen.
DQS-WORKSHOPS
Der sichere Übergang für Unternehmen
des sozialen Dienstleistungs-Sektors
Intensivworkshop zur Normrevision ISO 9001
Lernen Sie die bestechend einfache Logik
von ISO 9001:2015 kennen und vertiefen Sie
Ihr Wissen über die revidierten Forderungen.
Der zweitägige Workshop besteht aus sieben
Schwerpunkt-Themen plus einer Zusammenfassung zu weiteren neuen Forderungen.
14. – 15. September 2015 in Berlin
Zukunftsfähiges Qualitätsmanagement
Vertiefen Sie Ihr Basiswissen zur neuen
ISO 9001:2015: über die neue High Level
Structure, über entscheidende Änderungen
und deren Umsetzungsmöglichkeiten in bereits
bestehende Managementsysteme.
23. September 2015 in Stuttgart
Lieferantenaudits professionell
durchführen
Ansatzpunkte und Werkzeuge für Ihre Lieferantenaudits: Vom Festlegen der Auditziele unter
Berücksichtigung unterschiedlicher Schwerpunkte geht es über die konkrete Auditplanung
und Vorbereitung zur Auditdurchführung. Den
Abschluss bildet die Auditnachbereitung. Hier
wird der Schwerpunkt auf die systematische
Vorgehensweise gelegt.
23. September 2015 in Stuttgart
Erfolgsfaktor interessierte Parteien
Die Revision von ISO 9001 stellt den Umgang
mit den Erwartungen aller interessierten Parteien an eine Organisation heraus. Das ist eine
wertvolle Erweiterung, die in Zeiten schnell
kommunizierender interessierter Parteien,
beispielsweise über Social Media, die Aufmerksamkeit auf ein zentrales Thema in der Kommunikation eines Managementsystems lenkt.
ISO Revisionen
Weitere Veranstaltungstermine,
ausführliche Informationen,
Programme und Anmeldung
finden Sie unter
www.dqs-veranstaltungen.de
Informationen und Umsetzungshilfen
von DGQ, DIN und DQS
Führende Experten für Normung und
Managementsysteme machen Sie mit
den Themen der Revision vertraut. In
Workshops ermöglichen wir Ihnen die
vertiefte Auseinandersetzung und den
Erfahrungsaustausch zu den wichtigen
Revisionspunkten.
ISO 9001: Die nächste Generation
1. September 2015 in Berlin
5. Oktober in Frankfurt am Main
12. November 2015 in Kassel
1. Dezember 2015 in Berlin
15. Dezember 2015 in Stuttgart
WEBINARE
Risikomanagement – Gefahren vermeiden
und Chancen nutzen
ISO 14001: Die nächste Generation
17. September 2015 in Bochum
7. Oktober 2015 in Frankfurt am Main
2. Dezember 2015 in Berlin
Eine der wichtigsten Änderungen in der Revision von ISO 9001:2015 ist das Etablieren
eines systematischen Risikoansatzes. Wir
zeigen, was unter risikobasiertem Denken zu
verstehen ist und in welchen Normabschnitten
es benannt wird. Und vor allem: wie die Forderung umgesetzt werden kann.
12. August 2015, 5. Oktober 2015
Zukunftsfähiges Qualitätsmanagement –
Normrevision ISO 9001:2015
Nachhaltigkeitskonferenz 2015
Nachdem bei unserer ersten Nachhaltigkeitskonferenz in 2014 der thematische Schwerpunkt auf sozialer Verantwortung in globalen
Lieferketten lag, möchten wir 2015 einige
vielversprechende Standards und Initiativen für
Nachhaltigkeit beleuchten. Welche Standards
und Brancheninitiativen für gesellschaftliche
Verantwortung sind im deutschen Kontext
verbreitet? Wie verhalten sich die unterschiedlichen Ansätze zueinander? Welche Standards
gibt es für die Nachhaltigkeitsberichterstattung?
23. September 2015 in Köln
Kundenzeitschrift der DQS GmbH, Deutsche Gesellschaft
zur Zertifizierung von Managementsystemen und ihrer
verbundenen Unternehmen. Auflage 12.000 Ex., gedruckt
auf umweltfreundlich hergestelltem Papier. Nachdruck
von Beiträgen, auch auszugsweise, nach R
ücksprache mit
der Redaktion und bei Angabe der Quelle gern gestattet.
Wissenswertes über die Entwicklung, Gründe
und Meilensteine der Umsetzung der Normrevision ISO 9001: Was wegfällt, was bleibt und
was an zusätzlichen Aspekten erwartet wird.
15. September 2015, 15. Oktober 2015
Pharmakovigilanz: Sicherheit für
Fertigarzneimittel
Sie suchen nach zuverlässigen und angemessenen Lösungen, um Ihr PharmakovigilanzSystem richtlinienkonform nachweisen zu
können? Erfahren Sie in unserem Webinar,
was Ihre Stammdokumentation (PSMF) enthalten muss und welche Vorgehensweisen bei
einer systematischen Überwachung beachtet
werden müssen.
6. Oktober 2015
25. September 2015 in Stuttgart
IMPRESSUM
VERANSTALTUNGEN
Termine, die Sie sich ebenfalls (vor)merken sollten …
Herausgeber
DQS GmbH Deutsche Gesellschaft
zur Zertifizierung von Managementsystemen
August-Schanz-Straße 21
60433 Frankfurt am Main
Tel. +49 69 95427-0
Fax +49 69 95427-111
Verantwortlich
Matthias Vogel und Ilona Korall, DQS GmbH
Tel. +49 69 95427-125
[email protected]
Redaktion & Layout: kompri, Triefenstein
Druck: johnen-druck, Bernkastel-Kues
Member of:
Nr. II 2015
DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
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ISO 9001:2015
ISO 14001:2015
Ein Angebot für „Neue-Norm-Pioniere“
Warum warten, wenn Sie jetzt schon startklar sind?
Steigen Sie mit uns zeitnah auf ISO 9001:2015 oder ISO 14001:2015 um!
Bewerben Sie sich bis 30. September 2015 für eines unserer
insgesamt zehn attraktiven Pionier-Pakete.

1-tägiges kostenloses Delta-Audit –
eine Diagnose durch Ihren Auditleiter

Teilnahme eines weiteren Beobachters am
Übergangsaudit (Stufe 1 und 2) – ein weiterer
(für Sie kostenfreier) Erkenntnisgewinn

Individuelles Feedback zum Audit im Rahmen
eines erweiterten Abschlussgesprächs

Erlass der Zertifikatsgebühr im ersten Jahr

Optional: Wir berichten über unsere Erfahrungen
im Audit in den DQS-Medien wie Webseite,
Newsletter oder Kundenzeitschrift.
Ihr Profil:
;; Ihr Managementsystem schätzen
Sie als reif und wirksam ein.
;; Beim Delta-Audit können Sie einen Plan zum
Umstieg auf die neue Norm vorlegen.
;; Sie streben eine Standortzertifizierung an
(keine Stichprobenverfahren, keine Matrixzertifizierung).
;; Delta-Audit, Bereitschaftsbewertung (Stufe 1-Audit) und Systemaudit (Stufe 2-Audit) sind zeitlich so geplant, dass bis Ende
Februar 2016 das Zertifikat nach neuer Norm ausgestellt ist.
;; Sie sind bereit, beim Zertifizierungsaudit einen Beobachter der
Deutschen Akkreditierungsstelle GmbH (DAkkS) zuzulassen.
;; Sie stimmen zu, dass zusätzlich zum Auditleiter ein weiterer
Beobachter der DQS an den Audits teilnimmt.
;; Sie stehen uns nach dem Audit ggf. für weiteres gegenseitiges
und detailliertes Feedback zur Verfügung.
;; Optional: Sie sind daran interessiert, über unsere gemeinsamen
Auditerfahrungen in den DQS-Medien zu kommunizieren.
Und was ist, wenn Sie nicht ausgelost werden?
Dann gehören Sie trotzdem mit zu den ersten Organisationen in Deutschland, die auf die neuen Normen umsteigen.
Wir führen das Zertifizierungsaudit nach Ihren Terminwünschen auf der Grundlage eines regulären Angebotes für
ein Übergangsaudit (Bereitschaftsbewertung und Systemaudit) durch.
Onlinebewerbung bis 30. September 2015 unter: [email protected]
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DAS FACHMAGAZIN FÜR MANAGEMENTSYSTEME UND IMPULSSTARKE AUDITS
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