Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 1 ..................................................................................................................................................................................................... Problemzonen in der Personalarbeit Teil 2: Survivor-Syndrom entnommen aus dem Werk: Unternehmenscoaching - Teamentwicklung fördern Print: ISBN 978-3-938684-15-3 E-Book: ISBN 978-3-938684-31-3 Dieser Band ist Teil des Gesamtwerkes Der Masterplan „Unternehmenscoaching für langfristigen Erfolg“ Print: ISBN 978-3-938684-27-6 Einblicke in die Inhaltsverzeichnisse sowie bibliografischen Angaben unter www.uvis-verlag.de/uv5100.htm. ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 2 ..................................................................................................................................................................................................... Hierzu gehört das Survivor-Syndrom, dass vor einigen Jahren mit der Verschlechterung des Standort Deutschlands häufiger angetroffen wurde. Zudem sorgten die Finanz- und Wirtschaftskrise für Rückschläge in verschiedenen Branchen. Vor allem waren die Zulieferindustrie und viele un- und mittelbar tätige Dienstleister davon betroffen. Diese Entwicklung wurde flankiert durch Liquiditätsengpässe und eine Zunahme der Insolvenzen. Viele junge Unternehmen, die die Etablierungsphase ihrer Existenzgründung nicht überlebten, aber auch alteingesessene Unternehmen, die schon längere Zeit am Markt agierten und zum Teil sogar namhafte Großunternehmen, waren von dieser Entwicklung betroffen. Mit Leankonzepten und den vertikal unternehmensübergreifenden Lopezeffekten im Zulieferbereich (Kostendruck in der Zulieferung) steuerten die flexibleren Unternehmen gegen das konjunkturell unfreundliche Klima und investierten zudem in den gar zunächst nicht so geschätzten außerdeutschen Regionen. Begründung: Der europäische Binnenmarkt und die Herausforderungen der Globalisierung fordern ihren Tribut und sollten der Sicherung der Ertragskraft und vieler Arbeitsplätze dienen. Beobachtet man die öffentliche Meinung hierzu, wird genau dies auch erwartet. Neben dem verschlankenden Lean, wurde konkret mit • • • Outsourcing, innerbetrieblichen Dienstleistungen und Outplacement in Organisation und Workflow-Prozessen hinein der Produktionsfaktor „Mensch“ verändert. Nicht nur horizontal wurde stark beschnitten, auch vertikal fielen zum Teil ganze Managementebenen dem Rotstift zum Opfer. Gesundschrumpfen, auf eine wirtschaftlich solide Grundlage reduzieren, waren angesagte Erfolgsstrategien, die zudem die verbliebenen Ressourcen und Potenziale auf die Kernkompetenzen stutzen sollten. Dass das Verschlanken, je weiter es sich zum totalen Kahlschlag orientierte, Risiken in sich barg, wurde in den Diskussionen über die Wege des Wiedergesundens immer wieder vermutet, letztlich aber den ergebnisorientierten, kurzfristigen Zielsetzungen wegen verdrängt. Vor diesen wirtschaftshistorischen Änderungsprozessen entwickelte sich das Survivor-Syndrom, dessen Ursache, Entwicklung und Wirkung - in einer für die Betroffenen recht schmerzhaften Ausprägung - sich Zug um Zug mit einem gewissen Zeitversatz in den Unternehmen offenbarte. ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 3 ..................................................................................................................................................................................................... Ziel der Lean-Konzepte Produktivität Wettbewerbsfähigkeit Qualitätsbewusstsein Kostenstruktur Overhead Bürokratismus BL-00541 Symptome Ein rätselhaftes Verhalten wurde im Rahmen der auf den Schrumpfungsphasen folgenden Restruktuierungsmaßnahmen beobachtet. Führungskräfte, Projekt- wie auch Ressort-verantwortliche legten in den Analyse- und Konzeptionsphasen der extern begleitenden Beratungs- und Restrukturierungsmaßnahmen ein Engagement an den Tag, das zwischen • • Apathie und geschäftigen Scheintätigkeiten eingestuft werden musste. Es ging besonders von den überlebenden Managern und Führungskräften aus, die den personellen Showdown überstanden hatten und sich nach wie vor im Unternehmen vorfanden. Aber nicht nur Führungskräfte betraf dieses Phänomen, jeder qualifizierte und kompetente Mitarbeiter konnte an dessen Stelle treten. Dabei wurden die Verschlankungsmaßnahmen nicht nach dem Gießkannenprinzip durchgeführt. Die präzise Methode und soziale Kompetenz mit der die Personalreduzierungen geregelt wurden, gaben zu denken. Jene, die den Ausleseprozessen zum Opfer fielen, wurden in ihrem Outplacement mustergültig begleitet. Direkte persönliche Gespräche wurden geführt. Individuelle zeitliche und finanzielle Regelungen getroffen. Um sich in etwa vorzustellen, was bei den in den Unternehmen „glücklich“ Verbliebenen vorging, sei auf psychologische Erkenntnisse nach Katastrophen verwiesen. So hat man bei Flugzeugentführungen, Hochhausbränden, Erdbeben, Schiffsuntergängen oder bspw. Geiselnahmen feststellen können, dass die Betroffenen nach dem für sie glücklichen Ausgang, sich in ihrer weiteren Lebensgestaltung sehr unterschiedlich verhielten. ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 4 ..................................................................................................................................................................................................... Es gab die Gruppe der euphorischen, optimistischen, die jedes Ereignis als Zugewinn ihrer persönlichen Stärke empfanden. Sie feierten zum zweiten Male Geburtstag und betrachteten ihr Überleben als ein Geschenk. Sie änderten ihre Lebensinhalte zu einem intensiveren Selbstzweck. Die Mehrzahl der anderen reagierte irritiert, scheu, introvertiert und vermochten nicht, bspw. sich ein zweites Mal jenem Verkehrsmittel „anzuvertrauen“. Verlorengegangenes Vertrauen steht ursächlich für das Survivor-Syndrom Führungskräfte, die über viele Jahre in einem Unternehmen mitgearbeitet haben, jeden Raum, jede Schraube, Mitarbeiter und Probleme kennen und wissen, wo man ansetzen muss, stellen jetzt zu „ihrem Unternehmen“ quasi die nicht ausgesprochene Vertrauensfrage. Sicherlich ist richtig zu vermuten, dass es die Betriebszugehörigkeit, die Erfahrung und der Fleiß gewesen sein muss, der dazu geführt hat, nicht ausgestellt worden zu sein. Da die Vertrauensfrage jedoch nicht offen gestellt wird, kann sie auch nicht beantwortet werden. Für den Survivor-Geschädigten eskaliert die innere Zerrissenheit durch weitere Fragestellungen. Warum der ausgestellte Kollege - eine langjährige Führungskraft - gegangen ist (wurde)? Nur Zufall oder war die Zeit reif? Wann ist wohl die eigene Zeit gekommen, so der nächste Gedanke. Betroffene Mitarbeiter entwickeln in derartigen Momenten eine erhöhte Sensibilität für ihre nächste Umgebung Die Beobachtungsgabe wird geschärft. Auch mit der Konsequenz, dass manche Dinge gesehen und interpretiert werden, die bei einer unvoreingenommenen, offenen Betrachtungsweise so gar nicht zu erkennen waren. Survivor-Syndrom Produktivität Wettbewerbsfähigkeit Qualitätsbewusstsein Vertrauensverlust Hilflosigkeit Ausgeliefertsein BL-00542 Der so typische Stuhlsäge-Komplex wird verstärkt Survivor-Geschädigte hören die Säge bei jeder noch so kleinen Handlung. Hinter jedem Argument werden in Diskussionen Vorstellungen hineininterpretiert, die bei objektiver Betrachtung mit dem Angesprochenen gar nichts zu tun haben. Ein weiterer Stressor tritt hinzu. ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 5 ..................................................................................................................................................................................................... Neben dem Vertrauensschwund entwickelt sich ein Gefühl des Ausgeliefertseins und der Hilflosigkeit. Bisher war der Betroffene stets der Meinung, seine Arbeit gut gemacht zu haben. Er ging auch davon aus, dass Wert auf seine Kompetenz und Beurteilung gelegt wurde. Letztlich wurde Loyalität von ihm erwartet und nicht in Frage gestellt. Doch auf einmal wurden Entscheidungen getroffen, die für ihn bar jeder Vernunft erschienen. Neben dem Vertrauensschwund und der Resignation stellte sich nun noch Frustration ein. Derartige Auswirkungen können sich, wenn sie dann auftreten, fatal weiterentwickeln. Neben den polarisierenden Ausprägungen der inneren Kündigung und der totalen Resignation findet sich dazwischen nicht selten ein optimistischer Bereich der Hoffnung. Wohlwissend, dass Fairplay nicht mehr erwartet werden darf, so die Vorstellung der SyndromGeschädigten, wird eine Mauer aufgebaut und eine Wagenburgmentalität erzeugt. Je nach charakterlicher Ausprägung entwickelt sich Zorn bis hin zu einer für das Unternehmen recht unangenehmen Form, der vorsätzlichen Schädigung (Betriebssabotage). Auswirkungen Im persönlichen Überlebenskampf mit der nicht eindeutig verstandenen Situation ändert sich das Verhalten des Survivor-Geschädigten in eine für das Unternehmen kontraproduktive Ausprägung. Mögliche erkannte Fehler und logisch nachvollziehbare Verbesserungen werden nicht beseitigt bzw. realisiert. Das Unternehmen, der organisatorische Ablauf, die Kollegen und letztlich auch die Vorgesetzten werden auflaufen. Der Survivor-Geschädigte entwickelt Scheinaktivitäten, damit seine Überlegungen nicht so schnell durchschaut werden Damit werden Zeitpotenziale und Mitarbeiter gebunden, denen dann im erforderlichen Moment Schuld zugewiesen werden kann. Der Survivor-Geschädigte verhält sich objektiv betrachtet zusehends ineffizienter Bei größeren Unternehmen kommen neben der formalen Organisation die informellen Bindungen in andere zum Teil funktionsübergreifende Gruppen noch hinzu. Folge: Ehe man es vermutet, hat eine für das Unternehmen destruktive Prägung quasi über den „privaten Kanal“ Zugang zu anderen Bereichen, Abteilungen und Funktionen. Diese jetzt zusätzlichen Probleme, durch den Survivor-Überlebenden initiiert, bilden neue Posten in der Schadensbilanz, die der bisher auf einvernehmliche Trennung von Mitarbeitern einseitig ausgerichteten Lean-Strategie hinzuzurechnen sind. Werden Berater als externe Stabsstelle oder Coach in Folgezeiträumen mit den Aufgabenstellungen einer Reorganisation oder mit Restrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen betraut, sind neben den bisher bekannten üblichen Abwehrmechanismen weitere, die neuen Symptome des SurvivorSyndroms hinzugekommen. Vor jedweden Analysen und Konzeptionen muss der Berater Sensibilität und Gespür sowohl für die Ausgangslage als auch den Auftrag, die Entscheider und betroffenen Personen entwickeln. Er muss sich insbesondere mit den Entwicklungen der jüngsten Vergangenheit aus- einander gesetzt haben, bevor er mit dem Auftraggeber, allein vor dem Hintergrund die Ziele zu erreichen, die Lösungswege vereinbart. Vertrauen, Loyalität, Zuversicht und ein ehrliches Engagement bilden die Grundlage einer jedweden Berater- und Projekttätigkeit. ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 6 ..................................................................................................................................................................................................... Survivor-Spätfolgen Produktivität Wettbewerbsfähigkeit Qualitätsbewusstsein Ineffizienz Fluktuation Know how-Mangel BL-00543 Werden diese als K.O.-Kriterien bezeichneten Voraussetzungen nicht vom Auftraggeber (Inhaber, Geschäftsführer, zuständigen Manager) und den eingebundenen Führungskräften überzeugend vertreten, ist die angestrebte Problemlösung als riskant anzusehen. Der Auftrag kann den Berater in eine erfolgbelastende Schieflage bringen, wenn er sich in Unkenntnis des Syndromes in einen Erläuterungs-, Realisierungs- und Erfolgsnotstand manövriert. In einem äußerst ungünstigen Fall könnte durch dieses Phänomen am Ende das Scheitern des Auftrages im Raum stehen. Lösungsansätze Über Einzelgespräche mit allen Beteiligten ist ein Einblick in die jeweilige organisatorische, informelle und faktische Positionierung der in Frage kommenden Personen innerhalb der Unternehmensstruktur und des Workflow-Prozesses zu nehmen. Stärken-/Schwächen-/Potenzialanalysen zu Personen, Funktionen und deren Stellungen zu Vorgesetzten und Betriebsabläufen, erweisen sich als hilfreich. Der Berater sollte als Partner bei den Problemlösungen mitwirken. Seine Funktionen sind • • • koordinieren, moderieren und zur Entscheidungsfindung beitragen. Die Meinungen, Ideen und Bedenken der Befragten sind jederzeit zu berücksichtigen, sollen tragfähige Entscheidungsvorschläge, mit Chancen auf Verwirklichung zustande kommen. Vertrauen, Loyalität und Zuversicht, die bei Survivor-Geschädigten (unausgesprochen) in Zweifel stehen, lassen sich auf diese Weise zurück gewinnen. ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 7 ..................................................................................................................................................................................................... Ohne Rücksicht auf Unternehmensstruktur, -größe und -branche gilt es, den Grundsatz der Marktorientierung und Kundennähe zu wahren. Wandel, neue Wege, Restrukturierungsmaßnahmen und Veränderungen setzen eine vom operativen Tagesgeschäft abgekoppelte Kraft voraus. Diese bekommt, um die ange-dachten Unternehmensziele sicherer zu erreichen, zusätzlichen Auftrieb, wenn Arbeitskreise eingesetzt und unter externer Kompetenz koordiniert werden. Damit unterscheiden sich diese aufgabenorientierten Arbeitskreise von vorneherein von üblichen Meetings und Routinebesprechungen, die trotz besten Wohlwollens nicht immer wirtschaftliche Ergebnisse erzielen. Revitalisierungskonzepte Vertrauen Loyalität Zuversicht Engagement Die Ziele ... … wieder herstellen Stärken-, Schwächen- und Potenzialanalyse bei Personen, Funktionen, Vorgesetzen Trennung Operatives Geschäft Arbeitskreis - Chancen der persönlichen Neupositionierung - Ziel- und ergebnisorientiertes Handeln - Transfer von AK-Erkenntnissen in den betrieblichen Alltag - Loslösen von historischen und aktuellen Ängsten - Wiederbeleben von Kompetenzen, Qualifikationen und Gefragt sein - Freisetzen von Innovationen, Synergien und Verbesserungen BL-00544 Die Funktionstüchtigkeit der eingerichteten Arbeitskreise sind für die Unternehmen nicht nur langfristig, sondern auch kurzfristig existenziell wichtig Sie sind die einzige Chance, Systemverbesserungen zeitlich neben dem üblichen, erweiterten und notwendigen Engagement im operativen Tagesgeschäft zu erreichen. Zudem werden in den Arbeitskreisen die verbliebenen und survivor-geschädigten Mitarbeiter bzw. Führungskräfte neue Ausgangsvoraussetzungen vorfinden, die ihrer Qualifikation Rechnung tragen. Damit die Momente des Neuanfangs und der angestrebten Systemverbesserung auch richtig genutzt werden, ist durch die externe Begleitung eine absolute Gleichwertigkeit der Arbeitskreisteilnehmer anzustreben. Übliche Arbeitskreise sind zeitlich begrenzt. Sie können zur Lösung einzelner Problemstellungen und Wünsche eingesetzt werden. Durch eine längerfristig angedachte Etablierung lassen sich systematisch auch komplexere Organisations- und Ablaufverbesserungen erzielen. Dies ist dann möglich, wenn in den Arbeitssitzungen zwei bis drei prägnante Punkte zeitlich parallel behandelt werden. Erfahrungen zeigen, dass nach ca. drei bis fünf Sitzungen einzelne Problemstellungen beseitigt und Verbesserungen initiiert wurden. Diese werden dann sukzessive in das operative Alltagsgeschäft überführt. ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden Problemzonen in der Personalarbeit - Survivor-Syndrom Seite 8 ..................................................................................................................................................................................................... Damit ist die Zeit reif, Voraussetzungen zu schaffen, nicht nur horizontale, sondern auch vertikale Funktionsträger einzubinden, sowie ihre Vorschläge, Verbesserungen und den gewünschten Feedback hierarchieübergreifend einzuarbeiten. Systemverbesserungen durch Arbeitskreise zeitliche Merkmale punktuelle Merkmale Elemente erfolgreicher Teamarbeit - wiederbelebende Motivation - gleichwertiger Umgang - funktionsübergreifende Mitglieder - externes Coaching - zeitlich begrenzt zur Lösung von Problemen - längerfristig für kontinuierlichen Wandel - Interimszeiträume zur parallelen Einführung - Kontrollphasen zur Erfolgskontrolle BL-00545 Da die Koordinierung und Betreuung zweckmäßigerweise über eine externe Moderation erfolgt, sind neben der eigentlichen Leitung des Arbeitskreises die Aufgaben und Schnittstellen zum operativen Tagesgeschäft mit dem Coach zu definieren. Nach einer überschaubaren Startphase bieten Feedback-Analysen die erforderlichen Erfolgskontrollen und ermöglichen Anpassungen. Ergo: Strukturierte und vom operativen Tagesgeschäft losgelöste Arbeitskreise sind geeignete Instrumente, die durch das Survivor-Syndrom eingeschränkten Engagements zu revitalisieren, LeanSpätschäden abzubauen und sonst auftretende Störfaktoren jedweder Restrukturierung und Neuausrichtung von vorneherein zu beseitigen. Quelle: Unternehmenscoaching - Teamentwicklung fördern Kapitel: 2.1. Problemzonen in der Personalarbeit Themenzone: Motivations- und Erfolgsdefizite Inhaltsverzeichnis: www.uvis-verlag.de/inhaltsverzeichnisse/uvinhbluc5.htm ............................................................................................................................................................................................................ © ISBN 978-3-938684-15-3 Jürgen Arnold, Geschäftsführender Gesellschafter - UVIS Beratung GmbH Ulm/Burgrieden
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