Monitor "Fachkräftesicherung und - bindung"

MONITOR
Fachkräftesicherung
und -bindung
Aktuelle Ergebnisse einer Betriebs- und Beschäftigtenbefragung
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Inhalt
Einleitung
Auf einen Blick
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4
Fachkräfte gesucht
Fachkräfte finden: Neue Strategien zur Rekrutierung
Fachkräfte binden: Vorhandene Ressourcen ausbauen und halten
Fachkräfte verlieren: Arbeitsplatzwechsel der Beschäftigten
Fachkräfte halten: Gründe für den Jobwechsel und Möglichkeiten für Betriebe
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8
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Methode und Beteiligte
Impressum
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Einleitung
Die Fachkräftesicherung ist eine der entscheidenden Herausforderungen für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Qualifizierte Fachkräfte
sind ein Schlüsselfaktor, um Wachstum und Wohlstand zu sichern und
auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Der Monitor zeigt auf, wie Betriebe einem potenziellen Fachkräfteengpass entgegensteuern können. Dafür stehen zahlreiche Instrumente
zur Verfügung – von Strategien zur Rekrutierung neuen Personals über
die Weiterqualifizierung der Mitarbeitenden bis hin zu Maßnahmen,
um Beschäftigte an den Betrieb zu binden.
In einigen Branchen und Regionen bestehen aktuell Fachkräfteengpässe. Diese können weiter zunehmen, falls nicht aktiv gegengesteuert
wird. Denn die Altersstruktur der Bevölkerung verändert sich – und
damit auch die Anzahl der Personen, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Mögliche negative Folgen eines Fachkräftemangels
für Wirtschaftswachstum, Wohlstand und die Finanzierung der umlagebasierten sozialen Sicherungssysteme werden in der Öffentlichkeit
diskutiert.
Doch wie reagieren die Betriebe unterschiedlicher Größen auf diese
Herausforderungen? Auf welche Strategien greifen sie zurück, um
Fachkräfte zu finden? Wie binden sie ihre Beschäftigten? Und warum
wechseln Beschäftigte den Arbeitsplatz? Darüber gibt es bislang kaum
Erkenntnisse. Diese Lücke will der vorliegende Monitor schließen.
Er wertet aktuelle Daten der repräsentativen, deutschlandweiten Betriebs- und Beschäftigtenbefragung Linked Personnel Panel (LPP) aus.
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Fachkräftesicherung und -bindung
Auf einen Blick
Die Erhebung
Der Monitor basiert auf der Studie „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher
Erfolg“, die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS)
und vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) getragen
und vom IAB, vom Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
und Personalwirtschaftslehre der Universität zu Köln und vom Zentrum
für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) durchgeführt wird.
Dieses Symbol kennzeichnet im Monitor die Originalfragen
aus der Betriebs- und Beschäftigtenbefragung.
Regressionsanalyse
Die im Monitor folgenden Kästen mit dem Titel „Regressionsanalyse“ fassen die Ergebnisse multivariater Regressionsanalysen zusammen. Hierbei wurde jeweils der Zusammenhang
zwischen verschiedenen Einﬂussfaktoren (z. B. Förderung der
Höherqualifizierung im Betrieb) und einer Zielvariablen
(z. B. Empfindung über Interesse des Betriebs an persönlicher
Weiterentwicklung) untersucht. Wichtig ist: Hiermit wird
nicht zwangsläufig ein kausaler – also ursächlicher – Zusammenhang nachgewiesen. Die Aspekte können sich in die eine
oder andere Richtung oder auch wechselseitig beeinﬂussen.
Regressionsanalysen sind dennoch ein nützliches Instrument,
um Prognosen zu den untersuchten Zusammenhängen
anzustellen.
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Für die Längsschnittstudie waren bereits 2012 bzw. 2012/2013 Personalverantwortliche deutscher Betriebe mit mindestens 50 sozialversicherungspﬂichtig Beschäftigten und Beschäftigte aus einem Großteil
dieser Betriebe interviewt worden. In einer zweiten Befragungswelle
wurden 771 Personalverantwortliche und 7.109 Beschäftigte befragt.
Dadurch ist zum einen ein zeitlicher Vergleich zwischen den Jahren
möglich. Zum anderen können durch den zweiseitigen Datensatz die
Antworten von Betrieben und deren Beschäftigten verknüpft und
einander gegenübergestellt werden. Die Ergebnisse sind repräsentativ
für deutsche Betriebe des privaten Sektors mit einer Betriebsgröße ab
50 sozialversicherungspﬂichtig Beschäftigten und deren Belegschaft.
Die zentralen Forschungsfragen der vorliegenden Studie
> Wie planen Betriebe ihren Personalbedarf?
> Wie verbreitet ist die Nutzung moderner Rekrutierungskanäle?
> Wie stark ist der Wunsch der Beschäftigten ausgeprägt,
ihren Arbeitgeber zu wechseln?
> Welche Faktoren sorgen für eine Bindung der Beschäftigten
an die Betriebe?
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Die wichtigsten Ergebnisse
> Betriebe aller Größen rechnen in den kommenden Jahren mit
>
>
>
>
>
>
>
>
Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeitende zu finden.
Zahlreiche Betriebe setzen auf eine strategische Personalplanung.
Betriebe, die im Jahr 2012 Personalpläne nutzten, haben 2014
signifikant weniger Probleme bei der Besetzung von Stellen
für Fachkräfte.
Soziale Medien werden als Rekrutierungswerkzeug wichtiger, insbesondere zur Verbreitung von Stellenanzeigen.
Die Anzahl der Betriebe, die Fachkräfte gezielt im Ausland rekrutieren, ist gesunken.
Betriebe legen bei der Stellenbesetzung vor allem Wert auf die
Fachkompetenz und die persönlichen Kompetenzen.
Um Beschäftigte langfristig zu binden, schätzen Betriebe das allgemeine Betriebsklima und
die Vergütung als2014
besonders wichtig ein.
2012
Zwei Drittel der Beschäftigten haben im letzten Jahr nie darüber
nachgedacht, den Arbeitgeber zu wechseln.
Vor allem höher gebildete und besonders engagierte Beschäftigte
sowie Beschäftigte in Leitungsfunktionen suchen häufiger aktiv
nach einem anderen Arbeitsplatz – und werden auch von anderen
Arbeitgebern öfter angesprochen.
Potenzielle Wechsler wünschen sich vor allem eine bessere Bezahlung; für Beschäftigte, die den Arbeitgeber tatsächlich gewechselt
haben, spielt die Bezahlung eine untergeordnete Rolle. Hier ist das
Verhältnis zum Vorgesetzten ausschlaggebend.
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> Die Arbeitszufriedenheit und die Verbundenheit der Beschäftigten
mit dem Arbeitgeber sind wichtige Faktoren, um Beschäftigte zu
halten.
> Hohes Engagement ist keine Garantie für hohe Bindung. Fast ein
Drittel der überdurchschnittlich engagierten Beschäftigten hat eine
unterdurchschnittliche Bindung an den Betrieb.
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Fachkräftesicherung und -bindung
Fachkräfte gesucht
Wie viele Betriebe berichten einen Fachkräfteengpass?
Jeder vierte Betrieb gibt an, Probleme bei der Stellenbesetzung zu haben. Für die Zukunft erwarten
61 % weitere Schwierigkeiten. Wie schon im Jahr 2012 ist ein Fachkräfteengpass – ob in Form tatsächlich
unbesetzbarer Stellen oder nur eines knapperen Angebots – somit das am häufigsten erwartete
Personalproblem. Das gilt für Betriebe aller Größen.
Konnten Sie im 1. Halbjahr Stellen für qualifizierte Tätigkeiten*
nicht besetzen? **
Welche Personalprobleme erwarten Sie in den nächsten beiden
Jahren für Ihren Betrieb/Ihre Dienststelle?
61 %
26 %
25%
Fachkräfteengpass
25 %
22 %
20 %
2012
16 %
2009
2012
31 %
31 %
Hohe Fehlzeiten
2014
Hohe Lohnkosten
2010
2014
2011
2012
2013
2014
27 %
Überalterung
* Qualifizierte Tätigkeiten: Tätigkeiten, die eine Berufsausbildung, eine vergleichbare Berufserfahrung oder einen Hochschulabschluss erfordern.
** Anteil der Ja-Antworten. Quelle: IAB-Forschungsbericht (2015): Wandel der Betriebslandschaft in West- und Ost deutschland. Ergebnisse aus dem IAB-Betriebspanel 2014.
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Wie strategisch planen die Betriebe?
65 % der Betriebe mit mindestens 50 Beschäftigten geben an, über einen Personalplan zu verfügen.
Von diesen Betrieben planen jedoch nur 28 % ihren Personalbedarf für drei Jahre oder mehr im Voraus.
Dieser Anteil ist seit 2012 gestiegen, insbesondere in den Branchen Metall, Elektro, Fahrzeugbau sowie
unternehmensnahe Dienstleistungen und Finanzdienstleistungen. 57 % der befragten Betriebe führen
nach eigenen Angaben systematische Altersanalysen der eigenen Belegschaft durch.
Wie langfristig ist der Personalplan angelegt?
Regressionsanalyse
• Für 3 Jahre oder mehr • Für weniger als 3 Jahre
22 %
2012
2012
2014
78 %
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28 %
2014
Betriebe, die bei der ersten Befragungswelle 2012 Personalpläne nutzten, haben im Jahr 2014 signifikant seltener
Probleme, Stellen für qualifizierte Fähigkeiten zu besetzen.
Strategische Personalplanung
72 %
Bei einer strategischen Personalplanung werden der aktuelle
Personalbestand sowie der zukünftige Personalbedarf unter
Berücksichtigung der Unternehmensstrategie analysiert. Unternehmen können so quantitativ einschätzen, ob ein Risiko für
Kapazitätsengpässe besteht, und frühzeitig passende Gegenmaßnahmen ergreifen.
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Fachkräftesicherung und -bindung
Fachkräfte ﬁnden: Neue Strategien zur Rekrutierung
Wie nutzen die Betriebe Social Media?
29 % der Betriebe mit mindestens 50 Beschäftigten greifen beim Rekrutierungsprozess neuer
Beschäftigter auf Soziale Medien zurück. Dieser Anteil ist im Vergleich zu 2012 leicht gestiegen, vor
allem bei unternehmensnahen Dienstleistungen und Finanzdienstleistungen. Die Betriebe nutzen
Soziale Medien hauptsächlich zur Verbreitung von Stellenanzeigen. 30 % derjenigen Betriebe, die
Soziale Medien zur Rekrutierung verwenden, sprechen gezielt Beschäftigte anderer Unternehmen an.
Nutzt Ihr Betrieb/Ihre Dienststelle Soziale Netzwerke zur
Personalrekrutierung, wie zum Beispiel Facebook, Xing oder
LinkedIn? *
@
#
45 %
46 %
Wie nutzt Ihr Betrieb/Ihre Dienststelle Soziale Netzwerke bei
der Rekrutierung?
83 %
Zur Veröffentlichung
von Stellenangeboten
60 %
32 %
Zur Informationsverbreitung und
Unternehmensdarstellung
22 %
52 %
50 – 99
Beschäftigte
100 – 249
Beschäftigte
250 – 499
Beschäftigte
≥ 500
Beschäftigte
Zur direkten Suche, Auswahl und
Ansprache von Bewerberinnen
und Bewerbern
* Anteil der Ja-Antworten.
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Rekrutieren die Betriebe verstärkt im Ausland?
Der Anteil derjenigen Betriebe mit über 50 Beschäftigten, die gezielt Fachkräfte im Ausland
anwerben, ist zwischen 2012 und 2014 von 9,9 % auf 6,5 % gesunken; dieser Rückgang fand
in Betrieben aller Größen statt. Betriebe, die Personen aus dem Ausland rekrutieren, tun
dies vor allem über eigene Stellenausschreibungen, Initiativbewerbungen von interessierten
Beschäftigten und konzerninterne Kanäle.
Haben Sie in den letzten zwei Jahren gezielt Personen für qualifizierte Tätigkeiten* aus dem Ausland angeworben?**
2012
2014
50 – 99
Beschäftigte
6%
4%
100 – 249
Beschäftigte
12 %
8%
250 – 499
Beschäftigte
16 %
9%
≥ 500
Beschäftigte
Welche Wege haben Sie genutzt, um diese ausländischen
Personen für qualifizierte Tätigkeiten zu rekrutieren?
45
18 %
Eigene Stellenausschreibung/Ansprache
von Interessenten im Zielland
33 %
Initiativbewerbungen
29 % Konzerninterne Kanäle
17 %
16 %
23 %
%
16 %
Andere Wege
Personaldienstleister
Bundesagentur für Arbeit/European
Employment Services (EURES)
* Qualifizierte Tätigkeiten: Tätigkeiten, die eine Berufsausbildung, entsprechende Berufserfahrung oder einen Hochschul- oder Fachhochschul abschluss erfordern.
** Anteil der Ja-Antworten.
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Fachkräftesicherung und -bindung
Fachkräfte binden: Vorhandene Ressourcen ausbauen und halten
Auf welche Kompetenzen legen Betriebe Wert und wie steigern sie diese?
Bei der Besetzung neuer Stellen ist den Betrieben mit mindestens 50 Beschäftigten vor allem die
fachliche und persönliche Kompetenz wichtig, allgemeine Intelligenz und kognitive Fähigkeiten
sowie ethische Werte stehen weiter hinten in der Rangfolge. 57 % der Betriebe steigern die
Fachkompetenz bei bestehenden Beschäftigten mit Maßnahmen zur Qualifizierung, die zu
einem höheren Bildungsabschluss führen. Dieser Wert ist seit 2012 nicht gestiegen.
Bitte geben Sie für die Kriterien eine Rangfolge an, welche die
Wichtigkeit bei der Besetzung einer Stelle in Ihrem Betrieb/Ihrer
Dienststelle widerspiegelt.*
Fachkompetenz
3,6
3,0 Persönliche Kompetenz
z. B. Kommunikation, Präsentation, Selbstmanagement
Allgemeine Intelligenz
und kognitive Fähigkeiten
1,6 Ethische Werte
1,8
z. B. Integrität, soziale Verantwortung
Regressionsanalyse
Maßnahmen der Betriebe zur Höherqualifizierung spiegeln
sich auch in der Wahrnehmung der Beschäftigten wider: In
den Betrieben, die Höherqualifizierung anbieten, empfinden
die Beschäftigten ein signifikant höheres Interesse des Betriebes an ihrer Weiterentwicklung als in Betrieben, die dieses
Instrument nicht anbieten.
* 1 bedeutet „niedrigster Rang“, 4 „höchster Rang“.
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* Das wichtigste Kriterium erhält eine 4, das zweitwichtigste eine 3 und so weiter bis zum unwichtigsten, das eine 1 erhält.
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2 012
2 014
2012
2014
11
Welche Faktoren binden Beschäftigte an den Betrieb?
Betriebe setzen auf das allgemeine Betriebsklima und die Vergütung als wichtigste Faktoren,
um die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber zu erhöhen. Im Zusammenhang mit der
Mitarbeiterbindung spielen Commitment und Engagement eine zentrale Rolle.
2012
2014
Wie wichtig sind aus Ihrer Sicht die folgenden Aspekte, um Ihre
Mitarbeitenden an Ihren Betrieb/Ihre Dienststelle zu binden?*
2012
4,3
Allgemeines
Engagement = Begeisterung bei der Arbeit
4,1
Betriebsklima
2012
Vergütung
2014
3,8
2012
2014
2014
von
3,6 Vereinbarkeit
Beruf und Familie
Persönlicher
Kontakt
Commitment = Verbundenheit mit dem Arbeitgeber
3,5
Aufstiegs- und
Weiterbildungsmöglichkeiten
Affektives Commitment bezeichnet die emotionale Verbun-
3,5 Flexible
Arbeitszeiten
Haut:
C 7
M 3
Y 5
K Haut:
8
C 7
M 3
Y 5
K 8
3,4
Haut:
C 7
M 3
Y 5
K 8
Haut:
C 7
M 3
Y 5
* 1 bedeutet
„unwichtig“, 5 „sehr wichtig“.
K
Engagement beschreibt einen Zustand hoher Motivation,
Begeisterung und Identifizierung mit der ausgeübten Tätigkeit.
Personen mit hohem Engagement sind typischerweise charakterisiert durch ein hohes Maß an Energie, Widerstandsfähigkeit,
die Bereitschaft zur Anstrengung, Beharrlichkeit, starke Hingabe
zur Arbeit und Freude über intensive Arbeit. Diese Personen
gelten allgemein als Leistungsträger im Unternehmen.
Freiwillige Zusatzleistungen
Haut:
denheit
und Identifizierung mit dem derzeitigen Arbeitgeber/
C 7
Haut:
3
Unternehmen.
Personen mit hohem affektiven Commitment
M
C 7
Y3 5 sich u. a. vorstellen, den Rest ihres Arbeitslebens beim
M können
Y 5K 8
derzeitigen Arbeitgeber zu bleiben. Sie empfinden, dass der
K 8
Arbeitgeber eine hohe persönliche Bedeutung für sie hat, und
sehen die Probleme des Arbeitgebers als ihre eigenen an.
8
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Fachkräftesicherung und -bindung
Fachkräfte verlieren: Arbeitsplatzwechsel der Beschäftigten
Wünschen sich Beschäftigte einen anderen Arbeitsplatz?
Zwei Drittel der Beschäftigten haben im letzten Jahr nie darüber nachgedacht, ihren
Arbeitgeber zu wechseln. Andererseits spielen etwa 12 % einige Male im Monat oder öfter
mit dem Gedanken, die Stelle zu wechseln. Die Überlegung, den Arbeitsplatz zu wechseln,
hängt unter anderem mit Faktoren wie der Arbeitszufriedenheit, der Verbundenheit mit dem
Arbeitgeber und dem Engagement der Beschäftigten zusammen.
Wie oft haben Sie im Laufe der letzten zwölf Monate daran
gedacht, Ihren derzeitigen Arbeitgeber zu wechseln?
3,3 % | Einige
Male pro Woche
7,5 % | Einige Male im Monat
20,2 % | Einige
Male im Jahr
1,4 % | Jeden Tag
…
67,6 % | Nie
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Wer wünscht sich einen anderen Arbeitsplatz?
Höher gebildete und besonders engagierte Beschäftigte suchen häufiger aktiv nach einer anderen Stelle und werden
öfter von anderen Arbeitgebern angesprochen. Frauen werden seltener von anderen Arbeitgebern angesprochen.
Regressionsanalyse
…
Haut:
Über einen Arbeitgeberwechsel denkenHaut:
C 7
M 3
Beschäftigte …
Y 5
Aktiv nach einem neuen JobHaut:
suchen
C 7
M 3
Beschäftigte* …
Y 5
häufiger nach, wenn sie …
häufiger, wenn sie …
häufiger angesprochen, wenn sie …
> in Leitungsfunktionen sind.
> einen höheren Bildungsabschluss haben.
> ein höheres Einkommen haben.
> einen hohen Bildungsabschluss haben.
> ein höheres Engagement (Begeisterung
> einen höheren Bildungsabschluss haben.
K
8
> unter 25 Jahre alt sind.
K
C 7Arbeitgeber werden
?! Von einem anderen
M 3
Beschäftigte* … Y
K
8
bei der Arbeit) zeigen.
5
8
> ein höheres Engagement zeigen.
seltener nach, wenn sie …
seltener, wenn sie …
seltener angesprochen, wenn sie …
> in Teilzeit arbeiten.
> über 40 Jahre alt sind.
> keinen Schulabschluss besitzen.
> über 40 Jahre alt sind.
> eine höhere Arbeitszufriedenheit
> über 40 Jahre alt sind.
> in größeren Betrieben arbeiten.
> eine höhere Arbeitszufriedenheit
aufweisen.
> ein höheres Commitment (Verbundenheit
aufweisen.
> eine höhere Einkommenszufriedenheit
> weiblich sind.
aufweisen.
> ein höheres Commitment zeigen.
mit dem Arbeitgeber) zeigen.
* Auswertung basiert auf Beschäftigten, die mindestens einige Male im Jahr über einen Wechsel nachgedacht haben.
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Fachkräftesicherung und -bindung
Fachkräfte halten: Gründe für den Jobwechsel und Möglichkeiten für Betriebe
Wieso wechseln Beschäftigte den Arbeitsplatz?
2012
2014
Die Gründe für einen potenziellen oder tatsächlichen Wechsel des Arbeitsplatzes sind meist
rein beruflich; private Gründe spielen eine untergeordnete Rolle. Eine bessere Bezahlung
ist wichtigster Treiber für die Überlegung, die Stelle zu wechseln. Bei denjenigen, die den
Arbeitgeber tatsächlich gewechselt haben, war die Bezahlung dagegen weniger wichtig.
Welche beruﬂichen Verbesserungen oder Veränderungen
haben Sie sich von einem Wechsel versprochen?*
Potenzielle Wechsler
Tatsächliche Wechsler
Bessere Bezahlung und Zusatzleistungen
59 %
Bessere Vorgesetzte
76 %
Veränderte Arbeitsinhalte
58 %
Faire Behandlung durch Kolleginnen bzw. Kollegen und Vorgesetzte
73 %
Bessere Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten
55 %
Veränderte Arbeitsinhalte
72 %
Bessere Vorgesetzte
44 %
Bessere Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten
66 %
Verändertes Arbeitsvolumen
41 %
Bessere Bezahlung und Zusatzleistungen
61 %
Günstiger gelegene Arbeitszeiten
35 %
Verändertes Arbeitsvolumen
60 %
Faire Behandlung durch Kolleginnen bzw. Kollegen und Vorgesetzte
34 %
Mehr Jobsicherheit
45 %
Mehr Jobsicherheit
29 %
Günstiger gelegene Arbeitszeiten
41 %
Haut:
C 7
M 3
Y 5
K 8
* Anteil Antworten „trifft voll und ganz zu“ und „trifft überwiegend zu“
Potenzielle Wechsler: Haben in den letzten 12 Monaten mindestens einige Male im Jahr darüber nachgedacht, den Arbeitgeber zu wechseln.
Tatsächliche Wechsler: Haben zwischen der ersten und der zweiten Befragungswelle (zwischen 2013 und 2015) den Arbeitgeber gewechselt.
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Wie können Betriebe der Mitarbeiterﬂuktuation entgegenwirken?
Etwa ein Drittel der Beschäftigten weist gleichzeitig hohes Commitment und hohes Engagement auf;
diese Beschäftigten haben die geringste Wahrscheinlichkeit, ihre Stelle aufzugeben. Besonders hoch ist
das Risiko für Betriebe, Beschäftigte mit hohem Engagement, aber niedrigem Commitment zu verlieren.
Hohes Engagement geht somit nicht automatisch mit einer höheren Bindung einher. Fast ein Drittel der
Beschäftigten mit hohem Engagement hat eine niedrige Bindung an den Arbeitgeber.
Anteil der Beschäftigten, die zwischen 2013 und 2015 den Arbeitgeber gewechselt haben, nach Gruppen*:
Regressionsanalyse
Beschäftigte, die in der ersten Befragungswelle (2013) …
> eine höhere Arbeitszufriedenheit und
hoch
5,9 %
niedrig
Commitment
> ein höheres Commitment (Verbundenheit mit dem Arbeit-
8,2 %
niedrig
5,7 %
8,3 %
hoch
Engagement
* Niedrig und hoch bezieht sich auf den Vergleich mit der Gesamtstichprobe:
Die Werte liegen jeweils unter oder über dem Median aller Beschäftigten.
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geber) gezeigt hatten, …
weisen bei der zweiten Befragungswelle (2015) eine geringere Wahrscheinlichkeit auf, den Betrieb zu verlassen.
Mitarbeiterbefragung
Mit einer systematischen Mitarbeiterbefragung können Unternehmen Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, Engagement
und Commitment gezielt abfragen. Der Anteil der Betriebe mit
mindestens 50 Beschäftigten, die eigenen Angaben zufolge solche Befragungen durchführen, liegt bei 40 %. In Betrieben, die
Mitarbeiterbefragungen durchführen, weisen die Beschäftigten
eine signifikant höhere Arbeitszufriedenheit auf sowie eine
geringere Wahrscheinlichkeit, den Betrieb zu wechseln, als in
Betrieben, die keine Mitarbeiterbefragungen durchführen.
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Fachkräftesicherung und -bindung
Methode und Beteiligte
Die in diesem Monitor dargestellten Ergebnisse stammen aus beiden
Befragungswellen der Längsschnittstudie „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“. Basis ist das Linked Personnel Panel (LPP), ein
zweiseitiger Datensatz, der Betriebs- und Beschäftigtenperspektive
miteinander verbindet. Für die zweite Befragungswelle wurden zunächst 771 Personalverantwortliche in deutschen Betrieben des privaten Sektors mit einer Betriebsgröße ab 50 sozialversicherungspﬂichtig
Beschäftigten zu ihren Instrumenten des Personalmanagements, der
Unternehmenskultur und der Zusammensetzung ihrer Belegschaft
befragt. Teilweise wurden Informationen aus dem IAB-Betriebspanel
zugespielt und in den Analysen verwendet. Zudem wurde eine jeweils
zufällige Auswahl von 7.109 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus
einem Großteil dieser Betriebe zu ihrer Arbeitsqualität, ihrer Teilnahme
an Instrumenten des Personalmanagements, arbeitsplatzbezogenen
Merkmalen sowie weiteren soziodemografischen Merkmalen und
Einstellungen interviewt.
nal ve rant wor t
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7.508
Beschäftigte
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Zweite Befragungswelle
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Erste Befragungswelle
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5)
2 01
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Für diesen Forschungsmonitor wurden die Daten deskriptiv, anhand
von grafischen Darstellungen und mit statistisch gängigen Methoden
zur Analyse von Querschnittsdaten ausgewertet. Dabei wurden die
Ergebnisse beider Erhebungen sowohl separat als auch verknüpft analysiert. Ein besonderer Fokus der Analyse liegt auf der Berücksichtigung
von Unterschieden zwischen diversen Betriebs- und Beschäftigtengruppen, wie beispielsweise hinsichtlich Betriebsgröße, Branche und
Status der Beschäftigten.
Mit multivariaten Regressionen wurde der Heterogenität von Betrieben und Beschäftigten Rechnung getragen. Hierbei ist in jedem Fall
zu berücksichtigen, dass es sich bei den vorliegenden Ergebnissen um
bedingte Korrelationsanalysen und nicht um den Nachweis kausaler
Effekte handelt. Abweichungen in den Beobachtungszahlen dieses
Monitors zur LPP-Grundgesamtheit oder im Vergleich zu anderen,
auf der Basis des LPP erstellten Publikationen, kommen beispielsweise
durch Filterfragen, die nur einem Teil der Beschäftigten oder Betriebe
gestellt wurden, die Verweigerung bei der Beantwortung einzelner
Fragen oder unterschiedliche Stichprobensamples zustande.
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Die Studie wird gemeinsam getragen vom Bundesministerium
für Arbeit und Soziales (BMAS) und vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Die Initiative Neue Qualität
der Arbeit des BMAS hat die Studie angestoßen, um erstmals
eine valide Datengrundlage zu schaffen. Durchgeführt wird die
Studie in einer Forschungskooperation, bestehend aus dem IAB,
dem Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre der Universität zu Köln und dem Zentrum
für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW).
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Fachkräftesicherung und -bindung
Impressum
Herausgeber:
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
10117 Berlin
[email protected]
www.bmas.de
Redaktion:
Dr. Patrick Kampkötter, Universität zu Köln
Katharina Laske, M. Sc., Universität zu Köln
Lea Petters, M. Sc., Universität zu Köln
Prof. Dr. Dirk Sliwka, Universität zu Köln
Dana Müller, IAB
neues handeln GmbH, www.neueshandeln.de
Quellen:
LPP-Beschäftigtenbefragung Wellen 2012/2013 und 2015
LPP-Betriebsbefragung Wellen 2012 und 2014
IAB-Betriebspanel Welle 2014
Bechmann, S., Dahms, V., Tschersich, N., Frei, M., Schwengler, B.
und Möller, I. (2015): Wandel der Betriebslandschaft in West- und
Ostdeutschland – Ergebnisse aus dem IAB-Betriebspanel 2014.
IAB-Forschungsbericht.
Layout und Grafiken:
neues handeln GmbH, www.neueshandeln.de
Stand:
Oktober 2015
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Projektpartner:
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