Asien, Asien, Asien

Banken und Finanzen
4 Börsen-Zeitung Nr. 116
Dienstag, 23. Juni 2015
IM INTERVIEW: WERNER STEINMÜLLER
„Asien, Asien, Asien“
Wo die Transaktionsbank der Deutschen Bank wachsen will und wie sie in den kommenden fünf Jahren 1 Mrd. Euro investieren wird
Im Zuge ihrer „Strategie 2020“
wertet die Deutsche Bank ihre
Sparte Global Transaction Banking deutlich auf. In den kommenden fünf Jahren darf Werner
Steinmüller, Leiter der Transaktionsbank und Mitglied im
erweiterten Vorstand des Konzerns, 1 Mrd. Euro investieren.
Im Interview der Börsen-Zeitung
erklärt er, wohin das Geld fließt
und warum die Sparte wachsen,
zugleich aber zahlreiche Systeme
abschalten soll.
Börsen-Zeitung, 23.6.2015
Herr Steinmüller, die Deutsche
Bank hat ihre Spitze ausgetauscht. Wie finden Sie das?
Dass Anshu Jain und Jürgen Fitschen dem Aufsichtsratsvorsitzenden Paul Achleitner gesagt haben,
dass sie ihre Mandate zur Verfügung
stellen, finde ich äußerst respektabel. John Cryan ist seit 2013 im Aufsichtsrat der Bank, und ich kenne
ihn aus einigen Sitzungen. Da hat er
genau die richtigen Fragen gestellt,
die gezeigt haben, dass er die Transaktionsbank sehr gut versteht.
Das heißt, im Rahmen der Strategie 2020 ändert sich für Ihren
Bereich nichts?
Da müssen Sie John Cryan fragen.
Aber für mich ist klar: Die Strategie
wird umgesetzt.
Wie sieht die Zusammenarbeit
mit Stefan Krause aus, der nach
dem jüngsten Revirement im Vorstand dort für die Transaktionsbank zuständig ist?
Die läuft sehr gut. Ich bin weiterhin
für die globale Transaktionsbank zuständig und kümmere mich um das
Tagesgeschäft, Stefan Krause verantwortet das Thema im Vorstand. Damit sind wir jetzt zwei Transaktionsbanker, die im Group Executive Committee für die Interessen des Bereichs eintreten.
Der neuen Strategie zufolge
dürfen Sie in den nächsten fünf
Jahren 1 Mrd. Euro ins Global
Transaction Banking stecken.
Momentan investieren wir rund 100
Mill. Euro pro Jahr in die Umsetzung
regulatorischer Anforderungen, in
neue Produkte und in Infrastruktur
sowie IT. Dieser Betrag wird auf 200
Mill. Euro im Schnitt pro Jahr verdoppelt. Die werden wir vor allem in
IT und Infrastruktur investieren.
Oberstes Ziel sind dabei sehr stabile
Systeme. Zweitens sollen unsere Produkte noch besser werden. Da geht
es um eine weitere Automatisierung.
Je stärker wir automatisiert sind, umso stärker können wir die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen –
ein anderer Bereich, in den wir investieren werden. Ich mag kein Papier.
Denn eine Zahlung mit Papier ist
deutlich teurer als eine elektronische Transaktion, die außerdem zusätzliches Geschäftspotenzial hat.
Wir sind schon jetzt zu 90 % automatisiert.
Wohin fließen die Investitionen
konkret?
Ich kann Ihnen die grobe Richtung
unseres Plans schon verraten: Wir
„Ich mag kein Papier.
Denn eine Zahlung
mit Papier ist deutlich teurer als eine
elektronische Transaktion, die außerdem
zusätzliches Geschäftspotenzial
hat. Wir sind schon
jetzt zu 90 % automatisiert.“
werden die Kernkomponenten unserer GTB-Plattform, die wir in über
40 Ländern weltweit betreiben, modernisieren. Die existierenden Systeme haben zwar den Vorteil, dass sie
relativ stabil sind, sie sind aber zugleich nicht flexibel genug. Die
schnelle Umsetzung weltweiter regulatorischer Anforderungen erfordert
aber flexible Systeme. Die bekommen wir, indem wir diese Systeme
nun nur für ihre Kernfunktionen wei-
terführen und die Komponenten miteinander verbinden – das sind zum
Beispiel das laufende Konto und die
Informationen, die Sie rund um den
Kunden haben müssen. Damit können wir dann beispielsweise die ganzen Berichte, die für die Zentralbanken erforderlich sind, direkt an unsere vielen Produkte ankoppeln. Wenn
Sie flexibler sind, können Sie schneller agieren, es wird kostengünstiger,
und Sie sind effizienter. Und Transaction Banking ist neben der Kompetenz, strukturierte Lösungen für
komplexe Bedürfnisse der Kunden
zu finden, eben immer auch Effizienz aus Systemen heraus.
Wie viele Systeme sollen abgeschaltet werden?
Allein an Zugangskanälen – elektronisches Banking ist ein solcher – hatten wir vor nicht allzu langer Zeit
noch rund 70 verschiedene. Wir sind
jetzt bei unter 50, und das Ziel ist es,
in ein bis zwei Jahren auf unter 40
zu gehen.
Eine solche Verschlankung macht
Sie flexibler. Sie kostet aber auch,
oder?
Wenn Sie deutlich weniger Systeme
pflegen und sich um deren Verbindungen zur Bilanzierung und zur regulatorischen Seite kümmern müssen, dann bedeutet das auch eine
deutliche Reduzierung des Aufwands. Es geht ganz klar um eine Effizienzsteigerung. Wichtiger ist dabei aber die Vereinfachung, indem
wir Komplexität rausnehmen.
Inwiefern?
Wenn Sie Systeme überfrachten
oder wenn Änderungen nicht gut
durchdacht sind – und jede Änderung, die Sie vornehmen, hat Auswirkungen auf andere Systeme –, dann
kann das zu Störungen führen. Die
behindern den Betrieb, und sie kosten sehr viel Geld. Und wenn wir am
Ende eines Tages Transaktionen
nicht verarbeitet hätten, hätte dies
Auswirkungen, die auch den Regulator beunruhigen würden. Deswegen
ist Stabilität für mich das oberste
Ziel. Die Kosten sind zunächst zweitrangig. Es gibt Kunden, die wählen
uns, weil Störungen bei uns minimal
sind. Eine Störung bedeutet Arbeit
beim Kunden, Arbeit bei uns und
wiederum Kosten. Das heißt im Umkehrschluss: Wenn Sie eine gute
Qualität liefern, können Sie in gewissem Ausmaß auch einen höheren
Preis rechtfertigen und eigene Kosten reduzieren.
Sagen Sie einmal einem technischen Laien, wie man die Anzahl
technischer Systeme reduziert.
Das geht durch eine klare IT-Infrastruktur, mit eindeutigen Komponenten und klaren Prozessen. Die beiden Verantwortlichen für Produkte
und IT in meinem Zuständigkeitsbereich müssen sagen: „Das ist der
Standard, das wollen wir noch haben, und das wird abgeschaltet.“
Und wie schmerzhaft ist das?
Sie können das nicht von heute auf
morgen machen. Das ist ein kontinuierlicher Prozess. Das gilt aber für
das gesamte Transaction Banking, in
dem die Zyklen generell sehr lang
sind. Wenn ich mich heute zum Beispiel im Cash Management um ein
großes Mandat bemühe, dann dauert das normalerweise sechs Monate
mit der Ausschreibung und dem Bieterwettbewerb. Dann brauche ich
noch einmal sechs bis zwölf Monate,
bis eine Lösung beim Kunden implementiert ist, und erst nach bis zu 18
Monaten kommt der Geldzufluss. Dafür haben wir aber sehr enge, belastbare und langfristige Kundenbeziehungen, was sich auch an unseren soliden Erträgen zeigt.
Wo wollen Sie denn hinsichtlich
der Produkte Schwerpunkte bei
den Investitionen setzen?
Der Zahlungsverkehr ist sehr IT-getrieben. Wenn Sie da nicht in die Systeme investieren, haben Sie Probleme. In Sepa haben wir erheblich investiert und meines Erachtens die
beste Plattform in Europa gebaut. In
der Handelsfinanzierung geht es
währenddessen ganz klar darum, neben dem Akkreditivgeschäft auch
das Supply-Chain-Financing, also
die klassischen Handelswechsel, weiter zu digitalisieren und elektronisch
abzuwickeln. Auf der Wertpapierseite steht ganz klar Target2-Securities
im Vordergrund. Wir sind zwar kein
Zentralverwahrer für Wertpapiere,
aber wir werden schon in der ersten
von vier Migrationswellen direkten
Zugang zu der Plattform haben. Und
über allem steht das Zukunftsthema
der Digitalisierung.
Sie haben künftig mehr Geld für
Investitionen, die Zahl der Systeme soll derweil abnehmen. Was
bedeutet das für die Personalplanung? Werden Sie Mitarbeiter einstellen?
Wir werden tendenziell mehr Perso-
Betrifft Sie der angekündigte
Rückzug der Deutschen Bank aus
sieben bis zehn Ländern?
Zu den Ländern ist noch keine Entscheidung getroffen. Aber die Bank
investiert in das Transaction Banking und weiß, dass ich ein Netzwerk verkaufe, dass also Abdeckung
und Reichweite entscheidend ist.
Inwieweit betrifft die geplante
Dekonsolidierung der Postbank Ihren Geschäftsbereich?
ZUR PERSON
Systemrelevant
bn – Strategien und Chefs kommen
und gehen bei der Deutschen Bank,
eine Konstante aber gibt es seit
2004: Werner Steinmüller leitet
die Transaktionsbank und verantwortet damit weltweit die Bereiche
Cash Management, Trust & Securities Services, Handelsfinanzierungen sowie Risikomanagement-Produkte. Keine andere Sparte des Instituts wird in der Öffentlichkeit
weniger beachtet. Dabei wäre die
Deutsche Bank wohl selbst dann
noch systemrelevant, würde sie
nur das Global Transaction Banking behalten und alle übrigen
Sparten verkaufen oder an die
Börse bringen: An Spitzentagen
kommt die Transaktionsbank auf einen Tagesumsatz von 4 Bill. Euro.
Das entspricht dem Gegenwert der
Devisenreserven von China, wie
man in der Bank vorrechnet. Stabile Systeme schaden da nicht.
Der Diplom-Wirtschaftsingenieur Steinmüller, Jahrgang 1954,
war zunächst für Citibank Deutsch-
nal brauchen, um unser Wachstum
zu bewältigen.
Wie viele Mitarbeiter?
Der Bedarf ist unterschiedlich. Im
Cash-Management läuft eine Lösung, sobald sie implementiert wurde, fast automatisch, danach liegt
das Hauptaugenmerk auf dem Service. Den Akkreditivbereich kann ich
nicht in ähnlichem Ausmaß automatisieren, deshalb müssen wir da
mehr Leute in der Abwicklung ein-
„Wenn wir am Ende
eines Tages Transaktionen nicht verarbeitet hätten, hätte
dies Auswirkungen,
die auch den Regulator beunruhigen
würden. Deswegen
ist Stabilität für mich
das oberste Ziel. Die
Kosten sind zunächst
zweitrangig.“
stellen, ebenso in der Wertpapierabwicklung, wo wir ja große Kunden
mit entsprechendem Verwahrvolumen gewonnen haben. Und bei alldem muss man beachten: Um unsere
Einnahmen um 5 % zu steigern, müssen wir inzwischen unsere Volumina
um 10 % bis 15 % ausbauen. Leider
hat der Markt inzwischen erkannt,
dass Transaction Banking hochattraktiv ist. Und das heißt letzten Endes, dass der Druck auf die Margen
in einem Niedrigzinsumfeld weiter
sehr stark sein wird.
Kann man sich denn nicht mehr
darauf verlassen, dass die Markteintrittshürden in Ihrem Geschäft
wegen der dafür erforderlichen
Größe und Investitionen zu hoch
sind, als dass neue Wettbewerber
auf den Plan träten?
Ja und nein. Im Grunde haben wir
ein oligopoles System. Es gibt aber
auch Produkte, wo der Markteintritt
für neue Wettbewerber einfacher ist,
zum Beispiel im Akkreditivgeschäft.
Wenn ein Wettbewerber sich auf ein
Land, eine Region oder einen Teil
der
Wertschöpfungskette
beschränkt, dann kann er damit Erfolg
haben. Unsere regionale Reichweite
abzubilden und die ganze Prozesskette end-to-end abzudecken wie
wir ist dagegen äußerst schwer.
Werner Steinmüller
land tätig gewesen. 1991 trat der
angenehm unaufgeregt daherkommende Manager in die Deutsche
Bank ein, wo er unter anderem als
Co-Head des Unternehmensbereichs Investment Banking für
Deutschland fungierte. Seit 2009
sitzt er im erweiterten Vorstand
der Deutschen Bank.
(Börsen-Zeitung, 23.6.2015)
Das kundenbezogene TransactionBanking-Geschäft ist und war zwischen der Postbank und der Deutschen Bank getrennt. Insofern gibt
es aus der Dekonsolidierung heraus
keine unmittelbaren Auswirkungen
auf das Kundengeschäft in meinem
Bereich.
Ist es ein größeres Projekt, das
auseinanderzuklamüsern?
Das ist eine Frage, die im Rahmen
der Dekonsolidierung gestellt und
beantwortet werden muss, denn es
geht möglicherweise um die Entflechtung gemeinsamer technischer
und operativer Infrastrukturen. Heute nutzen beide Häuser in Teilen gemeinsame IT-Systeme und Betriebseinheiten. Wenn das geändert werden soll, dann werden die entsprechenden Projekte aufgesetzt werden
müssen.
Sie haben den Margendruck
durch Eintritt neuer Wettbewerber angesprochen: Wo soll denn
künftig Wachstum herkommen
für Ihren Bereich, zumal wenn die
Zinsen immer weiter sinken?
Fangen wir mit den Regionen an:
Asien, Asien, Asien. In Asien sind wir
im ersten Quartal um brutto 30 % gewachsen, in lokaler Währung waren
es 10 %. Nach Asien kommt Amerika, wo wir mit einer Rate von 5 % bis
6 % zulegen. In beiden Regionen
wachsen wir also fast doppelt so
schnell wie das Bruttosozialprodukt.
Hier sehe ich noch sehr viele Möglichkeiten, nicht im Land selbst – wir
wollen nicht mit den großen US-Anbietern in deren Heimatmarkt konkurrieren –, aber ich verkaufe CashManagement aus den USA heraus
und Handelsfinanzierungen nach
Asien und Westeuropa. Das entwickelt sich sehr gut.
Sie haben zuletzt nach Steuern
eine Eigenkapitalrendite von 15 %
geliefert. Das ist im Konzernvergleich überdurchschnittlich. Ist
das schon die Obergrenze, oder
können Sie das noch toppen?
Für mich sind 12 % Return on Equity
gut, diesen Wert möchte ich langfristig konstant erreichen. Das erste
Quartal dieses Jahres war das beste
operative Ergebnis, das es bei uns je
gegeben hat. Aber das war ein positiver Ausreißer. Gerne aber mehr
davon.
Wie sieht es bei der Cost-IncomeRatio aus?
Im vergangenen Jahr lag sie bei
67 % und war damit in einem schweren Umfeld sehr wettbewerbsfähig.
Die Ratios waren übrigens ein wichti-
ger Faktor bei der Entscheidung, wo
im Rahmen der Strategie 2020 die
Investitionen hingehen.
Wie sehr belasten Sie die negativen Zinsen?
Die sind natürlich ein Problem. Um
das zu kompensieren, müssen wir
Volumen generieren, um das angestrebte Wachstum zu erreichen. Und
bei dem Versuch, Volumen zu generieren, hängt alles von der Qualität
der IT ab.
Um wie viel wären die Erträge höher, wenn wir ein normales Zinsniveau hätten?
50 Basispunkte entsprechen in etwa
100 Mill. Euro. Bei 2 % wären wir also schon mal bei 400 Mill. Euro – wobei die Kurve natürlich nicht linear
verläuft. Die ersten 50 Basispunkte
haben den größten Effekt.
Wie gehen Sie mit den Minusraten um? Stellen Sie die Ihren Kunden in Rechnung?
Die direkte Weitergabe von Negativzinsen ist nach deutschem Gesetz
bei Unternehmenskunden nicht darstellbar, bei uns geht es da also nicht
unter 0 %. Wenn ein Kunde überschüssige Liquidität als Sichteinlage
halten will, die nicht für das operative Geschäft gebraucht wird, dann
schlagen wir Alternativen vor – zum
Beispiel, in Geldmarktfonds umzuschichten.
Wie gehen Sie auf die Kunden zu?
Das hängt ganz von der Situation
des Kunden ab, wie hoch der Saldo
ist und der tägliche Zahlungsverkehr. Klar ist aber, dass bei gewissen
Einlagen für uns Kosten entstehen,
und dort sind wir gezwungen, mit
diesen Kosten umzugehen. Daher suchen wir in diesen Fällen den Dialog
mit den Kunden.
Wie reagieren diese Kunden
darauf?
Die verstehen das und wollen diese
Kosten ja auch vermeiden. Also suchen wir gemeinsam nach Lösungen. Dabei dreht es sich übrigens
auch nicht nur um 20 Basispunkte –
es sind minus 31: Sechs Basispunkte
für den Einlagensicherungsfonds,
fünf für Bank Resolution – also den
Sonderfonds, den wir jetzt bilden
müssen. So kommen wir auf die 31.
Und das ist ein Wort.
Vor drei Jahren haben Sie uns in
einem Interview gesagt, dass Sie
den Anteil der zinsabhängigen
Provisionseinnahmen reduzieren
wollen.
Das sage ich seit 2010.
Wie sind Sie denn dabei vorangekommen?
Mittlerweile sind rund 60 % unserer
Erträge Gebühren und rund 40 %
Zinsen. Unser Kreditportfolio ist gewachsen, weil Teile des deutschen
Mittelstandsportfolios langfristig bei
uns verbucht werden und das gesamte kurzfristige Geschäft bis 360 Tage
mit Corporates und Banken auch bei
uns liegt. Da haben wir auch Zinseinnahmen. Es ist geht ja nicht nur um
den Euro. 40 % des Volumens entstehen außerhalb der Eurozone, hinzu
kommen die Dollartransaktionen im
„Für mich sind 12 %
Return on Equity gut,
diesen Wert möchte
ich langfristig konstant erreichen.“
Euroland. Und da gibt es natürlich
noch Guthabenzinsen.
Denken Sie bei den Investitionen
auch an anorganisches Wachstum durch Übernahmen?
Ich habe die Erfahrung gemacht,
dass der Fokus auf die existierenden
Kundengruppen die beste Idee ist.
Und das sind für uns die global größten Banken weltweit. Hinzu kommen die multinationalen Corporates
und große Unternehmenskunden
mit mehr als 400 Mill. Euro Umsatz,
die internationale Anforderungen haben. Dazu kommt in Deutschland
und den Niederlanden eine starke
Basis mit dem Mittelstand sowie Versicherungen und Broker-Dealer auf
der Bankenseite.
Die letzte Übernahme war die der
Aktivitäten von ABN Amro 2010.
Am Anfang war viel Euphorie zu
hören, 2012 kam dann die erhöhte Risikovorsorge. Wie sieht die Bilanz jetzt aus?
Zur Erinnerung: Die EU hatte ABN
Amro den Verkauf von Teilen des Filialnetzes auferlegt, um mit Fortis fusionieren zu können. Wir hatten damals einen Badwill, der uns außerordentlichen Ertrag beschert hat. Natürlich sind die negativen Zinsen gegen uns gelaufen. Daher haben wir
den Geschäftsbereich neu aufgestellt. Wir sind aus dem SME-Geschäft ausgestiegen, weil die Risiken
zu hoch waren. Wir haben das Filialnetz deutlich reduziert und konzentrieren uns jetzt auf den Mittelstand.
Wie läuft das Geschäft jetzt?
Sehr gut, weil wir uns als internationale Bank positionieren, die auch
einfache Risikomanagementprodukte anbieten kann. Und wir öffnen natürlich auch unser internationales
Netzwerk. Zum Beispiel eröffnen wir
Renminbi-Konten in den Niederlanden. Das Geschäft in den Niederlanden entwickelt sich dieses Jahr sehr
erfreulich, wir gewinnen Marktanteile hinzu – auch deswegen, weil in
den Niederlanden eine internationale Bank gefehlt hat. Jetzt sind wir
gut positioniert, es war aber eine
Menge Arbeit. Deswegen bin ich bei
neuen Akquisitionen vorsichtig.
Nicht aufgrund der finanziellen Seite, sondern weil es viel Managementkapazitäten verschlingt, solche Einheiten zu integrieren.
Wie sieht Ihre Strategie bei der
Produktpalette aus? Halten Sie
Ihr Angebot aufrecht?
Produkte, die keinen nennenswerten Beitrag bringen, werden reduziert oder verkauft, wie jüngst das
Kreditkartengeschäft. Denn wir haben gesehen, dass wir niemals an anderen vorbeiziehen können. Von jedem Bereich, in dem wir nicht CoreProduktexpertise haben, nehmen
wir Abstand.
Was heißt „Core“?
In einem Markt oder global zu den
Top 5 zu gehören. Gelingt das nicht,
ist es schwierig, Geld zu verdienen.
Wie stark ist denn der Markt
konsolidiert oder noch konsolidierbar?
Der Wettbewerb ist gerade in Europa enorm, hier geht es darum, wie
der Kuchen verteilt wird. Einer unserer Wettbewerber. . .
. . . die RBS . . .
. . . ist ja gerade ausgestiegen, und
das ist für uns eine Gelegenheit,
Marktanteile zu gewinnen, indem
wir die Kunden, die nun einen neuen Anbieter brauchen, von unseren
Services überzeugen. Es gibt also
Möglichkeiten zu wachsen.
Viele Ihrer Konkurrenten lösen
ihre Transaktionseinheiten auf.
Hilft das?
Unsere Wettbewerber haben die
Transaktionsbank in verschiedene
Geschäftsbereiche integriert und bekennen sich nicht im gleichen Maße
zu diesem Geschäft. Es hilft, dass wir
eine eigenständige Geschäftseinheit
sind, zumal wir unsere Mentalität
der Prozessorientierung und der Systemlösungen aufrechterhalten, weil
wir wissen, dass wir damit am erfolgreichsten sind. Wir stehen dazu, und
das ist mit ein Grund, warum wir
Marktanteile gewinnen. Wir können
auch gute neue Mitarbeiter anziehen
und bekommen die besten Leute,
weil sie wissen, dass sie bei uns Karriere machen können und der Bereich
in der Bank ernst genommen wird.
Die Ankündigung der Investitionen
verstärkt das noch.
Sie setzen stark auf Service, und
der ist teuer. Zahlt er sich auch
aus?
Der Service ist entscheidend. Wir
handeln täglich sehr große Umsätze,
daher darf bei uns wirklich nichts
schiefgehen. Bei Problemen können
gut ausgebildete Leute schnell reagieren und die Folgen beim Kunden abmildern, im Idealfall bleiben
Ausfälle ohne direkte Auswirkung
für auf die Kunden. Service ist ein
wichtiger Bestandteil unseres Konzepts. Zu den Kosten kann ich nur sagen: Je besser unsere Systeme sind,
desto weniger Service müssen wir bereitstellen.
Das Gespräch führten Grit Beecken,
Bernd Neubacher und Bernd
Wittkowski.

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