| Dienstag, 23. Februar 2016 Novartis – 20 Jahre Innovation Eine Verlagsbeilage der Basler Zeitung. Wie war das noch? Am 7. März 1996 gaben die Fusionsväter den Plan bekannt – 20 Erinnerungen. Seite 2 Warum die Fusion glückte Verwaltungsratspräsident Jörg Reinhardt im Interview. Seiten 3/4 Basel – Stadt des Wissens CEO Joe Jimenez sieht gute Chancen für die Weiterentwicklung Basels. Seite 7 Wovon Forscher träumen Novartis-Forscher der ersten Stunde ziehen Bilanz – und werden persönlich. Seite 9 anzeige Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 2 20 Erinnerungen an die Fusionsnachricht Aktuelle und ehemalige Mitarbeitende sowie ausgewählte Zeitzeugen erinnern sich Novartis – 20 Jahre Innovation «Innovation ist unsere zentrale Stärke» Novartis-Verwaltungsratspräsident Jörg Reinhardt blickt zurück – und nach vorn Felix Erbacher, Schweiz, langjähriger Leiter der BaZ-Wirtschaftsredaktion Von Ruedi Mäder Fast in Narkose BaZ: Herr Reinhardt, unter dem Code namen Rio Grande wurde der Plan zur Fusion von Sandoz und Ciba geschmiedet. Zum Zeitpunkt des Big Bangs, am 7. März 1996, waren Sie Sandoz-Entwicklungschef. Was ging Ihnen durch den Kopf, als Sie in den Plan eingeweiht wurden? Jörg Reinhardt: Die ganze Vorberei- Beinahe verpasste ich den Höhepunkt meines Berufslebens. Denn am Morgen des 7. März 1996 hätte ich eigentlich auf dem Operationstisch zwecks Reparatur meiner Schulter liegen müssen. Aber aus irgend einem Grund musste der Termin um eine Woche verschoben werden. Welch grauenhafte Enttäuschung, wenn ich am Nachmittag lang- sam aus der Narkose erwacht wäre und die Fusion zwischen der Sandoz und Ciba hätte zur Kenntnis nehmen müssen. So aber wurde ich an diesem 7. März durch ein Telefon von Radio Basilisk geweckt und in halbschläfrigem Zustand um einen Kommentar zum Basler Jahrhundertereignis gefragt. Was ich damals gesagt habe, weiss ich nicht mehr, hoffentlich etwas Brauchbares. Auf jeden Fall ging es zuerst einmal auf die Redaktion der Basler Zeitung am Aeschenplatz. Dort trommelte der Chefredaktor drei Viertel der Mannschaft zusammen, um ein Extrablatt zu Faden zu schlagen. Dann fuhren wir zur Pressekonferenz ins Konferenzzimmer der Crossair auf dem EuroAir- port, wo uns die beiden Verwaltungsratspräsidenten Alex Krauer und Marc Moret zusammen mit dem designierten Novartis-CEO Daniel Vasella empfingen. Letzteren brachte ich während der Geheimverhandlungen im Spätherbst 1995 während eines Interviews arg ins Schwitzen. Meine letzte Frage lautete Davide Lauditi, Schweiz Neeta Nerlekar, Indien Seit meinem Eintritt ins Unternehmen habe ich bereits vier verschiedene Kulturen kennengelernt. 1989 begann ich im ehemaligen Geigy-Werk Schweizerhalle, danach kam ich ins Klybeck, das früher zu Ciba und nun zu Ciba-Geigy gehörte. Nach der Fusion von 1996 wechselte ich ins Werk St. Johann, wo noch die Sandoz-Abstammung deutlich zu spüren war. Die nahen Ländergrenzen prägten die Firmen stark (Frankreich/Werk St. Johann, Deutschland/Klybeck). Inzwischen hat sich Novartis zu einem wirklich globalen Unternehmen entwickelt, auch in Bezug auf die Mitsprache der Mitarbeitenden. Zum Zeitpunkt der Fusion arbeitete ich in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung und machte mir ehrlich gesagt keine Sorgen. Ich kannte beide Unternehmen recht gut und vertraute auf die Weitsicht und Vision der Führungskräfte. Die Fusion brachte uns eine Vielzahl interessanter neuer Projekte und stärkte unsere Kompetenzen. João Pires, Brasilien Vivekbrata Biswas, Indien Ich erinnere mich heute noch an einen Fernsehbeitrag, der 1996 über den Zusammenschluss gezeigt wurde. Mein Team bestand damals aus Mitarbeitenden von Ciba und Sandoz, und anfänglich wurde zwischen «uns» und «ihnen» unterschieden. Aber dank übergreifenden Schulungen und anderen Teamentwicklungsaktivitäten liessen sich diese Unterschiede rasch überwinden. Ich begann 1972 als Vertriebsmitarbeiter und bekleide diese Position noch heute. Natürlich haben sich die Zeiten geändert, und eine wichtige Triebfeder des Wandels war der Zusammenschluss von Sandoz und Ciba. Jede Veränderung geht mit Angst einher; sie birgt aber auch zahllose Möglichkeiten, von denen ich in den letzten 20 Jahren etliche wahrnahm. Bald werde ich pensioniert sein und die Welt bereisen, um unter anderem auch die Schweiz und Basel kennenzulernen. Mathias Feldges, Schweiz, alt-Regierungsrat, Kanton Basel-Stadt Die Ankündigung der Fusion hat mich zwar überrascht, aber keineswegs beunruhigt. Im Gegenteil, der Zusammenschluss war für mich eine logische Entwicklung, bei der zwei starke Unternehmen gemeinsam ein noch stärkeres bildeten. Heute kann ich im Rückblick sagen, dass sich die Fusion positiv auf das Unternehmen und die Stadt ausgewirkt hat. Dabei ist vor allem der Campus ein echtes Geschenk an die ganze Region. Renate Moser, Schweiz Die Zeit der Fusion war schon sehr aufregend und glich oft einem Wechselbad der Gefühle. Angst, Anspannung, Unsicherheit wechselten sich ab mit Neugier oder Erleichterung. Man war stets gefordert, hohe Flexibilität, Offenheit, Verständnis, Toleranz und Akzeptanz an den Tag zu legen angesichts der neuen Situation, der neuen Kollegen sowie vieler Umorganisationen und der beiden aufeinandertreffenden Firmenkulturen. Rudolf Wartmann, Schweiz Ich war gerade auf der Autobahn zu einem Meeting der Sandoz-Wander Pharma AG unterwegs, als im Radio die Mitteilung über die Fusion kam. «Das kann doch nicht wahr sein!», dachte ich mir und hörte so aufmerksam zu, dass ich fast die Ausfahrt verpasst hätte. Jeff Lapatine, USA (Strategy Director, Siegel+Gale) Siegel+Gale wurde mit der Namensgebung für die Fusion von Sandoz und Ciba beauftragt. Wir prüften Hunderte von Namenskandidaten, die die Neupositionierung des Unternehmens unterstützten. Der Name Novartis verbindet ganz einfach «Novo» (Lateinisch: neu und modern) und «artis» (Lateinisch: Kompetenz und Wissenschaft). Der Name macht deutlich, dass es bei Novartis um «neue Kompetenzen in den Lebenswissenschaften» geht. Auch das von uns entwickelte Logo – basierend auf Mörser und Stössel – stärkte diese Vision. Paul Herrling, Schweiz Bei der Fusion von Ciba und Sandoz wurde ich mit der Leitung der pharmazeutischen Forschung betraut. Es war sicher herausfordernd, in relativ kurzer Zeit ein Team aus den besten Leuten aus beiden Vorgängerfirmen zusammenzustellen. Doch wir konnten uns rasch finden und entwickelten über die Jahre eine sehr offene und kommunikative Forschungskultur. Paola Bottini, Schweiz Kurz vor dem Zusammenschluss hatte ich als Analytikerin in Locarno angefangen. Die Auswirkungen dieses Ereignisses auf mein Berufs- und Privatleben konnte ich damals nicht genau abschätzen. Ich wusste nur, dass sich Namen und Logo des Unternehmens änderten. Seit jenen frühen Tagen habe ich verschiedenste Aufgaben wahrgenommen, und meine Leidenschaft für die Arbeit wuchs parallel zu der Vertrautheit mit dem neuen Logo. nämlich: «Könnten Sie sich eine Fusion zwischen Ciba und Sandoz vorstellen?» Er gab mir eine nichtssagende Antwort. Und weil alle Interviews ohnehin immer zu lang sind, strich ich die letzte Frage. Aber die Fusion ist zum Erfolg mutiert. Novartis gehört zu den allerstärksten Pharmakonzernen der Welt. Christoph Brutschin, Schweiz Regierungsrat, Kanton Basel-Stadt Eben zum Rektor des KV Basel gewählt, waren meine ersten Reaktionen auf diesen grossen Firmenzusammenschluss gemischt: Welche Auswirkungen auf Arbeits- und Ausbildungsplätze waren zu erwarten? Würden sich die erhofften Synergien tatsächlich einstellen? Heute kann man vorbehaltslos feststellen, dass selbst optimistische Erwartungen übertroffen wurden – Basel kann stolz sein, Hauptsitz von Novartis zu sein! Maria Montserrat Tarres, Spanien Roger Vuille, Schweiz Ich erlebte bereits den Zusammenschluss von Geigy und Ciba 1970. Als ich dann von der Novartis-Fusion erfuhr, machte ich mir zwar Gedanken über meine Zukunft, aber ich hatte keine Mühe mit dem Entscheid. Ich hatte ja Freude an meiner Arbeit und keine Berührungsängste. Viele Befürchtungen trafen nicht ein; einige Labors bekamen durch die Fusion neue Mitarbeiter, das heisst neue Impulse, neue Ideen und es wurden auch neue Freundschaften geknüpft. Olivia Komane, Südafrika Ich arbeitete als Analytiklaborantin bei Ciba, als wir die Nachricht erhielten. Unser Team damals war wie eine grosse Familie, deshalb war die Fusion für mich eine aufwühlende Erfahrung, die auch mit Angst und Unsicherheit verbunden war. Rückblickend bin ich aber stolz, von Beginn an ein Teil von Novartis gewesen zu sein, denn die Firma ermöglichte mir den beruflichen Aufstieg. Krissana Angsunit, Thailand An 1996 erinnere ich mich noch gut. Ich konnte damals die Gründung von Novartis, das 25-Jahr-Jubiläum von Ciba in Thailand am 26. April und die Geburt meines ersten Sohnes am gleichen Tag feiern. Auch in den 20 Jahren, die ich jetzt bei Novartis arbeite, gab es viele schöne Ereignisse, an die ich mich später noch gerne erinnern werde. Für mich war 1996 ein sehr anspruchsvolles Jahr, und der 7. März 1996 wird mir ganz besonders in Erinnerung bleiben. Heute ist mir klar, dass viele von uns damals das erste Mal vor echten Veränderungen standen, die uns zwangen, flexibel zu sein und uns an die Zusammenarbeit zu gewöhnen. Laszlo Urban, USA Seit der Fusion habe ich mich in London, Basel und Cambridge mit spannenden wissenschaftlichen Herausforderungen befasst, insbesondere auf dem Gebiet der Arzneimittelsicherheit. Als «Gründer» fühle ich mich bei Novartis zu Hause und schätze die reiche Kultur, die eine innovative Arzneimittelforschung und Patientenpflege begünstigt. Herzlichen Glückwunsch zum 20. Geburtstag, Novartis! Sergio Pellegrini, Schweiz Shari Caplan, USA Obwohl es einige Zeit dauerte, bis wir aufhörten zu sagen, «so wirds bei Ciba oder so wirds bei Sandoz gemacht», fanden wir in unseren neuen Kooperationen Synergien und machten gemeinsam das Beste aus der Situation. Diese Erfahrung lehrte mich, Risiken und Veränderungen aufgrund der neuen Chancen, die sich daraus ergeben können, zu akzeptieren. Tsetse Terrence Mamantsebe, Südafrika Ich begann 1993 bei Ciba zu arbeiten. Die Meldung über die Fusion freute mich, weil sie mir die Chance gab, neue Verfahren kennenzulernen und mich beruflich und persönlich zu entwickeln. Nun gehörten wir einem wirklich globalen Unternehmen an, das schon bald einen hervorragenden Ruf erlangte; zudem bestand Hoffnung auf weitere Erfolge. Die Nachricht war eine riesige Überraschung. Man wusste wenig über den Konkurrenten auf der anderen Rheinseite. Bald tauchten externe Berater auf, und man musste Abschied von Kollegen in den Bereichen Kunststoffe, Additive, Farbstoffe und Chemikalien nehmen. Insgesamt verlief der Fusionsprozess aber sehr gut. | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 3 Wie haben Sie in der darauffolgenden Nacht geschlafen? Einerseits war ich ein wenig nervös, andererseits freudig überrascht. Das hat neue Möglichkeiten geboten, für uns hat sich die ganze Welt geändert. Das ist immer spannend, und wenn man da mitgestalten darf, macht das Spass. Es galt damals, 3500 Managementpositionen neu zu besetzen. Wie schnell war für Sie klar, in welcher Position Sie in die Novartis starten würden? Schnell, nach wenigen Wochen war das klar. Man hat sich schnell zusammengesetzt und schnell entschieden. Wäre eine solche Fusion ohne Informationslecks auch heute noch möglich? Wie haben Sie die damalige Stimmung in Ihrem Arbeitsumfeld in Erinnerung? Während einiger Wochen war eine gewisse Anspannung spürbar. Die Entwicklungsteams kannten sich nicht sehr gut und man fragte sich, wie das Portfolio der anderen konkret aussieht. Gab es in den Anfangsjahren einen toten Punkt zu überwinden? In meiner Erinnerung nicht. Kleine Unwägbarkeiten gibt es immer. Man musste zum Beispiel entscheiden, wo Einrichtungen geschlossen und welche Stellen gestrichen werden mussten. Es gab schon Phasen, in denen man nicht restlos sicher war, ob alles richtig war, was man machte. Seit der Ankündigung sind 20 Jahre vergangen. Welches waren zentrale Entwicklungsetappen? Die Etappe des Zusammenwachsens verging schnell. Natürlich hat dabei auch die räumliche Nähe der Hauptsitze geholfen. Nach zwei, drei Jahren setzte die Phase der strategischen Weiterentwicklung beziehungsweise Neuaufstellung ein. Novartis gilt als Musterbeispiel für eine geglückte Fusion. Welche Erfolgsfaktoren würden Sie hervorheben? Erstens den Mut, schnell Entscheidungen zu treffen, auch wenn man nur 80 Prozent richtige Entscheidungen trifft. Zweitens die Geschwindigkeit. Je kürzer man die Unsicherheitsphase in einer neuen Umgebung hält, desto besser. Wir haben es vermieden, uns zu verzetteln. Welche Bedeutung hatte das langjährige Doppelmandat des ersten CEO und Präsidenten Daniel Vasella? In der Phase des Zusammenwachsens hatte man eine Balance zwischen Vasella und Krauer. Das war gut so. Auf der einen Seite der junge, aufstrebende, ehrgeizige und energetische Das Wunder von Basel Von Markus Somm tung war ein Meisterstück der Geheimhaltung. Als Mitglieder der Geschäftsleitung von Sandoz Pharma hatten wir keine Ahnung. Am Vortag wurden wir zu einer abendlichen Geschäftsleitungssitzung eingeladen. Das war ungewöhnlich. Daniel Vasella war damals Vorsitzender der Geschäftsleitung von Sandoz Pharma. Als er uns in Kenntnis gesetzt hatte, hat uns das sehr überrascht. Keiner von uns hatte Erfahrung mit einer Fusion dieser Grössenordnung. Man überlegte sich dann sofort: Was heisst das für die Firma? Was heisst das für mich? Was kommt auf uns zu? Dass man einen solchen Plan auch heute noch bis zum letzten Moment unter Verschluss halten könnte, halte ich für sehr unwahrscheinlich. Geändert haben sich auch die Governance-Anforderungen. Die Anforderungen punkto Einbezug der Öffentlichkeit sind heute sehr viel höher als vor 20 Jahren. Heute sind Sie schon sehr viel früher verpflichtet, ad hoc zu informieren, wenn sich irgendwo etwas anbahnt. Das gilt vor allem für Deutschland und England, während man in den USA und in der Schweiz flexibler ist. Editorial Ein Erfolgsfaktor.Verwaltungsratspräsident Jörg Reinhardt sieht einen wichtigen Grund für den Fusionserfolg darin, dass es gelungen sei, sich nicht zu verzetteln. Foto Florian Bärtschiger Sandoz-Mann. Auf der Ciba-Seite ein erfahrener, überlegter, ruhiger Gegenpol. Die beiden haben sich verstanden und gut ergänzt. Ich glaube, das war mit ein Garant dafür, dass die beiden Kulturen in den ersten drei Jahren verschmolzen wurden. Mitarbeitenden als Ciba- oder als Sandoz-Leute identifizierten. Das illustriert, wie man sich bewusst darum gekümmert hat, sehr schnell eine neue Kultur zu etablieren und jedem zu sagen: «Du bist jetzt ein Novartis-Mann.» Würde heute noch ein junger Manager mit vergleichsweise wenig Führungserfahrung eine solche Aufgabe erhalten? Gab es keine Animositäten, herrührend aus dem jahrelangen Konkurrenzverhältnis? Eingefleischte Gegner von Grossfusionen führen als Argument ins Feld, Merger bewirkten eine Paralysierung der Forschung. Bei Novartis war das offenbar nicht der Fall – warum nicht? Welche Rolle spielt Diversity? Das hängt immer vom Potenzial und Talent des jeweiligen Kandidaten ab. Ich würde das nicht ausschliessen. Ich habe diesen Mythos, wonach kleine Organisationen erfolgreicher sind und grosse per se zu schwerfällig, noch nie akzeptiert. Es kommt darauf an, wie man eine grosse Organisation strukturiert und wer die handelnden Personen sind. Das kann man bürokratisch, streng geordnet tun. Das kann «Keiner von uns hatte Erfahrung mit einer Fusion dieser Grössenordnung.» man aber auch mit Fingerspitzengefühl tun. Es ist uns gelungen, den nötigen Kompromiss zu finden und trotz grossem Konstrukt flexibel und wissenschaftsorientiert zu bleiben. Wie lange war ein gewisser Kultur graben spürbar? Nicht sehr lange. Da haben auch viele kleine Dinge geholfen. Zum Beispiel? Stichwort Laborkleidung: Man hat sehr schnell sämtliche Labormitarbeiter mit Novartis-Kitteln ausgerüstet und damit vermieden, dass sich die Nicht sehr ausgeprägt. Ich glaube, beide Firmen haben nebeneinanderher existiert, ohne sich als Konkurrenten aufeinander zu fokussieren. Würden der FC Basel und der FC Zürich fusionieren, wäre das vielleicht ein grösseres Problem. Wir haben von Anfang an grossen Wert darauf gelegt, diverse Perspektiven im Konzern zu integrieren. Wir haben hier auf dem Campus rund 100 verschiedene Nationalitäten. Es war uns ein grosses Anliegen, die Umgebung international und mit verschiedenen Kulturen anzureichern. Was die Geschlechterdiversität angeht, sind wir vielleicht noch nicht dort, wo wir sein möchten. Aber in Bezug auf die kulturelle Diversität sind wir sicher eine der fortgeschrittensten Firmen. Da hilft natürlich der Campus mit. Novartis ist heute strategisch so stark fokussiert wie nie zuvor. 2015 wurde der Portfolio-Umbau offiziell abgeschlossen. Aber der Konzern ist operativ nicht beschwerdefrei. Warum nicht? In einer Phase der Volatilität ist es gut, wenn man sich auf Bereiche fokussiert, in denen man zu den Weltmarktführern gehört. Das haben wir gemacht und ich glaube, das ist eine sehr gute und langfristig richtige Strategie. Operationell gibt es in jeder Firma immer wieder Phasen, in denen gewisse Probleme auftreten. Die kann man aber kurz- und mittel- fristig wieder in den Griff kriegen. Ich bin fest davon überzeugt, dass die momentane Schwäche bei Alcon im Laufe des Jahres behoben werden kann. Ich gehe davon aus, dass wir operationell spätestens 2017 wieder die alte Stärke zeigen. Liegen Wachstumsraten wie vor zehn, 15 Jahren noch drin? Es ist schon so, dass die Pharmaindustrie keine zweistelligen Wachstumsraten mehr hat wie vor zehn Jahren. Das wird zum Grossteil beeinflusst durch die schwache Entwicklung in Europa und das weniger starke Wachstum in Schwellenländern. Nur vorübergehend? Insgesamt glaube ich, dass die Schwellenländer weiter wachsen werden, aber ich bezweifle, dass in naher Zukunft Wachstumsraten von 20 Prozent möglich sind. Die USA haben sich immer noch als Wachstumsmotor für die Pharmaindustrie bestätigt, wobei auch dort, wenn man das Preisumfeld ansieht, gewisse Herausforderungen entstanden sind. Das Wachstumspotenzial der Pharmaindustrie liegt im einstelligen Bereich. Ich nehme an, dass sich das in den nächsten Jahren nicht ändern wird. Novartis will in wachstumsstarken Segmenten eine Führungsposition einnehmen. Haben Sie keinen Nachholbedarf in der Diagnostik? Nein. Erstens ist Diagnostik kein dramatisch wachsender Markt. Zweitens muss man differenzieren: Die Standardlabor-Diagnostik ist ein eher schwieriger Markt. Die Molekulardiagnostik hingegen ist ein Wachstumsbereich, an dem wir durch zahlreiche Kooperationsprojekte partizipieren. Wir setzten auch in Zukunft im Diagnostikbereich primär auf Partnerschaften. Fortsetzung auf Seite 4 Novartis ist das Ergebnis einer der erfolgreichsten Fusionen der schweizerischen Wirtschaftsgeschichte. Dass dies der Fall sein würde, war keineswegs ausgemacht. Zu einem Zeitpunkt, da in unserem Land solche Zusammenschlüsse eher selten vorfielen – das bekannteste Beispiel zuvor war die Fusion der BBC mit der schwedischen Asea gewesen –, wagten die beiden Basler Firmen Sandoz und Ciba einen Schritt, der seinesgleichen suchte: Das Risiko war immens, der Mut, den es dazu brauchte, gigantisch. Denn es handelte sich um zwei alte Konkurrenten, die zu allem Überfluss noch in der gleichen Stadt residierten, was nachbarschaftliche Animositäten fast zwangsläufig erzeugt hatte. Wer als loyaler Angestellter oder Arbeiter etwas auf sich gehalten hatte, dem wäre es nie eingefallen, von der einen Firma zur anderen zu wechseln – es war ein Tabu. Auch hatten sich zwei Unternehmen angenähert, deren Führungskulturen sich stark unterschieden: hier die katholisch-hierarchisch anmutende Sandoz, dort die eher partizipativ, wenn nicht sozialliberal organisierte Ciba; es waren ausserdem zwei Gebilde, die zwar im schweizerischen Kontext zu den grösseren Gesellschaften gehörten, im globalen Vergleich aber zählten sie zu den interessanten Zwergen. Heute gilt Novartis weltweit als eines der wertvollsten und grössten Unternehmen der Pharmaindustrie. Wenn die Basler, wenn die Schweizer auf etwas stolz sein dürfen, dann auf diese Leistung. Novartis trägt den guten Namen ihrer Heimat in die ganze Welt. Als Sohn eines ehemaligen ABBManagers, der die Fusion der BBC mit der Asea in all ihrem Glanz und ihrer Tragik aus einer gewissen Nähe miterlebt hat, glaube ich zu wissen, wovon ich rede: Fusionen sehen auf dem Papier immer grandios aus, doch manche Manager verglühen dabei und ihre Firmen gehen fast zugrunde: Dass Fusionen glücken, ist alles andere als selbstverständlich. Viele sind für den Aufstieg der Novartis verantwortlich. Tausende von inspirierten Forschern, Tausende von engagierten Mitarbeitern, Hunderte von treuen Aktionären, unzählige fähige Manager und Chefs. Von einem unter diesen vielen hört man nicht mehr so viel, doch sein Beitrag war unverzichtbar: Daniel Vasella, der erste CEO der neuen Firma, hat Grosses vollbracht. Novartis, Basel, die Schweiz haben ihm viel zu verdanken. Es ist Zeit, auch dies wieder einmal anzuerkennen. Mit tiefem Respekt und grosser Begeisterung möchte ich Novartis zu ihrem Jubiläum gratulieren. Ich hoffe auf weitere zwanzig, nein: Hunderte von Jahren glücklicher Unternehmensgeschichte. Impressum Novartis – 20 Jahre Innovation Eine Verlagsbeilage der Basler Zeitung. Chefredaktor: Markus Somm. Projektleitung: Ruedi Mäder, Stefanie Kallmann. Redaktion: Ruedi Mäder, Martin Hicklin. Mit Initialen gezeichnete Texte stammen von Novartis: Goran Mijuk, Satoshi Sugimoto. Gestaltung: Daniel Schaufelberger. Korrektorat: Korrektorat-Team BaZ. Inserate: Basler Zeitung Medien, Aeschenplatz 7, 4002 Basel, Tel. 061 639 10 50, Fax: 061 639 10 20. E-Mail: [email protected] Druck: DZZ Druckzentrum Zürich AG, Bubenbergstrasse 1, 8021 Zürich. Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 4 Novartis – 20 Jahre Innovation «Innovation ist unsere zentrale Stärke» tungsrats über Forschung und Entwicklung verstärkt. Aus welcher Erkenntnis heraus? Fortsetzung von Seite 3 Welches ist der Königsweg: Fokussierung oder «Big Pharma»? Innovation ist unsere zentrale Stärke. Unser ganzer Erfolg hängt davon ab, dass wir noch innovativer werden müssen. Es gehört zu den Aufgaben des Verwaltungsrats, die zentralen Funktionen eines innovationsbasierten Unternehmens zu verstehen. Wir müssen uns Kenntnisse erarbeiten, um die Konzernleitung «challengen» zu können. Der Verwaltungsrat spielt auch bei der Strategieentwicklung eine stärkere Rolle als in der Vergangenheit. Wir haben vor zwei Jahren mit unserer Portfoliotransformation die Weichen gestellt. Risikostreuung durch Differenzierung funktioniert auch nur dann, wenn Sie überall sehr stark sind. Insofern glaube ich schon, das man auch in der Pharmaindustrie vermehrt Fokussierungen sehen wird. Welches sind Höhepunkte der Forschungs- und Entwicklungsbilanz? Zunächst die Produkte-Highlights. Wir haben sehr früh Diovan (Blutdrucksenker) lanciert, später Glivec, mit dem in der Krebstherapie ein Durchbruch gelang. Glivec war bahnbrechend für zahlreiche Folgeprodukte in den Jahren danach. Ein weiteres Highlight ist sicher Gilenya, das erste orale Produkt gegen Multiple Sklerose. Ich glaube auch, dass unsere Reorientierung der Forschung auf einen «Pathway»-getriebenen Ansatz mit der Schaffung der NIBRInstitute unser Verständnis einer Krankheit stark geschärft hat in der Entwicklung neuer Produkte. Onkologie hat heute bei Novartis einen wesentlich höheren Stellenwert als vor 20 Jahren. Wohin bewegt sich die Firma? Wir werden vom Forschungsansatz her auch in Zukunft relativ breit aufgestellt sein. Sicher zählt die Onkologie zu den Hauptbereichen. Aber stark sind wir auch in der Immunologie, in der Dermatologie und in der kardiovaskulären Forschung. Neu investieren wir auch in die bakterielle, antivirale Forschung, ebenso in Krankheiten des Bewegungsapparates und in die Neurologie. Die Kosten für Forschung und Enwicklung steigen, aber die Produktivität hält nicht Schritt. Führt dies nicht zwangsläufig dazu, dass Sie die Mittel verringern und selektiver einsetzen müssen? Bleibt es in absehbarer Zukunft bei den Forschungspfeilern Basel, USA und Shanghai? Ich denke schon. In Shanghai weihen Sie dieses Jahr einen neuen Campus ein. Wie viele Stellen hat Novartis dort? In Forschung und Entwicklung rund 300. Insgesamt arbeiten über 1000 Personen auf dem Campus. Wie gut gelingt es Novartis, in China die guten Leute zu halten? Nötige Konsequenz.Jörg Reinhardt erachtet es als notwendig, in Forschung und Entwicklung noch bewusster Prioritäten zu setzen. Foto Florian Bärtschiger Man muss sich noch bewusster werden als in der Vergangenheit, wofür man seine Ausgaben für Forschung und Entwicklung macht. 2015 war von der Gesamtzahl der Zulassungen her das erfolgreichste der letzten zehn Jahre. Man muss allerdings auch sehen, dass die erwarteten Maximalumsätze der Produkte niedriger sind als in der Vergangenheit. Es ist deshalb notwendig, dass wir in der Forschung und Entwicklung noch viel bewusster Prioritäten setzen. Wir werden auch in Zukunft eine Mischung haben zwischen Produkten für den breiten Markt – Entresto, Cosentyx – und stark fokussierten Produkten für Orphan-Indikationen, für die man üblicherweise einen höheren Preis erzielen kann. Diese Balance muss jede Firma für sich selbst definieren. Sehen wir im Bereich der differenzierten Preisgestaltung noch viel Bewegung? Ja. Vor Kurzem haben wir uns im Fall des Medikaments Entresto mit zwei amerikanischen Versorgern dahin gehend geeinigt, dass der Therapie erfolg die Vergütung beeinflusst. Auf diesem neuen Weg wollen wir nun Erfahrungen sammeln. Ich erwarte, dass vermehrt solche Übereinkünfte getroffen werden. Sie haben die Oberaufsicht des Verwal- Es stimmt, die Gehälter von führenden Mitarbeitern in China sind mittlerweile auf europäischem Niveau oder sogar höher … … tatsächlich höher? Ja, das ist der Markt, und Talente müssen Sie überall bezahlen. Aber die Konkurrenzierung durch lokale Firmen ist momentan noch bescheiden. Multinationale Firmen haben eine höhere Reputation und bieten auch mehr Flexibilität. Im Pharmamarkt spielen chinesische Unternehmen noch nicht jene Rolle wie in anderen Branchen. Weshalb? Man muss zur Kenntnis nehmen, dass sich auch die lokale chinesische Pharma industrie entwickelt. Es ist auch im Interesse des chinesischen Staates, dass die eigene Industrie Forschung und Entwicklung betreibt. Das spüren wir am Interesse für Kolla- wirtschaftspolitischen Ja. Fragen zur Unternehmenssteuerreform müssen noch geklärt werden. Auch die Personenfreizügigkeit und die bilateralen Verträge sind wichtige Themen für uns. Aber trotzdem gehört die Schweiz nach wir vor zu den attraktivsten Standorten in der Welt. Das gilt auch für uns. Wir haben hier in den letzten 20 Jahren signifikant in die Infrastruktur investiert. Wir schätzen den Standort Schweiz sehr und ich glaube auch, dass sich das in absehbarer Zukunft nicht ändern wird. Sie erwähnten zu Beginn unseres Gesprächs, vor 20 Jahren hätten sich Sandoz und Ciba schnell angenähert. Hat sich in jüngerer Vergangenheit auch die Beziehung zwischen Novartis und Roche entkrampft? Roche und Novartis sind zwei der führenden Pharmaunternehmen in der Welt. Sie operieren aus der gleichen Stadt heraus. Es ist nur natürlich, dass die beiden Firmen gelegentlich einen Austausch über wirtschaftspolitische Fragen und den Standort Schweiz pflegen. perfekte VerBindunG zWisChen ArChitekten und BAuherrn die komplexität im hochbau nimmt zu. dazu gesellen sich die notwendigkeit, Bauten immer schneller zu realisieren, ein nachhaltigkeitsanspruch seitens der Gesetzgeber und der Bevölkerung sowie anhaltender kostendruck. sowohl für die aktuelle als auch für die kommende Architektengeneration sind damit die hauptsächlichen herausforderungen genannt. in seiner rolle als führender partner hält CArettA WeidMAnn Architekten den rücken frei, damit sich diese auf ihr kerngeschäft, die entwurfs- und die planungsarbeiten, konzentrieren können. die Art der zusammenarbeit führt für den Bauherrn selbst zu mehr sicherheit in Bezug auf den reibungslosen Ablauf seines Bauprojektes. CArettA WeidMAnn: stolzer partner eines grossen Basler pharmaunternehmens Sieben Bauten realisierte das inhabergeführte Unternehmen bereits seit Beginn der Zusammenarbeit. Ein weiterer Bau ist zurzeit in Planung und wird 2019 übergeben. Der Effizienz verpflichtet Wirtschaftlichkeit ist Pflicht: Die knapp kalkulierten heutigen Honorare setzen voraus, dass die Leistung effizient erbracht werden kann und der vorgegebene Kostenrahmen zwingend eingehalten wird. Im Fokus stehen dabei zielorientiertes, fachkundiges, qualitätsbewusstes, schnelles und damit ökonomisches Denken und Handeln aller beteiligten Parteien, wobei die Sicherheit jederzeit gewährleistet sein muss. Bauen. erfolgreich. nachhaltig. Seit über 40 Jahren unterstützt Caretta Weidmann Bauherren und Architekten mit sorgfältiger Planung und effizienter Realisation dabei, eigene Ideen zu verwirklichen. Das Unternehmen ist mit Büros in Zürich, Basel und Caretta+Weidmann Baumanagement AG Langgrütstrasse 112 CH-8047 Zürich [email protected] Phone +41 44 497 61 61 Fax +41 44 497 61 62 Caretta+Weidmann Baumanagement AG Leonhardsgraben 36 CH-4051 Basel [email protected] Phone +41 61 322 32 12 Fax +41 61 322 32 13 Insgesamt durfte Caretta Weidmann im Grossraum Basel bisher 23 Neu- und Umbauten, Erneuerungen, Erweiterungen, Ersatzneubauten und Sanierungen für Industrie, Gewerbe, Wohnen und Infrastruktur sowie für das Bildungs- und Gesundheitswesen ausführen. Neun Projekte sind zurzeit in Planung und vier weitere befinden sich in der Bauphase. Caretta+Weidmann Baumanagement AG Champfèr CH-7500 St.Moritz [email protected] Phone +41 81 833 07 30 Fax +41 81 833 08 30 Kaserne, Basel Von Gerhard Schwarz Das positive Image hat in den letzten Jahren einige Kratzer abbekommen und vieles ist etwas unsicherer geworden. Caretta + Weidmann Baumanagement AG St. Moritz schweizweit tätig und wird von Mauro Caretta, Rafael Caretta und Frank Kabilka geführt. Rund 115 Mitarbeitende setzten sich jeden Tag dafür ein, dass die Zusammenarbeit der beteiligten Planer und Ausführenden optimal verläuft und das gemeinsame Ziel erreicht werden kann: das Projekt innerhalb des vorgegebenen Kostenrahmens in der verlangten Qualität zum vereinbarten Termin umzusetzen. Wie zukunftsweisend die Fusion von Ciba und Sandoz war, lässt sich eigentlich erst heute beurteilen Welches sind die Chancen und Risiken des Standortes Schweiz? PublirePortage Optimalerweise ist CARETTA WEIDMANN von Beginn an in das Projekt involviert. Dadurch können sie nicht nur Ideen einbringen, die sich positiv auf den Bauverlauf auswirken, sondern auch solche, die zu einem grösseren Handlungsspielraum während des Bauens führen, falls sich einzelne Wünsche und Bedürfnisse des Bauherrn erst zu einem späteren Zeitpunkt ergeben sollten. Früher Ausbau in Richtung Pharma borationen. Ich würde mich nicht wundern, wenn chinesische Unternehmen vom Staat ermutigt würden, sich auch im Pharmabereich nach Akquisitionen umzuschauen. Auf der anderen Seite ist die Marktkapitalisierung attraktiver Firmen in Europa und den USA so hoch, dass man sich ein Investment zweimal überlegen muss. Irgendwann gibt es die erste Übernahme eines europäischen oder amerikanischen Pharmaunternehmens durch die Chinesen. Aufgrund der Entwicklung? www.caretta-weidmann.ch | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 5 Breites Engagement.André Wyss, Länderpräsident Schweiz und Leiter Novartis Operations, bei der Lancierung einer Initiative zur Nachwuchsförderung in der Schweiz. Der Standort Schweiz braucht Pflege – und Talente Novartis ist ein gewichtiger Wirtschaftsfaktor im Land Von Ruedi Mäder Noch ausgeprägter als ihre Vorgängerfirmen Sandoz und Ciba repräsentiert Novartis eine multinational tätige Firma. In mehr als 140 Ländern ist das Unternehmen heute tätig. Rund 98 Prozent des Konzernumsatzes werden ausserhalb der Schweiz erwirtschaftet, von den insgesamt 123 000 Beschäftigten mit 144 Nationalitäten arbeiteten Ende 2015 rund 13 000 Personen in der Schweiz. Rund elf Prozent der Vollzeitstellen entfielen auf die Schweiz. In neun Kantonen finden sich Novartis-Standorte. Die Schweizer Geschäftseinheiten von Alcon, Pharma und Sandoz sind in Rotkreuz (ZG) domiziliert. Für rund 2,8 Milliarden Franken wurden im vergangenen Jahr in der Schweiz Güter und Dienstleistungen eingekauft; dies entspricht 40 Prozent des gesamten, weltweiten Einkaufsvolumens des Unternehmens. In Basel befinden sich zahlreiche international arbeitende Einheiten, darunter der Firmensitz, der Hauptsitz der grössten Division Pharmaceuticals und mit dem Campus einer der wichtigsten Forschungsstandorte. «Gefährdetes Erfolgsmodell» Novartis bekennt sich nach wie vor dazu, dort zu Hause zu sein, wo sie ihre historischen Wurzeln hat. Allerdings: Das «Erfolgsmodell Schweiz» sei «gefährdet», diagnostiziert André Wyss, seines Zeichens Länderpräsident Schweiz, Leiter der neu gegründeten Einheit Novartis Operations und Mitglied der Konzernleitung. Das Verhältnis zur EU sei nach Annahme der Masseneinwanderungs-Initiative «ange- spannt» und die Schweiz müsse unter internationalem Druck ihr Unternehmenssteuermodell anpassen, sagt Wyss. Novartis hat bisher rund 2,2 Milliarden Franken in den Campus in Basel investiert. Aktuell wird die Pharmaproduktion am Standort Stein (AG) für 600 Millionen Franken erweitert. Doch es brauche auch in Zukunft wirtschaftsfreundliche und stabile politische Rahmenbedingungen, mahnt Wyss. Er plädiert denn auch für eine Stärkung der Schweizer Innovationsfähigkeit «an allen Fronten». Gleichzeitig müssten die Offenheit des Landes gewahrt und dessen internationale Vernetzung weiter gefestigt werden. Wohlstand und Wachstum der Schweiz würden nicht zuletzt vom Zugang zu internationalen Märkten und Fachkräften abhängen. Attraktiver Arbeitgeber Novartis nimmt für sich in Anspruch, ein attraktiver Arbeitgeber mit einer überdurchschnittlichen «Retention rate» (Verbleibquote) zu sein. Auch bezüglich Mitarbeiterförderung nehme das Unternehmen eine starke Position ein: Rund 80 Prozent der Führungspositionen wurden in den letzten Jahren durch interne Beförderungen besetzt. Der Berufsweg des Schweizer Länderchefs Wyss kann als exemplarisch bezeichnet werden. Wyss: «Meine Laufbahn vom Lehrling zum Konzernleitungsmitglied wurde durch unser bereichsübergreifendes und kontinuierliches TalentManagement entscheidend gefördert. Auch die Kultur von Novartis förderte mein Interesse für neue Bereiche.» Die Palette an Instrumenten und Massnahmen zur Personalentwicklung ist breit. Ein grosses Gewicht liegt auf der Lehrlingsausbildung. Jedes Jahr werden in der Schweiz mehr als 300 Lernende in insgesamt elf Lehrberufen ausgebildet. Eine Schweizer Spezialität ist die vor zwei Jahren entwickelte Initiative «Learn for Life». Mit dieser Initiative werden mehr als 25 Bildungsprojekte gefördert, die der Stärkung von wissenschaftlichen Innovationen dienen sollen. Der Schweizer Länderpräsident Wyss benennt den Haupteffekt: «Mit ‹Learn for Life› können wir unter anderem hoch qualifizierte Arbeitskräfte für Novartis begeistern, zusätzlich profitiert der Bildungs- und Forschungsstandort Schweiz.» Ein gewichtiges Thema ist auch bei Novartis Diversity. Mittlerweile nehmen Frauen weltweit rund einen Drittel der erweiterten Managementfunktionen im Unternehmen wahr. Intensives Talent-Management Talent-Management wird bei Novartis erklärtermassen als strategisch bedeutsam eingestuft. Divisionenübergreifend und im globalen Rahmen widmen sich rund 140 interne Spezialisten dem Talent-Management, weitere 30 Personen befassen sich mit der Organisationsentwicklung. Weitere 250 Mitarbeitende konzentrieren sich auf die sogenannte Talent-Akquisition. Pro Mitarbeitende sind heute durchschnittlich 3,5 Tage für formelle Weiterbildungsaktivitäten reserviert, Tendenz steigend. Rund 2000 Personen auf der «Executive-Stufe» profitieren jedes Jahr von speziellen Kaderförderprogrammen. Zusätzlich nehmen ungefähr 5000 Führungskräfte der ersten Managementstufe jedes Jahr an sogenannten Standard-Leadership-Programmen teil. Die Anfänge der Pharmaindustrie liegen, wie bei so vielen Erfolgsgeschichten der Schweizer Wirtschaft, im Ausland. Zu einem Entwicklungsschub führte das französische Patentgesetz von 1844. Ganze Scharen von erfindungsreichen Chemikern wichen deshalb ins nahe Basel aus, wo es vor allem in der Seidenbandindustrie Bedarf an synthetischen Farben gab. Dass die Schweiz bis 1888 kein Patentrecht kannte und die schweizerische chemische Industrie auf eigenen Wunsch sogar bis 1907 davon ausgeschlossen blieb, gab den Chemiefirmen in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts wichtige Impulse. Früher Vorstoss Richtung Pharma Doch das Umfeld wurde zunehmend widriger. Die Branche setzte sich nicht nur protektionistisch zur Wehr, sie passte sich auch an das schwierige Umfeld an – und das bedeutete, den Export durch Produktion in den jeweiligen Märkten zu ersetzen. So beschäftigte die Basler chemische Industrie 1925 bereits mehr als die Hälfte ihrer Belegschaft im Ausland. Diese frühe Globalisierung ging einher mit dem Ausbau des Pharmageschäfts, wo Ciba und Sandoz bereits ab Ende der Achtzigerjahre des 19. Jahrhunderts mit der Diversifikation begonnen hatten. Bereits die zweite Fusion Bei der Neustrukturierung ihrer Branche mittels Fusionen waren die Basler Pharmaunternehmen geradezu pionierhaft – mit zwei der spektakulärsten Zusammenschlüsse der Schweizer Wirtschaftsgeschichte. Schon die Fusion von Ciba und Geigy zu CibaGeigy am 20. Oktober 1970 sorgte für Empörung, die beträchtliche Zeit anhielt. Noch weit entscheidender für die Entwicklung der Pharmaindustrie in der Schweiz war aber am 7. März 1996 die Fusion von Ciba (wie sich Ciba-Geigy ab 1992 nannte) und Sandoz zu Novartis. Auch bei diesem Schritt herrschten weitherum grosse Sorgen – vor allem um den Basler Arbeitsmarkt. Dass die Börse jubelte, überraschte nicht, doch entscheidend war, was der Schritt strategisch bedeutete, nicht nur für die beiden Firmen, sondern für die ganze Schweizer Pharmaindustrie. Grossen Anteil an der Erfolgsgeschichte hatte Daniel Vasella, der durch die Fusion zum Konzernchef wurde und wenige Jahre später zusätzlich das Präsidium des Verwaltungsrats übernahm. Wachstums- und Exportmotor Die Pharmaindustrie baute in der Schweiz trotz der Fusionen und des Strukturwandels Arbeitsplätze auf, teils sogar durch Verlagerungen aus dem Ausland. Zwischen den Jahren 1995 und 2015 wuchs die Zahl der direkt Beschäftigten um jährlich 3,6 Prozent von 21 000 auf 43 000; mit den Angestellten der Zulieferer arbeiteten 2014 insgesamt rund 172 000 Menschen in der Schweiz für die Pharmaindustrie. Und sowohl Novartis als auch Roche, der zweite Basler Pharmariese, scheinen weiter auf ihr Stammland zu setzen. Das findet in Basel mit dem Bau des Novartis Campus und des kürzlich fertiggestellten Roche-Hochhauses einen weithin sichtbaren Ausdruck und führte auch am Zugersee zu einem Pharmacluster. Noch beeindruckender als die Entwicklung der Arbeitsplätze ist jene der Wertschöpfung und damit der Exporte. In den vergangenen 20 Jahren wuchs die Pharmaindustrie zur mit Abstand wichtigsten Exportbranche der Schweiz heran. Noch 1990 hatte sie «nur» einen Anteil von 10 Prozent an den Exporten, 2014 waren es 34 Prozent. Und wertmässig verneunfachten sich die Schweizer Pharmaexporte in diesem Zeitraum auf mehr als 70 Milliarden Franken. Im Zentrum der Pharmaforschung steht heute die Biotechnologie. Die Schweiz war zwar in deren Anfängen an der Spitze mit dabei, erkannte zunächst aber zu wenig, welches Potenzial die Biotechnologie auf dem Markt und auch an der Börse hat. Die Erfolge der letzten Jahre zeigen aber, dass die Schweizer in der Grundlagenforschung mithielten und beim Geschäftssinn aufholten. Die Schweiz bleibt ein wichtiger Forschungsstandort. Richtiger Entscheid Ausschlaggebend für die gelungene Aufholjagd und die Bewahrung des Forschungsstandorts war zweifelsohne die Entstehung von Novartis aus den Firmen Ciba und Sandoz, die sich dieses Jahr zum zwanzigsten Mal jährt. Damals kommentierte ich in der NZZ: «Die am Donnerstag angekündigte Fusion von Ciba und Sandoz zur Novartis stellt das bedeutendste industriepolitische Ereignis der jüngeren Wirtschaftsgeschichte der Schweiz dar. Die Führungskräfte der beiden Unternehmen haben damit den Mut aufgebracht, zur Erhaltung der weltweiten Konkurrenzfähigkeit ‹ihrer› Konzerne aus eingefahrenen Traditionen auszubrechen, Besitzstände aufzugeben und Ballast abzuwerfen. Und sie haben zugleich die Weitsicht bewiesen, dies aus einer Position der Stärke heraus zu tun.» Die letzten 20 Jahre stellen dieses Urteil keineswegs infrage – im Gegenteil. Gerhard Schwarz gehört zu den bedeutendsten Wirtschaftsbeobachtern der Schweiz. Ab 1981 war er Mitglied der Wirtschaftsredaktion der Neuen Zürcher Zeitung, ab 1994 deren Leiter, ab 2008 zusätzlich stellvertretender Chefredaktor. Seit 2010 ist er Direktor des Thinktanks Avenir Suisse in Zürich. «Basel ist eine weltoffene Stadt» Erfahrungen des Kanadiers Britton Johnston als «Expat» Als Britton Johnston 1978 in die damalige Sandoz in Basel eintrat, hätte er nicht gedacht, dass er seine ganze berufliche Laufbahn am Rheinknie verbringen würde. Geplant war eigentlich nur ein Aufenthalt von ein paar Jahren. Inzwischen blickt der Kanadier auf eine erfolgreiche Karriere bei Novartis zurück und erachtet die Nordwestschweiz als einen der besten Orte zum Leben. «Ich dachte, dass ich mit einem Job bei Sandoz in der Welt herumkomme, tatsächlich habe ich meine ganze Karriere hier in Basel verbracht», lacht Johnston. Seine Kindheit verbrachte er in England. Nach einem Chemiestudium an der Universität Cambridge war er als Gymnasiallehrer für Mathematik und Chemie tätig. Schon früh zog es ihn ins Ausland. Über einen kurzen Abstecher an eine Privatschule in St.Gallen gelangte Johnston schliesslich zu Sandoz nach Basel, wo er sich ausserhalb des Lehrerberufs weiterentwickeln wollte. Anfänglich war Johnston bei Sandoz in der Entwicklungsabteilung tätig. Bereits damals war dieser Bereich stark international besetzt. Neben Kollegen aus den umliegenden Nachbarländern gab es beispielsweise auch zahlreiche hoch qualifizierte Fachkräfte aus Ungarn und der damaligen Tschechoslowakei, die als Flüchtlinge in den Westen gekommen waren. Viele von ihnen machten interessante Karrieren im Unternehmen. Gute Erinnerungen an die Fusion Auch Johnston kann auf eine erfolgreiche Karriere bei Novartis zurückblicken. Die vergangenen 25 Jahre war er im Datenmanagement tätig. Gute Erinnerungen hat er an die Novartis-Fusion, wo er mit der Zusammenführung von Grossrechnern von Ciba und Sandoz in ein neues gemeinsames System betraut war. «Wir haben damals sehr hart gearbeitet, aber die durch die Fusion ausgelösten positiven Veränderungen haben dazu beigetragen, verkrustete Strukturen aufzubrechen und etablierte Handlungsweisen und Prozesse zu überdenken.» Kontakte über Vereine und Schule Die Stadt Basel erlebte er von Anfang an sehr positiv. Über Kontakte in der Nachbarschaft, durch sein Engagement im damals neu gegründeten Basler Squash-Club sowie in verschiedenen Chören der Region entstand allmählich ein weiter Freundes- und Bekanntenkreis. Ein weiterer wichtiger lokaler Berührungspunkt war die Schule. Seine anfänglichen Bedenken, ob das Schweizer Schulsystem für seine Kinder passe, waren bald zerstreut. «Die Schweizer Schulen sind gut und die Eingliederung ist ziemlich einfach, wenn man rechtzeitig beginnt», sagt der ehemalige Gymnasiallehrer. Zugute kam Johnston, dass er sich von Anfang an bewusst dafür entschieden hatte, Deutsch zu lernen, was ihm den Zugang zu den Menschen in Basel sehr erleichterte. Dass nicht jeder «Expat», der nur für kurze Zeit in der Schweiz lebt, Deutsch lernt, kann er verstehen. Gesellschaft und Kultur im Raum Basel seien aber so vielfältig, dass man hier selbst ohne Deutschkenntnisse gut leben könne. Zudem gebe es auch zahlreiche von Einheimischen und Zugewanderten betriebene Organisationen, die dabei behilflich sein können. «Wichtig ist, dass man den ersten Schritt macht und Kontakt sucht. Die Bevölkerung hier ist sehr aufgeschlossen, denn Basel ist eine sehr weltoffene Stadt.» S.S. Seit 1978 in Basel. Britton Johnston gelangte über Umwege zur Pharmaindustrie. Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 6 der Schweiz bei und beschäftigt direkt und indirekt 180 000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Fokus auf Pharmaforschung Von Anfang an prägte der Mut, unkonventionelle Wege zu gehen, das Unternehmen, das die Zeichen der Globalisierung und Technisierung der Wirtschaft früh erkannt hatte: Man trennte sich von ehemaligen Kernbereichen, stiess in neue Märkte vor und war sich früh darüber im Klaren, dass die Forschung nur in einem globalen Netzwerk vorangetrieben werden konnte, was bereits kurz nach der Fusion zur Gründung des auf Gentechnik spezialisierten Instituts GNF (Genomics Institute der Novartis Research Foundation) in Kalifornien führte. Mit zunehmender Konzentration auf den rasch wachsenden Gesundheitsbereich wurden 1997 das Chemie-, später das Agrobusiness und schliesslich das Ernährungsgeschäft ausgelagert – und zwar so, dass neue Firmen Historische Medienkonferenz.Marc Moret (links), Daniel Vasella und Alex Krauer am 7. März 1996. entstanden: Clariant bereits vor der Fusion, Ciba Spezialitätenchemie und Syngenta nachher. Entgegen dem damaligen Industrietrend baute Novartis ihre Generikasparte aus und schuf 2003 mit Sandoz dafür eine eigene Division. Zudem stärkte das Unternehmen mit der Übernahme von Alcon seine Position im Bereich der Augenheilkunde. 2014 erfolgte mit der Fokussierung auf die drei Kernbereiche Pharmaceuticals, Augenheilkunde und Generika eine weitere Transformation. Mit der Gründung der Novartis Institutes for BioMedical Research (NIBR) im Jahr 2002 setzte Novartis ein weiteres starkes Zeichen für die Innovation. Hunderte von Wissenschaftlern wurden eingestellt und der Hauptsitz des Instituts in Cambridge, Massachusetts, angesiedelt, in direkter Nachbarschaft zu führenden Forschungs- und Lehranstalten wie dem Massachusetts Institute of Technology, der Harvard Medical School oder dem Massachusetts General Hospital. Jener Schritt erwies sich als richtig und gab dem Unternehmen einen weiteren Entwicklungsschub: Mit jährlichen Ausgaben von bis zu zehn Milliarden Dollar gehört Novartis heute zu den grössten Investoren im Forschungsbereich und arbeitet gegenwärtig an über 200 Projekten in der klinischen Entwicklung. Auch bei den Zulassungen für neue Wirkstoffe gehört Novartis zu den inter- nationalen Spitzenreitern. Allein zwischen 2007 und 2015 konnten mehr als 40 neue Wirkstoffe im Markt lanciert werden. Verstärkte Zusammenarbeit Auch das 2001 begonnene Campus-Projekt in Basel, das zum Ziel hatte, Kooperation und Kreativität zu verstärken, sollte die Innovation fördern. Zeitgemässe, weiträumige Labor- und Bürolandschaften wurden entworfen, um intensive Gruppenarbeiten zu ermöglichen. Auch in die Informationstechnik wurde gezielt investiert, um die Kommunikation zwischen den nun weltweit operierenden Teams zu beschleunigen. Austausch und Transfer von Wissen werden weiter intensiv vorangetrieben. Mit den Novartis Business Services (NBS) wurde 2014 eine divisionsübergreifende Dienstleistungsorganisation geschaffen, die nicht nur die Kosteneffizienz verbessern, sondern vor allem die Kooperation zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten stärken soll. Die zu Beginn des laufenden Jahres erfolgte Gründung von Novartis Operations, welche die weltweiten Produktionsaktivitäten, Global Public & Government Affairs und NBS umfasst, ist ein weiterer Schritt in diese Richtung. Auch die Divisionen vernetzen sich zunehmend stärker untereinander. Die Vorreiterrolle, die Sandoz im Bereich der Biosimilars aufgebaut hat, ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass der Generikabereich bei diesen schwierig herzustellenden Arzneimitteln auch auf das Wissen der Pharmadivision zurückgreifen kann: Diese hat in den Bereichen Onkologie, Herz-Kreislauf- und Lungen-Erkrankungen eine starke Marktstellung inne und ist dabei, die Neurologie sowie die Zell- und Gentherapie auszubauen. Zudem wurde mit der jüngsten Schaffung der Position des Global Head Drug Development auch dafür gesorgt, dass die globalen Entwicklungsanstrengungen des Unternehmens besser koordiniert werden. Ein nationaler Wirtschaftsmotor Die Fusion hatte auch weitreichende Folgen für Basel, das sich durch den Zusammenschluss von der Chemie- zur Pharmastadt wandelte und sich seither zu einem Forschungsstandort mit globaler Ausstrahlung entwickelt hat und den Vergleich mit Innovationszentren wie Cambridge (USA) oder Singapur nicht scheuen muss. Auch die Schweizer Wirtschaft hat davon profitiert. Novartis gehört mit jährlichen Ausfuhren von mehr als 30 Milliarden Franken nicht nur zu den grössten Exportunternehmen, sondern generiert auch eine hohe Bruttowertschöpfung und schafft nachhaltig Arbeitsplätze. Heute trägt die Pharmaindustrie direkt und indirekt rund sieben Prozent zum Bruttoninlandprodukt Polit-Echo Johann SchneiderAmmann, Bundespräsident Offenheit, Flexibilität und der Fokus auf innovative Lösungen prägen Novartis Der Zusammenschluss von Sandoz und Ciba setzte neue Kräfte frei Aufgegleist von Marc Moret Die Fusion, aufgegleist von SandozVerwaltungsratspräsident Marc Moret, zusammen mit Ciba-Ehrenpräsident Louis von Planta, liess Novartis nicht nur zur weltweiten Nummer 2 im Medikamentengeschäft aufsteigen. Das neue Unternehmen, das bis 2013 von Daniel Vasella in der Funktion des CEO (bis 2010) und des Verwaltungsratspräsidenten (ab 1999) geführt werden sollte, konnte durch den Zusammenschluss auf einen Schlag jährlich Investitionen von mehr als zwei Milliarden Franken in die Forschung und Entwicklung tätigen. «Damit», so erklärten Ciba und Sandoz am 7. März 1996, dem Tag der Fusionsankündigung, «wird ein bisher nicht erreichtes Innovationspotenzial geschaffen.» Der Beweis für die Innovations fähigkeit folgte stehenden Fusses. Nur wenige Monate nach der Fusionsankündigung konnte das Unternehmen den Blutdrucksenker Diovan lancieren. Und 2001 kam der Durchbruch mit Glivec, das die Krebstherapie revolutionierte und den Beginn der personalisierten Medizin einläutete. | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 7 Neue Wege in der Medizin Wegweisend war der Fokus auf Innovation Die Fusion von Sandoz und Ciba stellte nicht nur grössenmässig alle früheren Firmenzusammenschlüsse der Industriegeschichte in den Schatten. Mit der Gründung von Novartis wurde vor allem ein ambitioniertes Ziel verfolgt: den Fortschritt der pharmazeutischen Forschung nachhaltig zu beschleunigen – ein Anspruch, der bis heute eingehalten wurde. Novartis setzte neue Innovationskräfte frei und führte dabei bewusst die fortschrittsorientierte Tradition von J.R. Geigy, Ciba und Sandoz fort, die mehr als 150 Jahre zuvor den Grundstein zum industriellen Erfolg Basels gelegt hatten, indem sie zunächst die Farbstoffchemie aufbauten und später in den Pharmabereich diversifizierten und früh ein internationales Netzwerk schufen. Novartis – 20 Jahre Innovation Humanitäre Tradition fortgesetzt Mit ebensolchem Engagement hat sich Novartis stets für die Interessen der Patienten eingesetzt und dabei mit Nachdruck auch jene Menschen unterstützt, die keinen Zugang zu einer stabilen Gesundheitsversorgung haben. Beide Vorgängergesellschaften hatten zwar bereits eine lange humanitäre Tradition gepflegt. Doch Novartis hat auch hier unkonventionelle Wege eingeschlagen. Mit der Malaria-Initiative wagte es Novartis als eines der ersten Unternehmen, den eng gesteckten Rahmen der Philanthropie zu durchbrechen. Anstatt Malaria mit beschränkten finanziellen Mitteln nur in einem begrenzten Gebiet zu bekämpfen, stellte Novartis 2001 ihr Malariamedikament zum Selbstkostenpreis zur Verfügung und konnte dadurch mit Partnern wie der Weltgesundheitsorganisation (WHO) Millionen von Patienten erreichen. Später hat Novartis in Indien mit Arogya Parivar ein soziales Geschäftsmodell entwickelt, das Patienten in ländlichen Gebieten Zugang zu einer erschwinglichen Gesundheitsversorgung ermöglicht und das heute auch in Ländern wie Kenia, Vietnam und Indonesien verfolgt wird. Mit Novartis Access wurde im vergangenen Jahr eine Initiative lanciert, mit der Patienten in Entwicklungsländern einen besseren Zugang zu Medikamenten für die Behandlung chronischer Krankheiten erhalten. Neue Kultur Die zahlreichen Erfolge in den vergangenen 20 Jahren im Bereich der Medikamentenforschung sowie der steten Weiterentwicklung beim Medikamentenzugang waren nur möglich, weil Novartis schon früh alles daransetzte, eine eigenständige, innovations- und kooperationsorientierte Kultur zu entwickeln. Novartis – und dies war den Unternehmensgründern bewusst – sollte nicht den gleichen Fehler wie Ciba-Geigy begehen. Diese war aufgrund einer fehlenden kohärenten Kultur noch Jahre nach der Fusion von 1970 durch Grabenkämpfe zwischen ehemaligen Mitarbeitenden von Ciba und J.R. Geigy in ihrer Entwicklung eingeschränkt. Novartis förderte daher gezielt Werte wie Leistungsbereitschaft, Zusammenarbeit und Qualitätsbewusstsein und setzte alles daran, die Innovation auf allen Geschäftsfeldern voranzutreiben. Dabei war die Richtung vom ersten Tag an vorgegeben: «Im raschen Wandel gut zu sein, reicht nicht aus», erklärte der Ciba-Chef und spätere Novartis-Verwaltungsratspräsident Alex Krauer am 7. März 1996. «Nur die Besten werden es schaffen. Novartis ist der Ausdruck dieses Willens.» Dies gilt auch heute noch. G.M. Niveau der Vergütung teilweise von der erzielten gesundheitlichen Verbesserung für den betreffenden Patienten ab. Pilotprojekte in China, Russland und Brasilien haben uns gezeigt, dass dies ein zukunftsfähiger Weg sein kann. Erst kürzlich haben wir für unser neues Medikament gegen Herzinsuffizienz in den USA mit zwei Versicherern im Gesundheitswesen einen solchen Vertrag abgeschlossen. Von Joseph Jimenez Novartis steht seit der Fusion von Sandoz und Ciba für Innovation und Wandlungsfähigkeit. Der Wille, durch wissenschaftsbasierte Innovationen zu den Besten zu gehören und die medizinische Praxis zu verändern, ist tief in unserem unternehmerischen Denken und Handeln verankert. Mit jährlichen Aufwendungen von rund 8,6 Milliarden Franken – rund viermal mehr als noch vor 20 Jahren – gehören wir heute zu den weltweit grössten Investoren im Bereich der Forschung und Entwicklung. Wir verfügen über eine führende Position bei der Behandlung von Krankheiten wie Krebs, Diabetes und HerzKreislauf-Leiden und nehmen mit Sandoz und Alcon im Bereich der Generika und Augenheilkunde jeweils einen globalen Spitzenplatz ein. Auch in Zukunft werden wir alles daran setzen, die pharmazeutische und medizinische Innovation zu fördern. Wir wollen wirkungsvolle Arzneimittel entwickeln, die den Bedürfnissen einer rasch wachsenden und älter werdenden Weltbevölkerung entsprechen. Dabei konzentrieren wir uns auf die Entwicklung von technologischen, aber auch gesellschaftlichen Lösungen, die es uns erlauben, für so viele Patienten wie möglich einen messbaren gesundheitlichen Nutzen zu erzielen. Dadurch nehmen wir als führendes globales Gesundheitsunternehmen auch unsere gesellschaftliche Offen und flexibel.Novartis-Konzernchef Joe Jimenez sieht gute Chancen für Basel, sich zu einer Stadt des Wissens weiterzuentwickeln. Verantwortung wahr, den weltweiten Zugang zum Gesundheitswesen zu verbessern. Die Gesundheitssysteme sind heute angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Lage sowie aufgrund des demografischen Wandels immer stärker unter Druck. Viele Länder können die rasch wachsenden Aufwendungen, die zu einem Grossteil durch Pflegekosten verursacht werden, nicht mehr tragen. Novartis entwickelt deshalb neue Preisgestaltungsmodelle, die sich am Behandlungserfolg der Patienten orientieren. Im Unterschied zur herkömmlichen Praxis wird dabei nicht mehr einfach die Bereitstellung eines Produkts vergütet. Vielmehr hängt das Forschungsplatz Basel.Novartis setzt auf neuste Technologien, um Durchbrüche auf den Gebieten Muskel-SkelettErkrankungen, Onkologie, Transplantation und Autoimmunerkrankungen zu erreichen. Ressourcen für die Forschung Dass wir heute solche Lösungen anbieten können, hängt wesentlich von unserer Fähigkeit ab, unsere finanziellen und personellen Ressourcen gezielt für die Förderung der Innovation einzusetzen. Denn unser Marktumfeld ist weiterhin durch einen harten internationalen Wettbewerb sowie durch Preis- und Regulierungsdruck gekennzeichnet. Die Kosten für die Erforschung und Entwicklung eines Medikaments haben sich dabei in den letzten zwei Jahrzehnten im Durchschnitt auf über 1,5 Milliarden Franken mehr als verdreifacht. Deshalb arbeiten wir ständig daran, unsere Kosten- und Arbeitsstruktur so zu optimieren, dass wir ein Maximum an Ressourcen gezielt für die Forschung und Entwicklung einsetzen können. Die Fokussierung unseres Portfolios auf drei Divisionen sowie die Schaffung der globalen Dienstleistungsorganisation Novartis Business Services wurden genauso vor diesem Hintergrund getätigt, wie unsere jüngst bekanntgegebene Absicht, die Produktions- und auch gewisse Elemente der Entwicklungsaktivitäten global zu bündeln. Gleichzeitig bleiben wir für Veränderungen offen. Wir wenden die jüngsten technologischen Erkenntnisse im Bereich der Genforschung oder in der IT an, um bessere Gesundheitslösungen zu erarbeiten. Wir stärken auch die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, um unser Wissen besser auszuschöpfen und in den Dienst der Patienten und unserer Partner im Gesundheitswesen zu stellen. Zudem arbeiten wir traditionell eng mit führenden Universitäten und Forschungseinrichtungen zusammen. Diese offene Haltung ist für uns alle wichtig. Als Ciba und Sandoz 1996 fusionierten, schrieb die Basler Zeitung, dass die Gründung von Novartis auch eine Chance für Basel sei, sich von der Chemie- zu einer Pharmastadt zu wandeln. Dieser Wandel ist geglückt. Aber die Zeit bleibt nicht stehen. Die Globalisierung und Digitalisierung verlangen, dass wir uns weiter vernetzen und unser Know-how ständig vertiefen. Für Basel ergibt sich dadurch die Chance, sich heute von einer Pharmastadt in eine Stadt des Wissens weiterzuentwickeln. Ich bin überzeugt, dass uns dies gelingen wird. So werden wir auch in Zukunft zu den Besten gehören. «Es erfüllt mich mit Stolz, dass sich das weltweit grösste Pharmaunternehmen zum Standort Schweiz bekennt. Novartis leistet einen wichtigen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg der Schweiz. Der Novartis Campus verkörpert das, was die Schweiz weltweit auszeichnet: Innovationskraft, Spitzenforschung und hochqualifizierte Mitarbeitende. Alles Gute zum Geburtstag. Alles Gute für eine erfolgreiche Zukunft.» Christoph Brutschin Volkswirtschaftsdirektor Basel-Stadt «Novartis zählt in Basel zu den bedeutendsten Arbeitgebern und nimmt eine zentrale Rolle im Bereich Entwicklung und Innovation ein. Ihre Spitzenforschung bringt Talente aus aller Welt nach Basel und macht unsere Region so als Wirtschaftsstandort bekannter.» Thomas Weber Volkswirtschaftsdirektor Basel-Landschaft «Der Stellenwert von Novartis für den Forschungs- und Werkplatz Schweiz ist bedeutend. Das gilt auch für das Baselbiet und Schweizerhalle. Dass Novartis grosse Mittel in ein neues, hochmodernes Laborgebäude im Infrapark investiert hat, ist ein klares Bekenntnis zum Baselbiet.» Urs Hofmann Volkswirtschaftsdirektor Aargau «Die Pharmabranche im Fricktal ist ein Zugpferd mit globaler Ausstrahlung. Alleine in Stein beschäftigt Novartis 2000 Mitarbeitende, die Produkte werden in über 150 Länder exportiert. Für den Aargau ist das gerade im heutigen wirtschaftlichen Umfeld ein Glücksfall.» Peter Hegglin Volkswirtschaftsdirektor Zug «Novartis ist ein bedeutender, innovativer Arbeitgeber und trägt substanziell zum Wirtschaftswachstum des Kantons Zug bei. Novartis ist in einem wachsenden Markt tätig und gut positioniert. Es freut mich, ein so wichtiges Unternehmen an unserem Standort zu haben.» Meilensteine in der 20-jährigen Geschichte von Novartis Das Chemiegeschäft wird ausgegliedert und als Ciba Spezialitätenchemie an die Börse gebracht. Sandoz und Ciba geben am 7. März ihre Fusion bekannt. Alex Krauer wird Verwaltungsratspräsident, Daniel Vasella CEO. Im Dezember geben die US-Behörden grünes Licht zur Fusion. 1996 1997 Novartis reorganisiert ihr Forschungsnetzwerk mit der Gründung der Novartis Institutes for BioMedical Research (NIBR) in Cambridge (Massachusetts/ USA). Die Lebensmittelund Getränkesparte wird verkauft. Novartis kündigt ihr Campus-Projekt an: Das Werkareal St. Johann soll vollständig umgestaltet werden. Alex Krauer tritt als Verwaltungsratspräsident zurück. CEO Daniel Vasella übernimmt auch das Präsidium. Der Integrationsprozess wird weitgehend abgeschlossen. Gründung des Novartis Institute for Functional Genomics, La Jolla (Kalifornien/USA). Novartis und AstraZeneca gliedern ihre Agrarsparten aus und bringen diese als Syngenta an die Börse. Glivec gegen Leukämie erhält die Zulassung. 1998 1999 2000 2001 2002 Novartis übernimmt die Generikafirmen Hexal und Eon Labs. Mit dem Kauf der US-Biotechfirma Chiron steigt Novartis ins Geschäft mit Impfstoffen und Diagnostika ein. Eröffnung des Novartis Institute for Tropical Diseases in Singapur. Beschluss zum Aufbau eines neuen Forschungs-Campus in Shanghai. Novartis verkauft die Geschäftseinheiten Medical Nutrition und Gerber (Babynahrung). Jörg Reinhardt löst Daniel Vasella als Verwaltungsratspräsident ab. Novartis schliesst die Übernahme von Alcon ab und bildet die Division Augenheilkunde. Start zum Bau einer neuen Pharmaproduktionsanlage in Stein (AG). Joe Jimenez wird CEO von Novartis. Vasella bleibt Verwaltungsratspräsident. Das Tiergesundheits- und das Impfstoffgeschäft werden verkauft, die rezeptfreien Produkte (OTC) werden in ein Joint Venture ausgelagert. Novartis kündigt die strategische Fokussierung auf Pharma, Augenheilkunde und Generika an. Novartis gründet die Generika-Division Sandoz. 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 8 Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 9 Innovative Lösungen für ärmere Patienten Gute Vernetzung ist sehr wichtig.Das Forscher-Trio (von links) Sylvain Cottens, Thomas Pietzonka und Christian Bruns. Starker Fokus auf medizinische Bedürfnisse vor Ort Novartis geht innovative Wege, um schlecht versorgte Patienten in ärmeren Ländern künftig noch besser zu erreichen. Um den Zugang zur Gesundheitsversorgung zu verbessern, verfolgt das Unternehmen unterschiedliche Ansätze. Dazu gehören neue Geschäftsmodelle sowie die verstärkte Zusammenarbeit mit Partnern. Seit der Lancierung der ersten Hilfsprogramme vor über einem halben Jahrhundert hat sich das soziale Engagement von Novartis stark gewandelt. Während sich die Vorgängerfirmen anfänglich vor allem auf gemeinnützige Projekte nach dem traditionellen Muster der humanitären Hilfe konzentrierten, hat Novartis das Konzept stetig weiterentwickelt. Dabei hat das Unternehmen den Fokus konsequent auf die medizinischen Bedürfnisse der Patienten gelegt. Übertragung von Lepra stoppen Eines der ältesten Engagements des Unternehmens fokussiert auf die Eliminierung von Lepra und die Versorgung jener, die an dieser Krankheit leiden. Seit dem Jahr 2000 hat Novartis durch die Weltgesundheitsorganisation (WHO) mehr als 56 Millionen Blisterpackungen gespendet. Dies entspricht einem Wert von rund 90 Millionen Dollar. Diese Initiative trug dazu bei, weltweit über sechs Millionen Leprapatienten zu behandeln. Novartis hat ihre Zusicherung gegenüber der WHO bis zum Jahr 2020 erneuert. Die Novartis Stiftung engagiert sich seit 30 Jahren im Kampf gegen Lepra. Die Stiftung konzentriert sich derzeit darauf, die Infektionsübertragung zu unterbrechen und so das letzte Stück des Wegs bei der Eliminierung der Krankheit zu bewältigen. Von zentraler Bedeutung ist dabei das Lepra-Postexpositions-ProphylaxeProgramm (LPEP), das letztes Jahr in Indien, Indonesien, Myanmar, Nepal, Tansania und Sri Lanka eingeführt wurde. «Dabei werden Menschen, die Kontakt hatten mit kürzlich mit Lepra diagnostizierten Patienten, untersucht und gegebenenfalls behandelt. Wer asymptomatisch ist, erhält eine prophylaktische Therapie. Diese kann das Risiko einer Erkrankung um mehr als die Hälfte senken», erklärt Ann Aerts, Leiterin der Novartis Stiftung. Zusammenarbeit mit Partnern Die Novartis Stiftung verfolgt einen strategischen Ansatz, der sich auf die projektbezogene Zusammenarbeit mit globalen und lokalen Partnern konzentriert. Das Ziel ist die Entwicklung skalierbarer und nachhaltiger Gesundheitslösungen. In einer Region in Ghana implementiert und evaluiert die Stiftung beispielsweise in Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern ein innovatives Modell für das Screening und die Behandlung von Bluthochdruck. Dieses Modell soll die Behandlung verbessern, indem es der Gemeinschaft den Zugang zu medizinischen Leistungen erleichtert und es Patienten ermöglicht wird, sich selbst zu behandeln. Das Screening begann im Jahr 2015. Der Kampf gegen Malaria Ein zentraler Entwicklungsschritt war der Start der Malaria-Initiative im Jahr 2001. Mit einem innovativen Distributions- und Preisansatz machte Novartis für Millionen von Patienten in Malaria-endemischen Ländern ihr Medikament Coartem zugänglich. Bisher konnten 750 Millionen Behandlungseinheiten bereitgestellt werden, rund 300 Millionen davon waren pädiatrische Medikamente. Um möglichst viele Patienten zu erreichen, verkaufte Novartis das Medikament ohne Gewinn vorwiegend an den öffentlichen Sektor. Auch wurde eng mit der WHO und weiteren Partnern zusammengearbeitet, um eine effiziente Arzneimittelversorgung in den Malariagebieten sicherzustellen. Dieser neue Ansatz spielte eine zentrale Rolle bei der Reduktion der durch Malaria verursachten Todesfälle. Auch hat er zur Erreichung einiger der MillenniumsEntwicklungsziele der Vereinten Nationen, wie der Verringerung der Kindersterblichkeit, beigetragen. «Der Erfolg der Initiative hat uns in unserer Überzeugung bestärkt, über die reine Gemeinnützigkeit hinauszugehen und den Mut zu haben, über einen unkonventionellen Ansatz möglichst viele Patienten zu erreichen», sagt Jürgen Brokatzky-Geiger, globaler Leiter des Bereichs soziale Verantwortung bei Novartis. Sozialprojekt in Indien Seit der Jahrtausendwende setzte sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass gemeinnützige Aktivitäten oft nur eine begrenzte Kapazität und Reichweite haben. Gewinnorientierte Geschäftsmodelle hingegen erwiesen sich als nachhaltig und daher skalierbar, auch wenn der Ertrag dabei klein blieb. Über solche Projekte konnten grössere Patientenanzahlen erreicht und letztlich auch Gesundheitssysteme gestärkt werden. Dies trifft auch auf das ArogyaParivar-Programm von Novartis zu, das den Zugang zu medizinischer Aufklärung und Versorgung in Indiens ländlichen Gebieten verbessert. Seit der Lancierung im Jahr 2007 hat sich dieses Sozialprojekt zu einem Vorbild für selbsttragende Sozialunternehmen entwickelt. In Kenia, Vietnam und Indonesien wurden dank dem Erfolg von Arogya Parivar, was auf Hindi «gesunde Familie» bedeutet, ähnliche Projekte in Angriff genommen. «Arogya Parivar war ein Wendepunkt, der Novartis geholfen hat, das Konzept der unternehmerischen Verantwortung weiterzuentwickeln», sagt Brokatzky-Geiger. In einer aktuellen Harvard-Studie schreibt Michael Porter über Arogya Parivar, dass das Projekt gezeigt habe, dass es besser sei, voranzugehen und neue Geschäftsmodelle auszuprobieren, als Beispiel Kenia.Gesundheitspädagogen in ländlichen Gebieten tragen entscheidend zur Sensibilisierung der Bevölkerung und zur Krankheitsbekämpfung bei. Novartis Access.Besserer Zugang zur Gesundheitsversorgung in ländlichen Gebieten Vietnams. sich auf kleine Pilotprojekte zu beschränken und abzuwarten, bis diese perfekt funktionieren. Das Novum Novartis Access Genau dies macht Novartis nun auch mit dem Programm Novartis Access, das im vergangenen Jahr in der Division Pharma lanciert wurde und das auf den bisher gewonnenen Erfahrungen auf- baut. Ziel des Programms ist es, in Ländern mit niedrigem Einkommensniveau die Behandlung von chronischen, nicht übertragbaren Krankheiten erschwinglicher und zugänglicher zu machen. Mit 28 Millionen Menschen, die jährlich chronischen Krankheiten zum Opfer fallen, sind Schwellen- und Entwicklungsländer überdurchschnittlich stark betroffen. Das sind knapp 75 Pro- zent der weltweit durch diese Krankheiten verursachten Todesfälle. Novartis will diese Problematik mit einem neuen Lösungsansatz angehen. Mit Novartis Access stellt das Unternehmen betroffenen Regierungen, Nicht-Regierungsorganisationen und anderen Gesundheitsversorgern des öffentlichen Sektors ein Portfolio von 15 teilweise patentgeschützten Medikamenten gegen chronische Krankheiten zum monatlichen Preis von einem Dollar pro Behandlung zur Verfügung. Zudem bemüht sich Novartis aktiv um Partner. «Wir setzen auf Partnerschaften, um die verschiedenen Anforderungen des Gesundheitssystems zu berücksichtigen. So muss das Bewusstsein für chronische Erkrankungen geschärft werden, die Verteilsysteme für Arzneimittel müssen weiter ausgebaut und das Gesundheitspersonal des jeweiligen Landes muss in der Diagnose und Behandlung von chronischen Erkrankungen geschult werden. Kooperationen mit einer Vielzahl externer Partner, von Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen über die akademische Welt bis hin zum privaten Sektor sind daher für den Erfolg entscheidend», sagt Harald Nusser, globaler Leiter Novartis Access. Die im Rahmen des Programms angebotenen Medikamente decken ein breites Spektrum an Erkrankungen wie Herz-Kreislauf-Krankheiten, Atemwegserkrankungen, Diabetes und Brustkrebs ab und werden von den zwei NovartisDivisionen Pharma und Sandoz bereitgestellt. Die Medikamente wurden anhand von drei Kriterien ausgewählt: Erheblicher Bedarf in der Gesundheitsversorgung, medizinische Relevanz – 13 der 15 Medikamente sind Teil der WHOListe unentbehrlicher Arzneimittel oder gehören zu einer auf der Liste aufgeführten Wirkstoffklasse – sowie fehlende lokale Zugangsprogramme. Start in Kenia und Äthiopien Mit Kenia und Äthiopien wurden bereits Vereinbarungen unterzeichnet. Erste Bestellungen wurden vor Kurzem ausgeführt. Novartis Access ist so konzipiert, dass die wirtschaftliche Tragfähigkeit langfristig gesichert ist und die Zielregionen kontinuierlich unterstützt werden können. Das Unternehmen plant, das Programm in den kommenden Jahren in etwa 30 Ländern einzuführen. «Unser Ansatz ist ein Novum in der Branche und wir sind uns sicher, dass es bei der Umsetzung des Programms eine Menge zu lernen und nachzusteuern gibt», sagt BrokatzkyGeiger. Novartis leistet einen wichtigen Beitrag, um in ärmeren Ländern den Zugang von Patienten zu medizinischer Versorgung zu verbessern. Entscheidend für den Erfolg ist aber auch das Engagement der übrigen Partner. Die Herausforderungen im Gesundheitswesen lassen sich nur durch einen partnerschaftlichen Ansatz aller Beteiligten bewältigen. S. S. anzeige «Eine neue Forschungskultur hielt Einzug» Die Novartis-Forscher Christian Bruns, Sylvain Cottens und Thomas Pietzonka im Interview Was hat sich durch die NovartisFusion für Sie als Forscher verändert? Christian Bruns: Novartis war für alle Mitarbeitenden etwas Neues. Der Zusammenschluss der beiden Vorgängerfirmen und die sich ergänzende Innovationskraft eröffneten die Möglichkeit, unsere Forschungsgebiete viel breiter und tiefer zu bearbeiten. Sylvain Cottens: Dieser Grössenvorteil zeigt sich beispielsweise dann, wenn sich ein Medikament für eine ganz andere Indikation eignet als ursprünglich geplant. Das war bei unserem Medikament gegen Multiple Sklerose der Fall. Die Substanz war ursprünglich gegen die Abstossung von Transplantaten gedacht, tatsächlich eignet sie sich aber für Multiple Sklerose. Dank der Grösse unserer Organisation konnten wir das Projekt rasch von einer klinischen Richtung in die andere wechseln. Thomas Pietzonka: Mit der Fusion hielt eine neue Forschungskultur Einzug und unsere Grösse gab uns «Mich fasziniert die tägliche Herausforderung, das Knobeln im Team.» Thomas Pietzonka Die neue Marke von Favoris für Freelancer und Expats. gratuliert Novartis zum 20. Jubiläum die Kraft, in immer neue Technologien für die Medikamentenentwicklung zu investieren. Dies ist auch heute noch so. Wie hat sich die Welt der Forschung in den vergangenen 20 Jahren verändert? Cottens: Ein wichtiger Meilenstein war die Sequenzierung des menschlichen Genoms. Das hat unsere Arbeit wesentlich verändert. Dies beeinflusste auch Gebiete, wo wir es nicht erwartet hätten, beispielsweise in der Naturstoffforschung. Ein weiterer Aspekt sind die Fortschritte in der Automatisierung und der Informatik. Die Datenmenge, die heute produziert und analysiert wird, wäre ohne Informatik nicht mehr zu bewältigen. Der diesbezügliche Fortschritt in den letzten 20 Jahren ist unglaublich. Bruns: Was die Automatisierung betrifft, können wir heute auf ein bestimmtes Zielmolekül hin Millionen von Substanzen innert Tagen oder wenigen Wochen testen. Das sind Dimensionen, die vor Jahren noch unvorstellbar waren. Andererseits verfügen wir heute über ein tiefgreifendes Verständnis der molekularen und zellulären Mechanismen vieler Krankheiten, was neue therapeutische Ansätze ermöglicht. Pietzonka: Vor 20 Jahren war eines unserer Hauptprobleme, die richtigen Informationen zu finden. Man musste hierzu in die Bibliothek gehen. Heute liegt die Herausforderung vielmehr darin, aus einer riesigen digitalen Datenmenge das Wesentliche herauszufiltern. Welche internen Meilensteine haben Ihre Forschungsarbeit beeinflusst? Bruns: Ein Meilenstein war für mich die Gründung unserer Forschungsorganisation Novartis Institutes for BioMedical Research (NIBR). Damit setzte Novartis ein starkes Signal für Forschung und Innovation. Viele Wissenschaftler wurden eingestellt und es wurden weltweit neue Institute in direkter Nachbarschaft zu wichtigen universitären Forschungseinrichtungen errichtet. Cottens: Für Novartis und Basel sind die Jahre seit der Fusion eine äusserst produktive Zeit gewesen. Wir haben beispielsweise bahnbrechende Medikamente für die Krebstherapie und gegen Autoimmunerkrankungen hervorgebracht. Das sind innovative Therapien, die für die Patienten einen grossen Nutzen haben. Pietzonka: Ein wichtiger Aspekt war auch die weltweite Ausdehnung unserer Forschungsorganisation. Mit unseren Standorten an der amerikanischen Ost- und Westküste, in Asien sowie hier in Basel verfügen wir nun über ein breit aufgestelltes globales Forschungsnetzwerk. Dies ist ein entscheidender Faktor, um neue Projekte zu entwickeln und neue Ideen zu generieren. Wie sieht die Zusammenarbeit innerhalb dieses globalen Forschungsnetzwerks aus? Cottens: Aus unserem Wirkstoff- archiv hier in Basel verschicken wir beispielsweise täglich Substanzen an unsere Kollegen an anderen Forschungsstandorten. Wir haben auch viele gemeinsame Projekte, wo wir mittels Videokonferenzen und anderer Technologien mit den Kollegen im Ausland kommunizieren, die an denselben Projekten arbeiten. Pietzonka: Ich arbeite mit Kollegen in Cambridge, Massachusetts, und in Shanghai zusammen. Kürzlich arbeiteten wir an einem Projekt, bei dem die Idee an unserem Standort in Emeryville, in Kalifornien, entstand. In Cambridge sitzt das jetzige Hauptteam, das an der Biologie arbeitet, wir in Basel machen die Antikörper dazu. Das heisst, wir arbeiten fast über zehn Zeitzonen zusammen. Bruns: Die kulturelle Vielfalt und fachliche Diversität solcher Teams erlaubt es uns, auf sehr unterschiedliche Weise wissenschaftliche Fragestellungen anzugehen und diverse Lösungsansätze zu verfolgen. Sehr wichtig ist dabei die Vernetzung nach aussen. Hier in der Region arbeiten wir zum Beispiel eng mit Forschern und Kliniken in Basel, Strassburg und Freiburg zusammen. Diese enge Vernetzung mit den Experten von Universitäten und Krankenhäusern in der Region ermöglicht uns unter anderem, eine patientenzentrierte Forschung zu betreiben. Ein wichtiger Meilenstein war der Bau des Novartis Campus. Wie hat dieser Ihre Arbeit als Forscher verändert? Pietzonka: Vor 20 Jahren standen noch Tankwagen und Güterwagons auf dem Gelände. Heute ist dies ein Campus der Begegnung, wo Leute sich austauschen können. «Für Novartis und Basel waren die Jahre nach der Fusion eine äusserst produktive Zeit.» Sylvain Cottens Cottens: Die wesentliche Veränderung war für uns das Open-SpaceKonzept für die Labors. Früher arbeiteten die Forscher in Räumlichkeiten für zwei bis drei Personen. Heute haben wir moderne Laborräumlichkeiten für 15 bis 20 Mitarbeitende. Das brachte einige Veränderungen mit sich. Wir teilen heute viel mehr Geräte. Auch der Austausch untereinander ist viel stärker als früher. Bruns: Anfänglich gab es natürlich auch Vorbehalte, aber mittlerweile schätzen die Mitarbeitenden die vie- len Möglichkeiten, die sich aus dem Campus-Konzept ergeben haben. Man fühlt sich wohl am Forschungsstandort Basel. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der, dass Novartis mit dem Campus für aussenstehende Forscher sehr attraktiv ist, sodass wir «Mit dem Campus ist Novartis für aussenstehende Forscher sehr attraktiv.» Christian Bruns Talente einfacher nach Basel anziehen können. Früher war es ungleich schwieriger, Forscher ausserhalb Europas nach Basel zu bringen. Das hat sich grundlegend geändert. Abgesehen vom attraktiven Arbeitsumfeld: Was treibt Sie jeden Tag als Forscher an? Cottens: Was mich motiviert, sind die Therapien, die wir für die Patienten hervorbringen. Wir alle kennen Menschen in unserem persönlichen Umfeld, die von unseren Medikamenten profitieren. Wenn man an deren Entstehung selber beteiligt war, so ist das sehr befriedigend. Bruns: Im Vordergrund unserer Forschungsaktivitäten stehen Erkrankungen und die Möglichkeit, durch gezielte Forschung auf den Krankheitsverlauf Einfluss zu nehmen. Die Attraktivität unserer Tätigkeit besteht darin, dass wir multidisziplinär forschen und dass uns eine grosse Zahl an Experten erlaubt, sehr komplexe Krankheitsverläufe zu erforschen. Pietzonka: Mich fasziniert die tägliche Herausforderung, das Knobeln im Team. Dank der Grösse von Novartis haben wir hier die Möglichkeit, mit Experten aus verschiedensten Bereichen disziplinübergreifend nach neuen Lösungen zu suchen. Das macht es immer wieder spannend. Was möchten Sie in Ihrer Forscherkarriere noch erreichen? Cottens: Mein erstes Projekt in der Firma war der Alzheimerforschung gewidmet. In diesem Bereich gab es leider noch nicht viele Fortschritte. Für mich wäre ein Traum, den Patienten hier eine Verbesserung bieten zu können. Mein zweiter Traum betrifft die Naturstoffforschung, wo Novartis sehr stark engagiert ist. Wir nehmen an, dass erst etwa ein Prozent des Potenzials ausgeschöpft ist. Durch die Fortschritte in der DNSSequenzierung ergibt sich die Möglichkeit, dieses Potenzial wirklich voll auszuschöpfen. Ich sehe hier gute Chancen. Bruns: Bei den Autoimmunerkrankungen, in der Transplantation und in der Krebsbehandlung gibt es immer noch sehr grosse Herausforderungen. Die Heilung einer Erkrankung ist die grosse Vision, die man aber bei vielen Krankheitsverläufen bisher leider noch nicht erreichen konnte. Ein grosser Hoffnungsträger sind in diesem Zusammenhang Zelltherapien, welche beispielsweise in Typ-1-Diabetes, der Krebstherapie oder der Organtransplantation ganz neue Möglichkeiten eröffnen. Ein weiteres Zukunftsthema ist die Vision, Alterungsprozesse im Körper besser zu verstehen und zu beeinflussen, um Krankheiten vorzubeugen. Pietzonka: Ein Projekt, bei dem ich sehr hoffe, dass es dereinst Patienten zugutekommen wird, betrifft ein Medikament gegen krankheitsbedingten Muskelschwund. Es ist sehr innovativ und wurde hier entwickelt. Dann gibt es natürlich noch den Traum, das Geheimnis eines gesunden, langen und glücklichen Lebens zu finden. Das ist eigentlich das Gleiche wie vor 20 Jahren, als ich angefangen habe. S. S. Novartis-Forscher der ersten Stunde Die drei Wissenschaftler, die in diesem Interview befragt wurden, arbeiten am Novartis Institute for BioMedical Research (NIBR) in Basel und waren bereits zum Zeitpunkt der Fusion (1996) mit dabei. Christian Bruns leitet die Substanzentwicklung im Forschungsbereich Autoimmunsysteme, Transplantation und Entzündungen. Thomas Pietzonka ist verantwortlich für den Forschungsbereich Biologics in Basel und führt eine Gruppe in Cambridge (USA). Sylvain Cottens leitet das Center for Proteomic Chemistry, das nach Testsubstanzen sucht, die für die Medikamentenentwicklung geeignet sind. Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 10 Die Bedeutung von Novartis für den Forschungsplatz Basel Von Edwin Constable Es ist eher unüblich, dass bei einer Firmenfusion beide beteiligte Unternehmen breite Bevölkerungsteile betreffen und zudem langfristige Auswirkungen auf die wissenschaftliche Ausrichtung einer ganzen Region haben. Genau das ist aber die Folge der vor 20 Jahren erfolgten Gründung von Novartis. Die Fokussierung von Novartis auf pharmazeutische Interessen beeinflusste den nationalen und lokalen Arbeitsmarkt und das wissenschaftliche Umfeld nachhaltig. Für die Universität sind die Auswirkungen zwar greifbar, gleichzeitig aber auch diffuser. Die engste Zusammenarbeit erfolgt mit dem Friedrich-Miescher-Institut, das sowohl assoziiertes Institut der Universität als auch ein Teil der Novartis-Forschungsstiftung ist. Die «Novartis Universität Basel Excellence Scholarships for Life Sciences» unterstützen herausragende junge Forscher bereits früh und beschleunigen deren wissenschaftlichen Fortschritt. Kürzlich hat sich die Universität dem «Novartis Next Generation Scientist Program» angeschlossen, das die besten jungen Forscher aus der ganzen Welt nach Basel bringt, damit sie hier ihre akademischen und industriellen Netzwerke und Partnerschaften aufbauen können. Die Interaktionen finden aber nicht nur auf institutioneller Ebene statt, sie erstrecken sich auch auf zahlreiche bilaterale Forschungskooperationen und -projekte zwischen einzelnen Wissenschaftlern und Forschungsteams. Besonders wichtige Kooperationen Fruchtbare Interaktion.Edwin Constable freut sich auf die Fortführung der Partnerschaft zwischen der Universität Basel und Novartis. existieren mit dem Schweizerischen Tropen- und Public Health-Institut (Swiss TPH) im Rahmen von vernachlässigten Krankheiten und von Malaria. Über die direkte Forschungsarbeit hinaus profitieren die Universität Basel und die Region, aber auch Novartis selbst, von den synergetischen Bezie- Novartis als Kunde hungen, die sich aus einer der weltweit dichtesten Gemeinschaften von Life- Sciences-Wissenschaftlern ergeben. Die Konzentration von industrieller, medizinischer und klinischer Forschungsexpertise und das Ineinandergreifen von Grundlagenforschung, angewandter Forschung und transnationaler Forschung in der Nordwestschweiz und im Life-Sciences-Cluster Basel sind einzigartig und bieten ein fruchtbares und anregendes Umfeld für Innovation und Erfindung. Es ist geradeso wahrscheinlich, dass Sie in einem Laden in Basel eine Diskussion über Wirkstoffhemmer mitverfolgen können wie eine Diskussion über den Brotpreis. Meine Erinnerung sagt mir, dass wir den Begriff Life Sciences erstmals in den mittleren und späten 1990er-Jahren verwendeten, um die kombinierten Aktivitäten der verschiedenen Akteure in Basel zu umschreiben – zur gleichen Zeit also, zu der Novartis gegründet wurde. Ein paar der ersten Erwähnungen des Life-Sciences-Clusters fallen in das Umfeld der Plattform «BioValley Basel». Die Rolle des «Novartis Venture Funds» bei der Förderung einer Unternehmer- und Spin-off-Kultur im Unternehmen selbst und in der Region ist nicht zu unterschätzen. Es bleibt uns nur noch, Novartis zum 20. Geburtstag zu gratulieren und innerhalb des Life-Sciences-Clusters in den kommenden 20 Jahren den Erfolg des Unternehmens weiterzuführen. Die Universität Basel freut sich darauf, auch in der kommenden Innovationsund Entdeckungsphase ein aktiver Partner zu sein. Prof. Edwin Constable ist Vizerektor Forschung an der Universität Basel «Mit Novartis verbindet Redtoo eine enge Partnerschaft. Bereits vor dem Merger 1996 durften wir die IT-Bereiche von Ciba und Sandoz in Projekten unterstützen. Nachdem zunächst Dienstleistungen ausschliesslich in der Schweiz gefragt waren, hat uns die Zusammenarbeit in den letzten Jahren internationales Wachstum und den Aufbau von Know-how speziell für die LifeScience-Branche ermöglicht. Beide profitieren: Redtoo von der Bereitschaft der Novartis, auch mit mittelständischen Unternehmen Partnerschaften einzugehen, die langfristige Planung und nachhaltiges Wachstum ermöglichen. Novartis von der Nähe, Innovationskraft und Qualität eines Schweizer Unternehmens, das bereit ist, sich flexibel auf die Prozesse und Bedürfnisse des globalen Kunden einzustellen.» Christian Karstedt, Global CEO Redtoo AG, Reinach «Novartis ist ein sehr wichtiger und langjähriger Partner. Wir schätzen die Zusammenarbeit sehr und nehmen Novartis als äusserst fairen, transparenten und loyalen Geschäftspartner wahr. Eine prosperierende Novartis bietet auch für die academia grosses Entwicklungspotenzial.» Thomas Marti, Unternehmensleiter der academia Sprach- und Lernzentrum Schweiz AG «Visionen entwerfen und realisieren im Dialog mit Novartis, einer Bauherrin, die an die Arbeitsumgebung ihrer Mitarbeiter höchste Ansprüche stellt, ist eine Herausforderung: Architektur ist mehr als nur Zweckerfüllung, das Geben und Nehmen von Ideen selbstverständlich, der Diskurs wird international und auf hohem Niveau geführt. Die Zusammenarbeit mit Novartis an innovativen Forschungsgebäuden hat unseren Horizont erweitert und unsere Kompetenzen geschärft.» Daniel Wentzlaff, Nissen Wentzlaff Architekten BSA SIA, Basel anzeige Kelly Services gratuliert Novartis zum Jubiläum, bedankt sich herzlich für die langjährige Partnerschaft und das entgegengebrachte Vertrauen in unsere Personaldienstleistungen. Kelly Competence Center for Human Resources Basel Ihr Partner für Personallösungen und Ihre Stellensuche. [email protected] | 061 270 80 00 | kellyservices.ch Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 11 Eine neue Arbeitskultur: Der Novartis Campus Erfolgreicher Wandel vom Industrieareal zum Campus des Wissens und die Entscheidungsfindung beschleunigen.» Dhaval Patel räumt jedoch ein, dass diese Veränderungen anfänglich auf Widerstand stiessen: «Viele waren gegenüber dieser Idee skeptisch. Aber die Mehrheit derjenigen, die am meisten Widerstand leisteten, haben das Konzept heute verinnerlicht und würden es nicht mehr anders wollen. Die Leute fühlen sich in der Esther Keller Vor fünfzehn Jahren begann auf dem ehemaligen Sandoz-Firmenareal im St. Johann eine neue Ära. Unter der Federführung des damaligen Verwaltungsratspräsidenten Daniel Vasella entschied Novartis als erstes Schweizer Unternehmen, einen Campus zu bauen, der neue Massstäbe bezüglich Arbeitskultur schaffen sollte. Mit Gesamtinvestitionen von über zwei Milliarden Franken wurde das rund 20 Hektaren grosse Industrieareal, das bei Projektstart noch von Lastwagenverkehr und Produktionsanlagen geprägt war, in mehreren Etappen in ein urbanes Begegnungszentrum umgestaltet. Aus dem Industriestandort, wo Maschinen im Zentrum standen, wurde ein Campus des Wissens, wo der Mensch die wichtigste Ressource darstellt. «Es ist gut, dass sich Biologen mit Chemikern und anderen Forschern austauschen können.» neuen Umgebung wohl. Und die Akzeptanz des Konzepts führte zu einer Veränderung der Arbeitskultur, die in ihrem Wert unbezahlbar ist.» Für Heinz Ruffner, Senior Investigator bei Novartis, sind die Vorteile des spontanen Austauschs mit Arbeitskollegen eindeutig: «Durch die Nähe können wir wichtige Fragen schneller beantworten und dadurch Projekte produktiver vorantreiben. Vor allem aber ist es heute gut, dass Biologen sich mit Chemikern und Forschern aus anderen Bereichen austauschen können. Oft erfährt man Überraschendes und kann neue Ansätze entwickeln, die man dank den modernsten Geräten sofort umsetzen kann.» Masterplan von Lampugnani Den Masterplan zum langfristigen Bauprojekt erstellte der italienische Architekt und Städtebauexperte Vittorio Magnago Lampugnani. 2005 wurde das erste Bürogebäude eröffnet, das vom Basler Unternehmen Diener & Diener Architekten in Zusammenarbeit mit Helmut Federle und Gerold Wiederin entworfen worden war. Als erstes Gebäude auf dem Campus wurde es über alle Stockwerke hinweg mit modernen Multispace-Räumen ausgestattet, die eine interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern. Dabei bleiben die Wurzeln der Firma sichtbar: Die auffällige Fassade mit Glasscheiben in 29 verschiedenen Farbtönen ist eine Reminiszenz an die historischen Ursprünge der Novartis in der Farbstoffproduktion des 19. Jahrhunderts. Seit Beginn des Projekts wurden 17 neue Gebäude eröffnet, gebaut von verschiedenen Architekten aus der ganzen Welt. Die unterschiedlichen Stile spiegeln die Vielfalt der Kulturen auf dem Campus. 7500 Mitarbeitende von Novartis aus mehr als hundert Nationen treffen sich hier, um an gemeinsamen Projekten zu arbeiten. Hinzu kommen jährlich über hunderttausend externe Besucher – temporäre Projektmitglieder, Berufskollegen, Studenten oder Familienmitglieder, um nur einige Gruppen zu nennen. Der Campus entwickelt sich weiter. Das jüngste Gebäude auf dem Campus wurde vor wenigen Monaten eingeweiht, ein 18-stöckiges Hochhaus der Basler Architekten Herzog & De Meuron an einer Schlüsselposition am Rhein. Inspiriation für die Forscher Die Investitionen in den Campus haben ein grosses Ziel: Es geht nicht darum, die Bedeutung des weltweit tätigen Konzerns am Hauptsitz repräsentativ zu demonstrieren. Im Fokus steht eine neue Arbeitskultur. Der Campus soll den Mitarbeitenden als attraktive Arbeits umgebung dienen. «Mit dem Investment in den Campus zeigen wir unsere Wertschätzung gegenüber denjenigen Menschen, die diesen Ort täglich nutzen, unsere Mitarbeitenden und Besucher», sagt Verwaltungsratspräsident Jörg Reinhardt. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass die Arbeitsumgebung im Campus einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Produktivität und das Wohlbefinden der Mitarbeiter hat. Novartis ist als forschendes Unternehmen auf Innovation angewiesen. Innovation ist die Voraussetzung, um neue Therapien zu entwickeln. Um dies auf dem Platz Basel zu ermöglichen, sind zwei Faktoren unerlässlich: Talentierte Forscher aus der ganzen Welt hierher zu holen und ihnen eine inspirierende, offene Umgebung zu bieten, die Kommunikation fördert. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Auf dem Campus findet man verschiedene Stile – sei es bei der Gestaltung der Räumlichkeiten, beim Essensangebot oder bei den Begegnungszonen. Die Mitarbeitenden sollen sich wohl fühlen, was auch den Austausch von Ideen fördert. «Unsere Arbeitskultur, der Mut, der Innovationsgeist, die Qualität, die wir von unseren Mitarbeitenden erwarten, Die Pionierfunktion des Campus Der Campus hatte auch eine Pionierfunktion. Wissenschaftliche Untersuchungen begleiteten die Entwicklung. Eine Studie der ETH Zürich beispielsweise zeigte, dass im Vergleich zu klassischen Einzelbüros die Zahl der Kontakte zwischen den Mitarbeitenden nahezu um das Dreifache anstieg, wobei sich die Dauer der Interaktionen halbierte. Die Leute tauschen sich also häufiger, aber kürzer aus, wodurch die Effizienz steigt. Eine Herausforderung bleibt der Austausch über Stockwerke hinweg. Während sich die Mitarbeitenden, die auf derselben Etage tätig sind, häufig zum Austausch treffen – sei es geplant oder zufällig –, nehmen die Berührungspunkte rapide ab, sobald jemand seinen Arbeitsplatz auf einem anderen Stockwerk hat. Die vorgeschlagene Lösung für dieses Problem war ungewöhnlich, aber naheliegend: Man begann, für mehrere Stockwerke nur noch eine Kaffeeküche einzurichten, wodurch sich die Mitarbeitenden fortan an diesem zentralen Ort zufällig begegneten. Genau diese zufälligen, spontanen Begegnungen sind es, die gemäss neusten Erkenntnissen der Kreativitätsforschung den Nährboden für neue Ideen bilden. In der Forschung lebt die Innovation von ungeplanten Begegnungen mit Menschen, deren Know-how man schätzt, die aber in einer anderen wissenschaftlichen Welt als der eigenen leben. Ergänzt durch Räume, wohin man sich zurückziehen und intensiv nachdenken kann, bietet diese Arbeitsumgebung ein Umfeld, wo Neues entstehen kann. Katalysator für neue Ideen.In den Umbau des Areals St. Johann wurden bereits über 2,2 Milliarden Franken investiert. spiegeln sich im Campus», sagt Thomas Bösch, Personalleiter von Novartis Schweiz. Im Kampf um die besten Talente auf dem globalen Arbeitsmarkt ist eine Umgebung wie der Campus St. Johann ein entscheidendes Argument, damit Fachkräfte die Region Basel als Lebensmittelpunkt wählen. Nicht nur Büroarbeitsplätze wurden in den vergangenen Jahren innovativ gestaltet, sondern auch Laborräume. 2010 nahmen Wissenschaftler im Gebäude des englischen Architekten David Chipperfield ihre Forschungstä- tigkeit in neu gestalteten Open-SpaceLabors auf. Im Gegensatz zu früheren Konzepten, wo Laborräumlichkeiten zumeist mit Einzelarbeitsplätzen gestaltet wurden, arbeiten die Forscher hier in einem grossen, offenen Raum mit einem Minimum an Trennwänden zusammen. Biologen und Chemiker, die bisher räumlich getrennt waren, kommen einander näher, um gemeinsam Lösungen zu finden und neue Therapien zu entwickeln. 2015 wurde ein weiteres Laborgebäude eröffnet, ebenfalls mit Fokus auf die Interaktion der Forscher. Unter- schiedlich gestaltete Räume sollen verschiedene Formen von Begegnungen fördern. Kommunikation und Teamgeist Dhaval Patel, Leiter der Novartis Institutes for BioMedical Research (NIBR) Basel, erklärt: «Unser Ziel war es, eine Umgebung zu schaffen, welche die einzelnen Mitarbeitenden aus ihren geschlossenen Büros und Labors holt und sie dadurch zu offener Kommunikation und Teamgeist anregt. Wir möchten so weitere Innovationen ermöglichen Übertragung auf Drittstandorte Nach erfolgreicher Pilotphase auf dem Campus in Basel entschied die Novartis-Geschäftsleitung, das Konzept auf andere Forschungsstandorte wie East Hanover, Shanghai und Cambridge (USA) zu übertragen. Alle Standorte sind mit speziellen Räumen ausgestattet, die es zulassen, mittels Videokonferenzen über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg auf eine authentische Art zu kommunizieren. Arbeitnehmende fordern zunehmend eine flexible und individuelle Umgebung, die ihnen eine Verbindung von Arbeit und Freizeit ermöglicht. Sei es ein kurzer Besuch im Fitnessstudio oder ein erholsamer Spaziergang, um neue Energie zu tanken: Die Ansprüche an den Arbeitgeber sind gestiegen und werden mit zunehmendem Einfluss der Generation der «Digital Natives» weiter steigen. Es gilt, diese Entwicklungen zu antizipieren. Deshalb wird Novartis weiterhin in ein attraktives Umfeld investieren, um Innovationen und damit die Entwicklung neuer Medikamente zu ermöglichen. Esther Keller ist freischaffende Autorin. | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 12 Ein Gipfel in Europas Forschungslandschaft Das von Novartis getragene Friedrich-Miescher-Institut FMI kann sich sehen lassen Von Martin Hicklin Es gehört zu den herausragenden Gipfeln in Europas Forschungslandschaft und kann sich auch im internationalen Wettbewerb unter seinesgleichen vorne behaupten. Das Basler Friedrich-Miescher-Institut FMI bringt als biomedizinische Forschungsstätte denn auch einiges an kritischer Masse mit sich: Mit beachtlichen 350 Köpfen im Team und insgesamt 24 Forschungsgruppen sucht das nach dem Basler Entdecker der Nukleinsäuren, Friedrich Miescher (1844 bis 1895), benannte Institut an der Maulbeerstrasse in aller Freiheit nach den Regeln, denen das Leben im Molekularen gehorcht. Mit neuen revolutionären Techniken spürt man diesen Themen auf originelle Weise nach. Denn je mehr man grundlegend über das Leben weiss, desto eher finden sich Wege zu neuen Anwendungen in der Medizin. Das FMI mag zwar in der lokalen Öffentlichkeit nicht so bekannt sein, wie es seinem Rang nach verdient, aber das kann sich noch ändern. Denn das Institut – so sagt Susan Gasser, seit 2004 Direktorin des FMI – ist sehr gut aufgestellt. «Alle bei uns sind gewillt, mit neuen Ideen eine starke Wirkung zu erzielen. Der Enthusiasmus ist gross und wir sind jung; das Alter der Gruppenleiter und -leiterinnen liegt im Durchschnitt in den Vierzigern und alle haben viel erreicht, aber noch grosse Zukunft vor sich.» Letzteres gilt erst recht für die rund 200 Doktoranden und Doktorandinnen (2015: 90) sowie Postdocs (114), die von der Basler Uni und aus aller Welt für meist vier Jahre in die FMI-Labors kommen und hier in stimulierendem Umfeld ihre Projekte ver- folgen. Schon bei der Gründung des Instituts im April 1970 durch die beiden damals noch eigenständigen Basler Firmen Ciba und Geigy war als Stiftungszweck festgehalten worden: Das FMI solle jungen Leuten die Möglichkeit bieten, sich an Forschung zu beteiligen. Das ist 46 Jahre später mehr denn je der Fall. Das FMI kündet heute noch von diesen heroischen Anfängen, als in der Chemiestadt Basel mit der Gründung von Biozentrum, FMI und Roches Basel Institut für Immunologie die Life Sciences heraufzudämmern begannen. Drei Forschungsfelder Die Verfügbarkeit neuer Technologien öffnet neue Fenster und der Generationenwechsel erlaubte Weichenstellungen. 19 der heute 24 Positionen von Gruppenleitern und -leiterinnen sind in der Ära Gasser neu besetzt worden. Seit 2004 verfolgt man am FMI neu, welche Faktoren bestimmen, wie und wann eine in einem Gen geschriebene Anleitung gelesen und in Aktion gesetzt wird. Nachdem 2001 das erste vollständige Genom eines Menschen entziffert worden war, hatte sich rasch gezeigt, dass es noch zusätzliche Akteure gibt, die je nach Umständen steuern können, wie und ob ein Gen aktiv werden kann. Diese «Epigenetik» hat sich als enorm weitreichend entpuppt und verspricht manche Phänomene zu klären. So weiss man heute, dass die Umwelt «epigenetisch» auf ein Lebewesen Einfluss nehmen kann und solche Muster auch vererbbar sein können. Ein zweites sprudelndes Forschungsfeld bietet das Zusammenspiel von Nerven und Organen, zum Beispiel Muskeln. Heute können dank neuen Techniken die neuronalen Schaltkreise direkt bei Aktion und Wirkung beobachtet werden. Neurobiologie, die sich natürlich auch mit dem Gehirn befasst, ist ein zukunftsträchtiges Feld, in dem das FMI mit anderen weltweit engagierten Forschungszentren führend ist. Das dritte Thema, in dem sich das FMI massiv engagiert, ist der Umgang mit grossen Datenmengen biologischer Art. «Wir wollen ergründen, wie sich ganze Systeme verhalten und was für das Schicksal einer Zelle bestimmend ist», erklärt Susan Gasser. Das Thema Biosysteme und Bioinformatik beschäftigt zentral auch die Nachbarn im ETH-Departement für Biosysteme und Bioengeneering D-BSSE und die Novartis-Forschung sowieso. Klar, dass man sich mit beiden austauscht. Grosser Wert wird auf die Entwicklung von Technologieplattformen, Werkzeugen der Zukunft gelegt. «Wir wollen mit unserem Know-how immer auch diese Technologien mit entwickeln und forschend an der Spitze sein», setzt die FMI-Direktorin als Ziel. Dreidimensionale Bilder Enge Zusammenarbeit wird mit einem weiteren benachbarten Partner der Universität Basel gepflegt. Es ist das Center for Cellular Imaging and NanoAnalytics (C-Cina). Im einst vom Biozentrumsprofessor Andreas Engel angestossenen und heute von seinem Nachfolger Henning Stahlberg geleiteten C-Cina stehen modernste Elektronenmikroskope. Mittels verschiedener Techniken lassen sich hier dreidimensionale Bilder von Molekülen über Zellen bis hin zu Gewebestrukturen wie ganzen Nervenzell-Verbänden aufnehmen. Das war bisher nicht möglich. wären nicht möglich, würde das FMI als eigenständige Stiftung nicht von der Novartis grosszügig mitfinanziert. «Wir haben ein sehr gutes Verhältnis mit der Novartis-Forschung und alles, was wir allenfalls entdecken, kann von Novartis genutzt werden.» Heute werden stolze 30 Prozent des Forschungsetats durch eingeworbene Drittmittel gedeckt. Der hohe Prozentsatz ist Beweis dafür, dass das FMI im Wettbewerb um Mittel sehr gut dasteht. Novartis wolle allerdings nicht, dass das FMI seine Forschungsthemen nur so wählt, dass mehr Geld eingeworben werden kann. «Das ist auch nicht der Fall», sagt Susan Gasser, «aber im Wettbewerb mitzumachen, hält uns auf Trab.» So präsentiert sich das FMI sehr gut im rasch voran strebenden Feld der LifeSciences-Forschung, wo man in der Medizin mehr und mehr in Krankheitsmodellen zu denken beginnt und die Aufklärung von Wirkungspfaden immer wichtiger und – überhaupt erst möglich wird. Stimulierendes Umfeld.Susan Gasser ist seit dem Jahr 2004 Direktorin des Friedrich-Miescher-Instituts (FMI). Begeistert schildert Susan Gasser die Möglichkeiten. «Aufgrund dieser Erfahrungen hat sich Novartis entschlossen, ebenfalls in diese Methoden zu investieren», freut sie sich. Die Forschungsarbeit der 24 Gruppen und der Aufbau und die Weiterentwicklung kostspieliger Plattformen Bald nahe beim Novartis Campus Das FMI liegt in den Rankings als guter Arbeitsplatz für Postdocs weltweit vorne. Scharen von Talenten bewerben sich, um von den aussergewöhnlich guten Rahmenbedingungen zu profitieren. «Wir haben eben für eine ausgeschriebene Position Gruppenleiter 250 Bewerbungen erhalten», seufzt und freut sich zugleich Susan Gasser. In etwa zwei Jahren wird auch das FMI das Rosentalareal verlassen und in ein frisch renoviertes Laborhochhaus am Rande des Campus umziehen. «Dann sind wir ganz nahe bei Novartis und Universität. Das wird uns alle beflügeln.» anzeige Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 13 Ein leistungsstarker Wirtschaftsmotor Die schweizerische Pharmabranche fährt (wieder) mit hoher Tourenzahl Von Ruedi Mäder Basel.Sie ist ungleich dynamischer als gross, und sie ist von hohem Gewicht, für Basel wie für die ganze Schweiz. So lautet der Befund, wenn man die einheimische pharmazeutische Industrie auf ihre (volks-)wirtschaftliche Bedeutung hin untersucht. Die jüngsten Daten, welche verfügbar sind, wurden vom Forschungsinstitut BAK Basel Economics in Kooperation mit Polynomics erhoben, Auftraggeber war der Branchenverband Interpharma. Stichwort Grösse: Mit 41 800 Beschäftigten (zirka 40 000 Vollzeitstellen) stellte die Pharmaindustrie im Jahr 2014 weniger als ein Prozent (0,8 Prozent) aller Arbeitsplätze. Darob sollte aber nicht übersehen werden, dass die Industrie im längerfristigen Vergleich markant zulegen konnte. Zu Beginn der 1980er-Jahre wurden erst rund 22 800 Pharma-Beschäftigte ausgewiesen. In den frühen 1990er-Jahren kam es zu einem markanten Strukturwandel, dem jedoch ab 1995 eine überdurchschnittliche Zunahme folgte. Dies trotz Finanzund Eurokrise in den Jahren 2007/2008 beziehungsweise 2011/2012. Die Entwicklung der Mitarbeiter im grossen Bild: Seit 1980 resultierte in der Gesamtwirtschaft ein durchschnittliches jährliches Beschäftigungswachstum von 1,1 Prozent, in der Pharmaindustrie hingegen beträgt der Vergleichswert 1,8 Prozent. Gewichtige Wertschöpfung Stichwort Wertschöpfungsdynamik: Von 1996 bis 2014 stieg die reale Wertschöpfung der Pharmaindustrie im Jahresdurchschnitt um 9,4 Prozent auf gut 25 Milliarden Franken – trotz ver- stärktem politischem Druck auf die Medikamentenpreise. Die 25 Milliarden Franken entsprechen einem Anteil an der Gesamtwirtschaft von vier Prozent. Rechnet man die indirekte Wertschöpfung von 19,5 Milliarden Franken hinzu, so resultiert ein Wert von 45 Milliarden Franken. Die Verfasser der jüngsten Studie haben nämlich errechnet, dass pro Franken Wertschöpfung in der Pharmaindustrie zusätzlich in anderen Branchen, wie den Zulieferern eine Wertschöpfung von 80 Rappen erfolgt. Die genannten 45 Milliarden Franken entsprechen folglich sieben Prozent der gesamten Bruttowertschöpfung in der Schweiz. Die Kurve der Wertschöpfung zeigt seit 2012 zudem wieder nach oben, nachdem sie 2011 wegen der damaligen Frankenaufwertung noch gesunken war. Das reale Bruttoinlandprodukt stieg zwischen 2000 und 2014 jährlich um durchschnittlich 1,8 Prozent. Die Phar maindustrie trug rund einen Sechstel dieses Wachstums bei. Die Pharma industrie war der entscheidende Treiber der Schweizer Industrie seit dem Jahr 2000. Hohe Arbeitsplatzproduktivität Die Pharmaindustrie kann zwei weitere Topmarken für sich in Anspruch nehmen: bezüglich Ausfuhren und Arbeitsplatzproduktivität. Die PharmaAusfuhren im Jahr 2014 von insgesamt 71 Milliarden Franken entsprechen gut einem Drittel (34,5 Prozent) sämtlicher Schweizer Exporte. Die Arbeitsplatzproduktivität war mit 627 000 Franken viermal so hoch wie der Durchschnitt der einheimischen Wirtschaft – und übrigens mehr als doppelt so hoch wie bei den Banken. DIE PHARMAINDUSTRIE ALS WIRTSCHAFTSTREIBER 10% Durchschnittliches reales Wertschöpfungswachstum 2000 bis 2014 Novartis – 20 Jahre Innovation Erläuterung: Die Kreisfläche illustriert den Anteil am Wirtschaftswachstum pro Jahr in Prozentpunkten Pharma 8% 0,4 0,1 6% Handel Uhren 4% Bau ICT Business Services 2% Öffentlicher Sektor Konsumgüter Finanzsektor 0% Investitionsgüter Gastgewerbe –2% 0% 5% 10% Anteil an der Gesamtwirtschaft 2014 15% 20% Schlüsselbranche Pharma.Das Wertschöpfungswachstum 2000 bis 2014 betrug rund neun Prozent. Welche Faktoren beeinflussen das Wachstumspotenzial der Pharmaindustrie stark? Einerseits sind das neben dem Wechselkurs der Zugang zum Arbeitsmarkt und die Regulierungsfrage. Andererseits die demografische Entwicklung, das Wachstum der Mittelschicht in den «Emerging Markets» und auch die Zunahme der chronischen Erkrankungen. Zu den Treibern zählen nicht zuletzt auch die Investitionen in Forschung und Entwicklung. Dieser Umstand schlägt sich auch in der Qualifikation des Personals deutlich nieder. So weist die pharmazeutische Industrie überdurchschnittlich viele Beschäftigte mit einer tertiären Ausbildung – höhere Fachbildung oder Hochschulbildung – auf. Knapp 50 Prozent beträgt diese Quote, während es in der Gesamtwirtschaft rund 35 Prozent und in der Industrie weniger als 30 Prozent sind. Die globale Ausrichtung vieler Unternehmen und die fehlenden inländischen Arbeitskräfte haben zur Folge, dass die Mitarbeiterstruktur im gesamtschweizerischen Vergleich einen überdurchschnittlich hohen Anteil an internationalen Beschäftigten aufweist. Laut der jüngsten Studie von BAK Basel Economics und Polynomics betrug der Anteil der ausländischen Mitarbeitenden in den Zentralen der drei Unternehmen Actelion, Novartis und Roche im Jahr 2010 gut 60 Prozent. Bis zum Jahr 2014 erhöhte sich diese Quote weiter und übertraf die Marke von 65 Prozent. Zum Vergleich: Der Anteil der Ausländer an den Erwerbstätigen lag 2014 gemäss Bundesamt für Statistik bei 22 Prozent. Die Branche nimmt überdurchschnittliche Erhöhungen der Lohnsummen für sich in Anspruch. 2014 wurde ein durchschnittlicher Stundenlohn von 75 Franken angegeben, 47 Franken sind es in der Gesamtwirtschaft. anzeige Damit die Chemie stimmt. Eberhard Basel. Hergiswil. Bern. 20 Jahre Wir feiern mit Coopers Group GmbH Als Pioniere in Bau und Umwelt lösen wir mit unseren 500 Mitarbeitern komplexe Rückbauten und Altlastensanierungen auf ökonomisch und ökologisch höchstem Niveau. Unsere Gesamtleistung liegt in der Koordination von Fachwissen und den Konzepten für Bauarbeiten, Sanierungen, Aushub, Aufbereitung und Transport. Seit über zwei Generationen stehen wir für eine kompromisslose Kundenorientierung, innovative Lösungsansätze und ein optimales Zusammenspiel in der Umsetzung. Damit die Chemie stimmt – und für ein perfektes Ganzes. Pioniere in Bau und Umwelt Eberhard Unternehmungen | Kloten | Oberglatt | Rümlang | Weiach | Basel | Luzern | Detzeln | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 13 Novartis – Gratulation Manchmal fehlt nur ein klei nes Stück zur Per fek t ion. Für unsere Coopers Group GmbH – Recruiting sind kreativ und blicken über den TelAls schweizerische Personalberatung lerrand. Anders zu sein als die anderen, mit internationaler Ausrichtung unter unter- ist unsere tägliche Ambition. Wir ruhen stützen wir Grossunternehmen und uns nie auf unseren Lorbeeren aus sonKunarbeiten KMUs bei der optimalen Besetzung von dern und streben nach den hhart aVerbesserung ben wir imunserer Positionen aus den Sektoren Informa dasInformapassenkontinuierlicher mer de Rezept:Der Mensch steht Dienstleistung. für tion Technology, Engineering und SupSup D en pesei ansind r fe didaIhrtenuns immer im Vordergrund, dies als ply Chain Management. K Wir k te n fü jeden IT oder als unser Kunde. kompetenter Partner fürw die RekrutieRekrutie unserr Kandidat J o b . w w.c oo p e Wir rung von Führungskräften und FachFach rssind .ch authentisch und halten, was spezialisten und finden genau die PerPer wir versprechen. Lernen Sie uns kennen und machen Sie ihre eigene Coopers sönlichkeit, die Ihr Team nicht nur fachfach Erfahrung, wir freuen uns auf Sie! lich, sondern auch menschlich bereiberei Die Zusammenarbeit in unserem chert. Partnernetzwerk ist geprägt durch Unterstützung und gegenseitiges VerCoopers IT Services AG – trauen. Unsere Consulting Partner stelIT Consulting Als lokaler IT-Dienstleister mit Standor Standor- len in enger Zusammenarbeit mit uns ten in Hergiswil, Basel und Bern bieten sicher, dass jeder Kundenauftrag ein wir namhaften Grossunternehmen, Erfolg wird. Das RessourcenmanageKMUs und öffentlichen Verwaltungen ment wird dabei zentral aus einer Hand IT-Dienstleis- organisiert. Als Consulting Partner der innovative und effiziente IT-Dienstleis tungen an. Ob Sie eine Analyse Ihres Coopers IT Services AG erschliessen Sie Systems, die Leitung von Projekten oder neue Geschäftsmöglichkeiten, weil Ihre Unterstützung bei der Entwicklung von Beratungskompetenz nun in grössere einfliessen effizienten IT-Lösungen benötigen, Projektzusammenhänge Coopers IT Services AG steht Ihnen mit kann. Coopers IT Services ist ein kompeInformatikdienstleistunzuverlässigen Informatikdienstleistun tenter, unabhängiger und äusserst gen stets zur Seite. Den- zuverlässiger Partner in Ihrer Region. Wir finden Ihren nächsten Job! Den ken Sie über eine berufliche VerändeVerände Wir beraten Sie nicht nur, sondern bierung nach? Wir unterstützen Sie bei der ten für Ihr Unternehmen massgeschneiSuche nach einer neuen HerausfordeHerausforde derte Lösungen für Consulting, Projektrung in einem Unternehmen, das zu management und Infrastruktur SysteIhnen passt. Gemeinsam planen wir mengineering an. Wir organisieren, koordinieren und warten Ihre IT und Ihren nächsten Karriereschritt und helhel fen Ihnen eine Position zu finden, wel- bilden ein umfassendes fachkundiges che auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten Netzwerk von ICT-Unternehmen, das ist. Coopers ist Ihr zuverlässiger Partner Ihnen mit der richtigen Kompetenz zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zur Verfür eine nachhaltige Karriereplanung. Ver fügung steht. Sie erwerben sich damit über einen einzigen Ansprechpartner Recruitment Services Innovation – Flexibilität – Menschlich- nicht nur Zugang zu breitem Wissen keit: Dies sind unsere Grundwerte. Wir und grosser Erfahrung, sondern auch Zuverlässigkeit und Sicherheit für Ihre ICT-Systeme im gesamten Unternehmen. Möchten auch Sie Consulting Partner von Coopers IT Services werden? Dann sprechen Sie uns jederzeit an. Herr René Känzig freut sich auf Ihre Kontaktaufnahme. «Hier ist ein Quotes für ein Interview oder bei Leitartikel, der vier Zeilen lang ist.» Wir sind kreativ und blicken über den Tellerrand. Anders zu sein als die anderen, ist unsere tägliche Ambition. Wir ruhen uns nie auf unseren Lorbeeren aus sondern arbeiten hart und streben nach kontinuierlicher Verbesserung unserer Dienstleistung. Der Mensch steht für uns immer im Vordergrund, sei dies als unser Kandidat oder als unser Kunde. Wir sind authentisch und halten, was wir versprechen. Lernen Sie uns kennen und machen Sie ihre eigene Coopers Erfahrung, wir freuen uns auf Sie! Wir sind kreativ und blicken über den Tellerrand. Anders zu sein als die anderen, ist unsere tägliche Ambition. Wir ruhen uns nie auf unseren Lorbeeren aus sondern arbeiten hart und streben nach kontinuierlicher Verbesserung unserer Dienstleistung. Der Mensch steht für uns immer im Vordergrund, sei dies als unser Kandidat oder als unser Kunde. Wir sind authentisch und halten, was wir versprechen. Lernen Sie uns kennen und machen Sie ihre eigene Coopers Erfahrung, wir freuen uns auf Sie! Die Zusammenarbeit in unserem Partnernetzwerk ist geprägt durch Unterstützung und gegenseitiges Vertrauen. Unsere Consulting Partner stellen in enger Zusammenarbeit mit uns sicher, dass jeder Kundenauftrag ein Erfolg wird. Das Ressourcenmanagement wird dabei zentral aus einer Hand organisiert. Als Consulting Partner der Coopers IT Services AG erschliessen Sie neue Geschäftsmöglichkeiten, weil Ihre Beratungskompetenz nun in grössere Projektzusammenhänge einfliessen kann. Wir sind Ihr kompetenter Ansprechpartner für die Vermittlung von qualifizierten Fach- und Führungskräften. Unsere Kandidaten erfüllen das fachliche Anforderungsprofil Ihrer Vakanz präzise und passen darüber hinaus zu Ihrem Team und in Ihre Unternehmenskultur. Der direkte Kontakt zu unseren Kunden ist uns extrem wichtig. In einem persönlichen Gespräch analysieren wir Ihre offene Position und evaluieren, welche persönlichen Eigenschaften Ihnen über das Stellenprofil hinaus wichtig sind. Eine enge Zusammenarbeit mit Ihnen ermöglicht uns eine gezielte Besetzung Ihrer offenen Stelle. Wir nehmen Ihnen den kompletten Rekrutierungsprozess ab und erzielen somit eine hohe Kosten- und Zeitersparnis für Ihr Unternehmen. Sie profitieren neben unserer langjährigen Erfahrung von unseren detaillierten Marktkenntnissen und unserem grossen Netzwerk auf nationaler und internationaler Ebene. Wir bieten hochwertiges HeadHead huntin. Die Rekrutierung eines hoch qualifizierten Fachspezialisten oder einer wichtigen Führungsposition setzt IT Recruitment Gemeinsam mehr erreichen Die Zusammenarbeit in unserem Part PartUnternernetzwerk ist geprägt durch Unter stützung und gegenseitiges Vertrauen. Unsere Consulting Partner stellen in enger Zusammenarbeit mit uns sicher, dass jeder Kundenauftrag ein Erfolg wird. Das Ressourcenmanagement wird organidabei zentral aus einer Hand organi Coosiert. Als Consulting Partner der Coo pers IT Services AG erschliessen Sie neue Geschäftsmöglichkeiten, weil Ihre Beratungskompetenz nun in grössere einfliessen Projektzusammenhänge kann. StandorAls lokaler IT-Dienstleister mit Standor ten in Hergiswil, Basel und Bern bieten wir namhaften Grossunternehmen, KMUs und öffentlichen Verwaltungen innovative und effiziente IT-Dienstleis IT-Dienstleis-tungen an. Ob Sie eine Analyse Ihres Systems, die Leitung von Projekten oder Unterstützung bei der Entwicklung von effizienten IT-Lösungen benötigen, Coopers IT Services AG steht Ihnen mit Informatikdienstleistun-zuverlässigen Informatikdienstleistun gen stets zur Seite. g in einem Unternehmen, das zu Ihnen passt. Gemeinsam planen wir hel-Ihren nächsten Karriereschritt und hel fen Ihnen eine Position zu finden, welwelche auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Coopers ist Ihr zuverlässiger Partner für eine nachhaltige Karriereplanung. Warum Coopers?Coopers IT SerSer vices ist ein kompetenter, unabhängiger und äusserst zuverlässiger Partner in Ihrer Region. eraten Sie nicht nur, sonson dern bieten für Ihr Unternehmen massmass geschneiderte Lösungen für Consulting, Projektmanagement und Infrastruktur organisieSystemengineering an. Wir organisie ren, koordinieren und warten Ihre IT und bilden ein umfassendes fachkundi fachkundiges Netzwerk von ICT-Unternehmen, das Ihnen mit der richtigen Kompetenz zur Verfügung steht. Novartis – 20 Jahre Innovation | Dienstag, 23. Februar 2016 | Seite 14 Pharma im Jahr 2036 Wie sieht die Zukunft der Medizin und der pharmazeutischen Forschung aus? Gewagte These.Zukunftsforscher Georges T. Roos glaubt, der Aspekt Gesundheit werde sich in den kommenden 20 Jahren grundlegend wandeln. Von Georges T. Roos Am Anfang muss das Eingeständnis stehen: Die Zukunft ist ungewiss – ungewisser denn je, und Prognosen sind daher ein gewagtes Unterfangen. Zwischen heute und 2036 wird vieles passieren, wovon wir gegenwärtig nicht den Hauch einer Ahnung haben. Trotzdem wage ich eine These: Gesundheit gehört zu jenen Aspekten des Lebens, die 2036 fundamental verschieden sein werden von heute. Ich zähle Gesundheit neben der nächsten digitalen Revolution und den tief greifenden demografischen Veränderungen zu den disruptiven Zukünften. Damit meine ich: Diese Aspekte des Lebens würden für einen Zeitreisenden nicht wiederzuerkennen sein. Was Transhumanisten wollen Ray Kurzweil gilt als Technovisionär und ist heute Director of Engineering bei Google. Im viel zitierten Buch «The Age of Spiritual Machines» entwirft Kurzweil die Entwicklung der Informationstechnologie bis zum Zeitpunkt, da intelligente Maschinen eigenständig noch intelligentere Maschinen hervorbringen werden – die Singularität. Weniger bekannt ist, dass Ray Kurzweil täglich 150 bis 200 Ergänzungstabletten zu sich nimmt. Er hofft, damit Lebenszeit zu gewinnen, bis die Technologie in der Lage sein wird, das Bewusstsein eines einzelnen Menschen zu digitalisieren. Kurzweil ist ein Transhumanist. Transhumanisten wollen die Evolution in die eigenen Hände nehmen: Mittels Pharmakologie und Implantaten, Gen-Engineering und Hirnstimulationen soll der Mensch besser werden als von der Natur aus geworden. Die letalen Krankheiten sollen eliminiert werden. Wenn der Tod trotzdem nicht ganz abzuschaffen sein würde, so soll zumindest in der digitalen Welt das eigene Bewusstsein weiterleben. Man mag sie als Spinner abtun – was sie in ihren Extrempositionen wohl auch sind. Tatsache ist, dass es bereits für knapp die Hälfte des menschlichen Organismus künstliche Ersatzteile gibt. Selbst künstliches Blut gibt es, wie die TV-Dokumentation «The Incredible Bionic Man» des Smithsonian Channel dokumentiert, in der all diese Ersatzteile zu einem künstanzeige lichen Wesen zusammengesetzt wurden. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis einige dieser Ersatzteile besser sein werden als das biologische Original. Für die Gesellschaft der Zukunft wird dies eine Herausforderung darstellen: Soll ich auf das bessere, künstliche Organ umstellen? Oder doch nicht? Erst, wenn das Original abbaut, oder bereits vorher? Für manche mag das noch absurd klingen. Ich wage aber zu postulieren, dass Kurzweil und Co. Frühsignale eines neuen Gesundheitsparadigmas darstellen. Wie wir leistungsfähiger werden Was die Gesellschaft unter Gesundheit versteht, unterliegt einem Wandel. Lange Zeit genügte es, nicht krank zu sein, um als gesund zu gelten. Das damalige wegleitende Paradigma dürfen wir mit «Reparaturmedizin» bezeichnen, weil unter seinen Vorzeichen beim Vorliegen einer Krankheit alles unternommen wird, um diese zu heilen. War die Krankheit aber einmal geheilt, verschwand das Thema Gesundheit im Hintergrundrauschen und genoss wenig Aufmerksamkeit. In den letzten Jahrzehnten hat sich dieses Paradigma überholt. Es genügt nun nicht mehr, frei von Krankheiten zu sein. Immer stärker wurde zum Leitgedanken, wie die eigene Gesundheit aktiv gefördert werden kann. Wer sich nicht mit Sport, gesunder Ernährung und regelmässigen Vorsorgeuntersuchungen um die eigene Gesundheitsförderung bemüht, ist heute unter Rechtfertigungsdruck. Dasselbe gilt für Unternehmen: Es reicht nicht mehr, wenn sie sich um den Gesundheitsschutz der Belegschaft kümmern, etwa mit Schutzgittern um gefährliche Maschinen herum oder durch spezielle Schutzkleidung für die Mitarbeitenden. Auch von Unternehmen wird heute erwartet, dass sie aktiver Partner in der Gesundheitsförderung ihrer Mitarbeiter sind. Neben der Pharmaindustrie bedienen viele weitere Branchen die Erwartungen des neuen Paradigmas, das ich als Gesundheitskultur bezeichnen möchte. Auch die Lebensmittelbranche und selbstredend die Fitness- und Wellnessbranche leisten ihren Teil dazu. So weit die Gegenwart. Das Paradigma der nächsten 20 Jahre ist am besten mit «Human Performance Enhancement» beschrieben. Viele Frühsignale weisen darauf hin, dass sich künftig Gesundheit um die Frage drehen wird, wie wir leistungsfähiger werden – physisch, psychisch und mental. Ein Frühsignal ist zum Beispiel die immer beliebtere Selbstvermessung durch mobile Apps. Ein mit etlichen Sensoren bestücktes Armband oder Daten-T-Shirt, ein «smartes» Pflaster oder gar subkutan angelegte Mikrochips mit Sensoren zählen Schritte, messen Stress, zeigen den Blutdruck oder Blutzuckerwerte an. Die Daten gelangen via Smartphone zur Auswertung durch zugrunde liegende Algorithmen. Der User erhält in Echtzeit den aktuellen Gesundheitszustand angezeigt. Zu den ersten Anwendern dieser Selbstvermessung gehören neben den Techno-Freaks Sportler und Hochrisikopatienten. All diese Apps werden aber bald auch «gewöhnliche» Gesunde nutzen, um ihre Leistungsfähigkeit zu steigern. Ein weiteres Frühsignal erkenne ich in der wachsenden Bereitschaft gerade jüngerer Menschen, mit Energydrinks, Drogen und Medikamenten ihre Leistungsfähigkeit zu steigern. Während physisches Doping im Sport gesellschaftlich verpönt wird, ist die Akzeptanz des sexuellen und psychischen Dopings bereits weit fortgeschritten. Immer mehr kommt nun das mentale Doping in Mode: Eine Studie der Universitäten Zürich und Basel weist aus, dass bereits jeder siebte Studierende einmal Neuro-Enhancer eingenommen hat, um Prüfungen besser bestehen zu können. Ohne hier abschliessend alle Hinweise auf das kommende Paradigma aufzählen zu können, füge ich noch ein weiteres Früh signal an: Die Verdoppelung der medizinisch unterstützten Fortpflanzung in der Schweiz zwischen 2002 und 2014. Meist unterziehen sich Paare mit unerfülltem Kinderwunsch dieser Prozedur. Mehr und mehr wird die medizinisch unterstützte Fortpflanzung aber auch nachgefragt, um die biologische Uhr auszuschalten. Kinder ja – aber so, dass sie in die Karriereplanung passen. Big Data und die Pandora-Büchse Dieser Paradigmenwechsel kennzeichnet natürlich einen Wertewandel in Bezug auf Gesundheit und Natürlichkeit. Möglich gemacht wird er allerdings zu grossen Teilen durch den phänomenalen Fortschritt in den Life Sciences wie Biologie, Bioinformatik und Gentechnologie. Des Weiteren treiben ihn disruptive Informationstechnologien an. Das Stichwort dazu lautet Konvergenz: Verschiedene Wissenschaftssphären verschmelzen und heben die medizinischen Möglichkeiten in eine neue Dimension. Nehmen wir den Faden der neuen Medizinzukunft am Beispiel des menschlichen Erbguts auf: Nur gerade noch 1000 Dollar kostet die Sequenzierung des Genoms eines Menschen. Noch gleicht das Ergebnis einem Wörterbuch ohne Definitionen: Was die schätzungsweise 25 000 Gene wirklich tun, wissen wir in den meisten Fällen noch nicht. Aber was werden wir entdecken, wenn wir das Erbgut von Millionen von Menschen vergleichen können, sie mit deren Krankheitsakten abgleichen, dazu viele Daten zu den Lebensstilen beifügen und wir eine Technologie haben, um aus all diesen Daten sinnvolle Hypothesen zu generieren? Wenn wir so weit sind, und das dürfte nicht mehr lange dauern, dann werden wir einen Sprung in der Welt der Medizin erleben. Die für die Verarbeitung solch riesiger Datenmengen erforderliche Technologie ist am Horizont zu erkennen. Die einen reden von Big Data, die anderen von Cognitive Computing. Meiner Meinung nach ist es erst jetzt angebracht, von künstlicher Intelligenz zu reden. Wenn wir hierfür auch ein Frühsignal benennen wollen, so lautet es Watson. Watson ist der Name der künstlichen Intelligenz von IBM. IBM hat sie in einer spektakulären Show 2011 präsentiert, in der TV-Quiz- Show «Jeopardy!», in der es darum geht, Wissensfragen zu beantworten. Watson besiegte zwei in dieser Disziplin erfolgreiche Mitspieler. Das Faszinierende an Watson war die Dreiheit von «versteht natürliche Sprache», «bildet selbst Hypothesen und überprüft diese anschliessend» und «lernt eigenständig dazu». In der Zwischenzeit ist Watson vom Spiel zur Arbeit übergegangen. IBM hat eine spezielle Abteilung gegründet, 2000 Ingenieure darauf angesetzt und diverse Pilotprojekte gestartet. Etliche davon betreffen die Medizin. So hilft Wat- son beispielsweise bei der Diagnose und Behandlung von Hautkrebs. Watson soll zudem helfen, die sehr teure und langwierige Entwicklung neuer Medikamente massiv zu beschleunigen. Auf den Nenner gebracht, sind Daten der wichtigste Treiber, der die Zukunft der Gesundheitsbranche disruptiv macht. Die Genomik erzeugt riesige Datenmengen. Ebenso die mobilen Selbstvermessungsanwendungen. Daten, die, intelligent kombiniert, neue Einsichten über das Zusammenspiel von Lebensgewohnheiten, Krankheiten und Leistungsveränderungen dokumentieren werden. Wir werden ein mächtiges Instrument in die Hand bekommen, das die Wirksamkeit von Medikamenten belegen wird. Es wird Medikamente geben, die auf bestimmte Genotypen zugeschnitten sein werden – die sogenannte personalisierte Medizin. Überdies könnte künstliche Intelligenz Wirkstoffe entdecken, die bisher unerkannt sind. Die zentrale Rolle der Daten und Datenverarbeitung wird die Pharmabranche in einer Weise herausfordern, wie sie andere Branchen bereits heute erleben: Facebook ist das grösste Medium der Welt, produziert aber selbst keine Inhalte. Airbnb ist das grösste Beherbergungsunternehmen, besitzt selbst aber keine einzige Liegenschaft. Uber ist das grösste Taxiunternehmen der Welt, hält aber weder eigene Fahrzeuge noch Chauffeure. Alibaba ist der wertvollste Detailhändler, hat selbst aber keine Läden. Ähnlich könnte es auch in der Pharmaindustrie bis 2036 zu und her gehen: IT-Unternehmen werden zu den wichtigsten Mitspielern gehören, obwohl sie weder Patienten noch Spitäler noch Forschungslabore haben. Sie werden aber über das Gold von morgen verfügen: die Daten. Georges T. Roos ist unabhängiger Zukunftsforscher. Er war Mitglied der Geschäftsleitung des Gottlieb Duttweiler Instituts, bis er 2000 das Zukunftsinstitut ROOS Trends & Futures gegründet hat. Roos ist spezialisiert auf Megatrends des gesellschaftlichen Wandels. Mehr Informationen finden Sie auf: www.kultinno.ch.
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