the PDF file Lean Hospital Workbook

Jörg Gottschalk
Lean Hospital Workbook
Der Weg zum schlanken Krankenhaus ein Leitfaden zur Verbesserung
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ÜBER DIESES BUCH
Jörg Gottschalk hat als Berater und Krankenhausgeschäftsführer Lean Management in
Krankenhäusern eingeführt. Im Lean Hospital Workbook beschreibt er in aggregierter und
praxisnaher Weise seine Erfahrungen mit dieser Methode. Wie kann eine Krankenhausorganisation Kundenziele in Prozessziele transformieren, kontinuierlich lernen und
Verschwendung eliminieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Welche
Hindernisse sind zu erwarten? Welche neue Rolle kommt der Unternehmensführung zu?
Welche Kompetenzen sind nötig und wie lässt sich eine Organisation erfolgreich
transformieren? Das Workbook dokumentiert auf anschauliche Weise und anhand zahlreicher
Beispiele eine Reise zum schlanken Krankenhaus.
Jörg Gottschalk ist Diplom-Kaufmann und zertifizierter Coach. Mehr als 15 Jahre war er als
Partner und Geschäftsführer u.a. für WIBERA, KPMG, Pricewaterhouse Coopers sowie AOK
Consult GmbH und anschließend 10 Jahre als Geschäftsführer von Kliniken und Medizinischen
Versorgungseinrichtungen tätig. 2012 wurde er zum Landesvorsitzenden Berlin und
Brandenburg des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands e.V. / Mitglied des
Bundesvorstandes gewählt und nahm diese Funktion bis zur Beendigung seiner Tätigkeit als
Krankenhausgeschäftsführer wahr. Er ist Gründer des Nordstern Institut Berlin. Als Coach,
Trainer und Dozent engagiert er sich in der Fortbildung von Führungskräften sowie Ärztinnen
und Ärzten. Als Führungs- und Prozess-Coach begleitet er Gesundheitsunternehmen in ihren
Veränderungsprozessen. Er publiziert in Büchern und Zeitschriften zu den Themen Führung
und Veränderung von Gesundheitsunternehmen.
Im April 2014 erschien sein Buch „das Unternehmen Krankenhaus zwischen Wettbewerbs- und
Komplexitätsfalle“ und im September 2015 „Wirksam führen - Ärztinnen und Ärzte in
Führung“.
Impressum:
© 2016 Jörg Gottschalk
Herausgeber: Jörg Gottschalk, Berlin
Verlag: epubli GmbH, Berlin
Bildnachweis Titelbild: © texelart / fotalia.com
ISBN: 978-3-7375-8248-3
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© vetal / fotalia.com
Eine Organisation funktioniert
nicht nach den Regeln der reinen
Vernunft.
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PROLOG
2010 habe ich als Geschäftsführer das vermutlich umfassendste Lean Management Projekt in
einem deutschen Krankenhaus initiiert und bleibe bis heute erstaunt: über die beeindruckenden
Erfolgen ebenso wie über die gewaltigen Hindernissen, die sich uns in den Weg gestellt haben.
Wie leicht kann doch Verbesserung vonstattengehen, wenn sich nicht nur die eigene
Organisation und die Anderen verändern, sondern vor allem der eigene Blick und die eigene
Art zu führen. Lean Management bietet einen Werkzeugkoffer und ausgereifte Techniken, mit
deren Hilfe Prozesse sicht- und messbar effizienter werden können. Der wirkliche Auslöser für
Verbesserung aber entsteht durch Transparenz, standardbasiertes Arbeiten und - das wohl
wichtigste Element - durch Führen vor Ort und kooperatives Führen. Nicht die Techniken
erweisen sich als erfolgsentscheidend, sondern eine neue Art der Führung.
Ich habe gelernt, wie wichtig und wie mühsam es ist, dass Führung am Ort der
Leistungserbringung wirkt, genau an diesen Stellen für Alle spürbare Unterstützung ankommt
und schnelle Entscheidungen getroffen werden. Ich habe nicht nur einmal erlebt, wie viel
Erstaunliches und Innovatives Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leisten, wenn sie Zeit für
Verbesserungen bekommen, Kompetenzen erwerben dürfen, wirkliche Unterstützung erfahren
und sich an klaren Zielen orientieren können - und Führung sie dann gewähren lässt.
Mit diesem Leitfaden zum Lean Hospital möchte ich Sie mit auf eine Reise nehmen zum
Shopfloor Ihres Unternehmens und Ihnen einen Eindruck davon vermitteln, wie Krankenhäuser
lernen können, sich zu verändern. Und Veränderung meint immer: Verbesserung ihrer Qualität
und ihrer Wirtschaftlichkeit.
Berlin, im Januar 2016
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DIE THEMEN
Perspektiven oder worum es geht
Lean Hospital - ein Überblick oder was Shopfloor und Lean Management leisten wollen
Hindernisse oder was eine Organisation daran hindert, sich stetig zu verbessern
Wie Organisationen lernen oder davon, dass eine Organisation lernt, wie Menschen lernen
Wertschöpfung und Verschwendung oder welche Ressourcen braucht eine Organisation
wirklich
Der Nordstern - die Richtung oder die unendliche Reise ins Ungewisse
Miniunternehmen gründen und über Ziele vernetzen oder wie eine Organisation sich
vernetzt
Patientenerwartungen in Ziele verwandeln oder wie man einen Patientenwunsch in den
Prozess integriert
Standardbasiertes Arbeiten oder wie eine Organisation weiß, was zu tun ist
Shopfloor Management - Führung vor Ort oder der Erfolg liegt im Prozess
Kompetenzen aufbauen oder ohne Wissen läuft jeder Wille in die Leere
Veränderung steuern oder wie wird eine lernende Organisation gesteuert
Von alt zu neu oder wie der Einstieg in eine Verbesserungsorganisation gelingt
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PERSPEKTIVEN
Warum Kliniken lernen müssen, schneller, produktiver und
besser zu werden und warum es sinnvoll ist, industrielle
Erfahrungen zu nutzen
Die großen Herausforderungen für Krankenhäuser liegen längst nicht mehr in den strukturellen
Fragen von Programmen und Strukturen. Die wahren Herausforderungen liegen in der
kontinuierlichen Steigerung ihrer Wirtschaftlichkeit und ihrer Qualität. Beides hängt immer
weniger von der Qualifikation eines einzelnen Arztes oder der Ärzteschaft ab, sondern von dem
perfekten Zusammenwirken von Vorgängen, Funktionen und Abläufen im Prozess der
Patientenversorgung. Qualität entsteht durch das Gesamte. Sie wird befördert von jedem
Einzelnen.
Die neue Krankenhausorganisation ist eine Organisation, in der auf allen Ebenen des
Unternehmens gleichzeitig daran gearbeitet wird, kontinuierlich Verbesserung zu erzielen. In
dieser Organisation nimmt die Führung eines Unternehmens eine neue, ungewohnte Rolle ein.
Sie gestaltet Verbesserung vor Ort.
Es ist der Unterschied zwischen der alten, hierarchischen und der neuen, flexiblen,
veränderungsorientierten Organisation, die heute weite Teile der Industrie prägen und deren
methodischen Ansätze mit Shopfloor Management, Lean Management oder der Kata-Methode
viele Unternehmen dazu befähigen, ihre Qualität und ihre Wirtschaftlichkeit kontinuierlich zu
steigern und dauerhaft im Wettbewerb zu bestehen.
Dabei existieren zahlreiche Parallelen zwischen Krankenhäusern und Industriebetrieben, die
spätestens seit dem Ende der 80er Jahre einen grundlegenden Veränderungsprozess durchleben,
wie er jetzt - scheinbar unabwendbar - Krankenhäusern ebenfalls bevorsteht. Auch in der
Industrie waren bis dato erfolgreiche Führungsmodelle an ihre Grenzen geraten, Outsourcing,
Zentralisierung und Cost Cutting führten nicht nur zu den allseits erhofften Kostenvorteilen,
sondern zeigten ihre unbeabsichtigte Kehrseite: Flexibilitätsdefiziten, erhöhte Komplexität und
wachsende Marktferne.
Business Reengineering, Lean Management und die Kata-Bewegung sind die unmittelbaren
Folgen dieser (weltweiten) Unternehmenskrise.
Seitdem US-amerikanische Krankenhäuser über ihre Erfolge mit Lean Management berichten,
wird in Europa allmählich bekannt, dass hier ein erprobter und ausgereifter Ansatz existiert, der
nicht nur auf Krankenhausorganisationen übertragbar ist, sondern sie revolutionieren kann.
Industrielle Produktionen und Dienstleistungsorganisationen verfügen - im Gegensatz zu
Kliniken - über eine jahrzehntelange Tradition, sich in einem wettbewerblichen System zu
behaupten und fortzuentwickeln. Erst wettbewerbliche Systeme zwingen Unternehmen zur
Anpassung, zu Verbesserungen, zu Innovationen. Dies gilt selbst dann, wenn das
Wettbewerbssystem nicht „perfekt“ ist oder auch von vielen Experten bezweifelt wird, dass es
sich im Gesundheitssystem überhaupt um ein solches handelt.
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PERSPEKTIVEN
Transparenz, Preis- und Kostendruck und selbstbestimmte „Kunden“ prägen heute das
Krankenhauswesen mehr als je zuvor und sind wohl auch auf Dauer nicht mehr wegzudenken.
Viele Methoden, die sich über die Jahre in der Industrie entwickelt, etabliert und bewährt
haben, haben längst Einzug in den Krankenhausalltag gehalten. Konzernierung, Zentralisierung,
Privatisierung, Outsourcing und Cost Cutting - die Hauptentwicklungen der letzten zehn Jahre sind keinesfalls Erfindungen des Krankenhaussektors, sondern aus der Industrie adaptierte
Methoden und Erfahrungen.
Shopfloor Management und Lean Management sind seit langem bewährte Methoden. Viel
stärker als andere Managementtrends und -moden der letzten dreißig Jahre fokussieren sie auf
sehr wenige Kernfragen, dafür umso wichtigere Fragen von dauerhafter Aktualität:
•  Wie funktioniert eine Organisation ohne Verschwendung?
•  Was benötigen die in ihr tätigen Menschen für ihren und den Unternehmenserfolg?
•  Wie arbeiten diese Menschen miteinander, damit sich kontinuierlicher Fortschritt und stetige
Verbesserung einstellen kann?
•  Welche Aufgaben hat dann Führung?
Es ist absehbar, dass sich die negative Kosten-/Preis-Spirale dauerhaft fortsetzen wird. Wenn in
Krankenhäusern mögliche Rationalisierungspotenziale durch Zentralisierung, Outsourcing und
Einkaufsoptimierung weitgehend ausgeschöpft sind und künftig eine Strategie der permanenten
Leistungs-steigerung mindestens erschwert wird, werden neue Wege notwendig sein, um
jährlich und immer wiederkehrend neue Produktivitätssteigerungen zu realisieren. Das ganze
Ausmaß der Herausforderung wird deutlich, wenn man sich die folgende Rechnung vor Augen
führt.
Muss eine Klinik ihre Arbeitsproduktivität jährlich (nur) um 3 Prozent pro Jahr erhöhen, stehen
ihr in zehn Jahren (rechnerisch) von heute 1.600 Arbeitsstunden pro Jahr (pro VK) künftig
lediglich ca. 1.200 Stunden zur Verfügung.
Vermutlich wüsste heute niemand zu sagen, wie eine Krankenhausorganisation aussieht, die mit
weniger als 70 Prozent ihres heutigen Personalbestandes ihre gewohnte Qualität halten oder gar
steigern kann.
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Zeit-Kapazität
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2015
2016
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2019
2020
2021
PERSPEKTIVEN
Um die eigene Produktivität zu steigern, existieren letztlich nur zwei bzw. drei wirklich Erfolg
versprechende Strategien:
•  Personal reduzieren,
•  Leistungen steigern oder
•  Beides.
Welcher dieser Wege auch immer zum Ziel führen mag, ihr Einfluss auf die Organisation und
ihre Mitarbeiter unterscheiden sich nicht voneinander: Die Organisation wird gezwungen, mehr
Arbeit in kürzerer Zeit zu erledigen. Lediglich schneller zu „rennen“ wird dabei auf Dauer
nicht ausreichen. Der Unterscheid zwischen schneller rennen (verdichten) und produktiver
arbeiten (schlanker werden) besteht darin, dass im ersten Fall Arbeit lediglich verdichtet wird;
die gleiche Arbeit ist in kürzerer Zeit zu erledigen.
Dagegen bedeutet nachhaltig die Produktivität zu erhöhen, also schlanker (lean) zu werden, mit
weniger Arbeit mehr zu leisten. Lean will Arbeit aus dem System eliminieren, nicht verdichten.
Um den Unterschied deutlicher zu machen, verwende ich gerne folgenden Merksatz:
„Cost Cutting ist Diät, Lean Management
ist Ernährungsumstellung.“
Eine Organisation wird produktiver, wenn nicht notwendige Aufgaben vermieden und alle
eingesetzten Ressourcen so eingesetzt werden, dass sie den Prozess der Leistungserbringung so
effizient wie (aktuell) möglich unterstützen. In der Komplexität einer Krankenhausorganisation
und angesichts unendlicher Möglichkeiten und Varianten, die uns gesellschaftlicher, technischer
und medizinischer Fortschritt in immer kürzeren Zyklen zur Verfügung stellen, wird es niemals
die ideale Organisation geben.
Wir gehen einen Weg mit klaren Zielen, aber ohne Ende. Jeder Zustand stellt lediglich
eine Etappe zwischen heute und dem idealen Krankenhaus dar, wie immer dieses aussehen
mag.
Wie kann ein so komplexes Gebilde wie eine Klinik es schaffen, seine Prozesse nachhaltig zu
verbessern, seine Qualität und seine Wirtschaftlichkeit zu steigern? Wie lässt sie sich diese
Black Box aus der Vogelperspektive in Richtung Verbesserung steuern und aus der
Bodenperspektive zum Besseren verändern?
Lean- und Shopfloor Management möchte darauf eine Antwort geben. Ich möchte Sie mit
diesem Leitfaden mit der Systematik dieser Führungsmethoden vertraut machen und zeigen,
welche Gestaltungsmöglichkeiten und welche Gestaltungsmacht sich hinter ihnen verbergen für Mitarbeitende ebenso wie für Führende.
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PERSPEKTIVEN
Aus den USA hört und liest man seit langem beeindruckende Erfolgsgeschichten, und auch aus
der Schweiz und vereinzelt aus Deutschland gibt es erste Beispiele. Als
Krankenhausgeschäftsführer habe ich Lean Management selbst eingeführt und unterstütze heute
als Coach und Trainer Gesundheitsunternehmen in ihren Veränderungsprozessen. Ich habe aus
ganz unterschiedlichen Perspektiven erlebt, welche enormen Wirkungen dieses Konzept
entfalten kann. Der am weitesten verbreitete Einwand gegen die Übernahme dieser industriellen
Konzepte lautet denn auch: Wir stellen keine Autos her, sondern behandeln Patienten. Dieses
Argument greift nicht, denn Lean Management beantwortet nicht die Frage, was wir
„herstellen“, sondern wie und mit welchen Methoden wir es tun.
In einem Krankenhaus werden Patienten aufgenommen, diagnostiziert, behandelt und entlassen
- Anfang und Ende und dazwischen passiert eine ganze Menge. Dieser Prozess soll so perfekt
organisiert sein, dass die Erwartungen der Kunden/Patienten bestmöglich erfüllt, Qualität
maximiert und Verschwendung minimiert wird. Um diese Art von Prozess geht es, im
Krankenhaus wie in der Automobilproduktion. Wie aber ein Prozess genau abläuft und mit
welchen Schwierigkeiten er zu kämpfen hat, das unterscheidet sich natürlich ganz erheblich
voneinander.
Was Lean Management und seine Bausteine bedeuten und auf welchen Wegen ein Krankenhaus
das Ziel erreichen kann, die Erwartungen seiner Kunden perfekt zu erfüllen, davon handelt
dieses Workbook.
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LEAN HOSPITAL - EIN ÜBERBLICK
Was Lean Management und seine Bausteine bedeuten und
auf welchen Wegen ein Krankenhaus sein Ziel erreichen
kann, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und seine
Qualität genauso wie seine Wirtschaftlichkeit zu steigern
Ich beschreibe einen Weg in eine Organisation, die lernt, sich kontinuierlich zu verbessern, ihre
Qualität zu steigern, Verschwendung zu reduzieren und ihre Wirtschaftlichkeit zu steigern.
Ich verbinde
•  Shopfloor Management
•  Lean Management
•  Change Management
zu einem Ganzen. Was im Allgemeinen unter Lean Management verstanden wird oder künstlich
in der Change Management Literatur voneinander getrennt wird, ist in Wahrheit Eins. Es
existiert nur eine Führung, und die lässt sich im systemischen Sinne nicht spalten.
Lean Management beschäftigt sich nicht nur mit Prozessen, Wertschöpfung oder
Verschwendung. Lean ist ein Führungsmodell. Sein Fokus liegt auf der kontinuierlichen
Verbesserung von Prozessen in kleinen Schritten. Der Führung kommt dabei die zentrale
Aufgabe der Entwicklerin zu und derjenigen, die die Organisation dabei begleitet, stetige
Verbesserung zu „erlernen“, zu betreiben, bis nicht nur das Ergebnis der Verbesserung zur
Gewohnheit geworden ist, sondern der Akt der Verbesserung selbst. Erst wenn etwas zur
Gewohnheit wird, wird es zur Kultur einer Organisation.
Lean Management funktioniert
auf Dauer nur dann, wenn alle
drei Kreise miteinander
funktionieren.
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LEAN HOSPITAL - EIN ÜBERBLICK
Gemeinsam heißt gemeinsam:
Mitarbeitende und Führung arbeiten
gemeinsam in einem Prozess der
Verbesserung und nutzen ihre Fähigkeiten für innovative Lösungen.
Richtig sind die Vorgänge,
Aufgaben und Tätigkeiten, die die
Wertschöpfung des Unternehmens
für seine Patienten erhöhen und
Verschwendung vermeiden helfen.
Dauerhaft bedeutet, dass es nie ein
Ende nimmt. Lean ist kein Projekt,
sondern eine Daueraufgabe. Eine
Organisation ist niemals fertig.
Richtig tun heißt, Dinge immer in
der Weise zu tun, wie es für die
bestmögliche Durchführung von
Prozessen vorgesehen ist. Und
zwar von Allen.
Diese Lean-Definition stammt von Andreas Scholz und ist so einfach und klar, dass ich sie hier
gerne übernehme.
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LEAN HOSPITAL - EIN ÜBERBLICK
Shopfloor Management gilt als die Grundlage für Lean Management. Es schafft die
Voraussetzungen dafür, dass alle Bereiche (die „Werkstätten“) sich professionell und methodisch
einheitlich, kontinuierlich verbessern, Prozessziele definiert, Transparenz geschaffen und
Hindernisse beseitigt
werden. Führung beteiligt sich aktiv und vor Ort an dieser
kontinuierlichen Arbeit.
Lean Management konzentriert sich primär auf die Maximierung von Wertschöpfung, die
Reduktion von Verschwendung und stellt zu diesem Zweck erprobte Methoden und
Handwerkzeug zur Verfügung.
Kein überzeugter Lean Manager würde sich mit dieser definitorischen Trennung einverstanden
erklären. Er würde sagen, Lean ist alles. Und damit hätte er völlig recht. Die Methoden
definitorisch voneinander zu trennen dient lediglich dem Zweck, das geistige Hindernis zu
reduzieren, das sich unweigerlich vor einer Organisation auftürmt, wenn es darum gehen soll,
Lean Management in seiner ganzen, vermuteten Komplexität und Perfektion einzuführen.
Ich erkenne heute von Seiten der Führung ein dringendes Bedürfnis danach, zunächst die
Organisation zielgerichtet zu steuern und in eine stabile Dynamik der Verbesserung zu
überführen. Diesen Wunsch verbinde ich primär mit der Idee des Shopfloor Managements. Es
bildet die Basis. Am Ende des Tages aber wird es darum gehen, eine veränderungsfähige und
zunehmend schlanke Organisation zu schaffen, die in der Lage ist, Patientenerwartungen
maximal zu erfüllen - ein Lean Hospital.
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LEAN HOSPITAL - EIN ÜBERBLICK
Unabhängig von Branche und Unternehmen tragen drei Faktoren dazu bei, dass
Prozessineffizienzen entstehen. Sie werden häufig als die drei Hauptfeinde schlanker
Prozesse bezeichnet.
•  Schwankung
•  Über- und Unterforderung
•  Verschwendung.
In keinem Prozess fällt Arbeit regelmäßig an (Schwankung). Es gibt Zeiten, an denen
der Patientenansturm in einer Rettungsstelle, einer Radiologie oder einer
Patientenaufnahme nicht zu bewältigen ist und andere Zeiten, in denen wenig Arbeit
anfällt. Es wird keinen Prozess geben, in dem der Arbeitsanfall nicht schwankt.
Für eine Organisation liegt das Problem darin, dass sie im Falle von Schwankung zu
keinem Zeitpunkt genau den richtigen Umfang an personellen Ressourcen bereitstellen
kann. Entweder wird zu viel Personal eingesetzt, das nicht voll beschäftigt ist
(Unterauslastung) oder es steht zu wenig Personal bereit, so dass Hektik aufkommt, die
Arbeit nicht bewältigt werden kann und Engpässe auftreten.
Im Durchschnitt aber stimmt der Ressourceneinsatz, was aus der Sicht von Führenden
regelmäßig das real existierende Problem von Schwankung überdeckt. Es liegt
außerhalb ihrer Wahrnehmung.
Wartezeit/
Überlastung
20
18
16
Achsen'tel
14
12
Pa7enten
10
Ressourcen
8
6
4
Unterauslastung
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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LEAN HOSPITAL - EIN ÜBERBLICK
Lean Management zielt darauf ab, jederzeit in der Lage zu sein, einen Kunden-/Patientenwunsch
zu erfüllen. Wenn Patienten warten müssen, weil Ressourcen nicht zur Verfügung stehen,
entspricht das nicht ihren Erwartungen. Entsteht in einem Prozess ein Engpass, z.B. in der
Radiologie oder es steht in einer Rettungsstelle kein zweites Ultraschallgerät zur Verfügung,
vielleicht ist auch Arbeit nur ungleichmäßig verteilt, dann reagiert eine Organisation
zwangsläufig inflexibel auf die Erwartung ihres Patienten. Sie lässt ihn warten oder bringt ihn
vielleicht sogar in eine lebensbedrohende Situation.
„Inflexibilität bedeutet, zeitlich und wirtschaftlich nicht in der Lage zu sein, das anzubieten, was
der Kunde derzeit benötigt. (..) Flexibilität ist also die Prozesseigenschaft, die benötigt wird,
nachdem in einem ersten Schritt die Variabilität maximal reduziert wurde. Ist eine Organisation
nicht in der Lage, jederzeit und an jeder Stelle auf einen Patientenwunsch angemessen zu
reagieren, weil dafür keine Ressourcen bereitstehen, verliert die Klinik einen (Kunden-)Auftrag
oder es entstehen Engpässe und Verzögerungen im Prozess der Leistungserstellung. Je flexibler
eine Organisation auf Anforderungen reagieren kann ohne ungenutzte Vorhaltekosten zu
produzieren, um so effizienter wird sie.“ (Scholz, 2015)
Flexibilität ohne Verschwendung zu erreichen ist in einer Klinikorganisationen ein
anspruchsvolles Unterfangen. Darauf abzielende Maßnahmen ziehen oft Investitionen nach sich
(z.B. parallele Untersuchungseinheiten) oder es werden zeitgleich fachliche (ärztliche)
Kompetenzen benötigt, die angesichts des steigenden Spezialisierungsgrades nicht immer zur
Verfügung stehen. Je gleichmäßiger sich aber Patientenanforderungen und Arbeit über die
gesamte Arbeitszeit und alle Bereiche einer Klinik verteilen, umso weniger inflexibel wird eine
Organisation reagieren müssen.
Schwankungen führen nicht selten zu der Entscheidung, zusätzliche Ressourcen bereitzustellen.
Werden jedoch erst Verschwendung und dann Schwankungen reduziert, kann nicht selten auf
zusätzliche Engpassressourcen verzichten.
Schwankungen zu reduzieren oder Flexibilität zu steigern oder Verschwendung zu beseitigen ist
vergleichsweise einfach. Die Kunst besteht darin, alles gleichzeitig zu tun.
Der erste Verbesserungsschritt besteht darin, offensichtliche Verschwendung aus einem Prozess
zu entfernen. Damit verringert sich - trotz weiterhin bestehender Schwankung - die notwendige
Arbeitsmenge. Jeder Arbeitsschritt, der nicht durchgeführt werden muss, entlastet einen Prozess
als Ganzes.
Dann erst beginnt die Neuverteilung von Arbeit, die sich am errechneten Takt eines Prozesses
(Gleichmäßigkeit) orientiert.
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LEAN HOSPITAL - EIN ÜBERBLICK
Anstatt mit erheblichem Aufwand zu versuchen, die aus Variabilität/Schwankung
resultierenden Probleme zu lösen, beginnt eine Prozessoptimierung immer damit,
offensichtliche Verschwendung zu eliminieren und Schwankung zu reduzieren, also den
Prozess zu stabilisieren. Erst dann erfolgt eine Neuverteilung des Arbeitsanfalls mit dem Ziel,
den Arbeitsanfall an jeder Stelle im Prozess möglichst gleichmäßig über den Tag, die Woche
und die Monate zu verteilen. Die Formel lautet EKUV:
unnötige Aufgaben
eliminieren
Aufgaben miteinander
kombinieren
Aufgaben umverteilen
Vorgänge vereinfachen
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HINDERNISSE
Was hindert eine Krankenhausorganisation daran, ihre
Mitarbeitenden und Führungskräfte daran, ihre
Organisationen kontinuierlich zu besseren Organisationen zu
machen?
Eine derart intelligente Organisation, wie die eines Krankenhauses, strotzt nur so vor Ideen
und Lösungen. Sie wird jedoch permanent daran gehindert, sie in die Tat umzusetzen. Oft
treten sie offen zutage oder wir meinen, sie wären für uns sichtbar. Die wahren Hindernisse
aber wirken stets im Verborgenen. Hier ein kleiner Auszug aus dem Minenfeld einer
Organisation.
Ziellosigkeit
Intransparenz
not invented here
Angst vor
Kompetenzdefizit Machtverlust
HilfeLosigkeit
Schubladendenken
Erfahrung
Instrumentenmangel
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Tunnelblick
Angst vor Neuem
Führungsfehler
HINDERNISSE
Ziellosigkeit
©Artenauta/Fotalia.com
Heutige Krankenhausorganisationen verfügen in der Regel über wirtschaftliche Ziele. Sie stellen
jedoch keinen Link zwischen der „abstrakten“ Unternehmens- oder Abteilungsebene und dem
Arbeitsplatz der Mitarbeitenden her. In der Verbesserungsarbeit bewegt sich eine Organisation
aber immer auf der Prozess-, Vorgangs- und Aufgabenebene, also dort, wo Mitarbeitende
konkret im Arbeitsalltag handeln und mit Patienten direkt in Kontakt stehen. Nur operative
Prozesskennzahlen sind in der Lage dort Orientierung zu geben, wo Orientierung tatsächlich
benötigt wird: bei jedem einzelnen Mitarbeitenden an ihrem Arbeitsplatz.
Mithilfe „abstrakter“ strategischer Ziele, mit Gewinnzielen oder wenig operativen
Qualitätszielen kommt Führung ihrem eigenen Bedürfnis nach Orientierung mehr nach als dem
Bedarf der Mitarbeitenden nach konkreter Handlungsorientierung auf der prozessualen Ebene.
Ohne diese Form der unmittelbaren Orientierung verlieren sich die Mitarbeitenden und verliert
sich Prozessarbeit im Unendlichen und im Alltäglichen. Sie geht förmlich „unter“.
Deshalb stellt die Fähigkeit einer Organisation, aus Kundenerwartungen und dem Wertstrom
lebendige, operative Prozessziele abzuleiten, ein zentrales Element für Prozessstabilität und
Veränderungsdynamik dar.
Was tue
ich um
10.14
Uhr?
15%
Gewinn
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WIE ORGANISATIONEN LERNEN
Verbesserung in Unternehmen gelingt erfolgreich vor allem dann, wenn Menschen die
Kompetenzen erwerben, die sie in der eigenen Organisation benötigen und lernen, effizient
miteinander zu arbeiten, zu kooperieren. Sie müssen experimentieren, Fehler begehen und
Erfolge feiern dürfen.
Das Kind hat ein klares Ziel vor Augen, sieht die ermunternd neugierigen Blicke seiner Eltern
und feiert jeden Tag neue, kleine Erfolge. Soviel hat sich dann doch nicht verändert zwischen
dem, was früher einmal war und dem, was heute nötig ist.
Wenn Mitarbeitende ihre Organisationen verbessern sollen, benötigen sie dafür einen Rahmen.
Es müssen zunächst die Voraussetzungen für Verbesserung geschaffen werden: eine
Verbesserungsorganisation.
Führung geht in der Regel davon aus, dass sie Anreize schaffen muss, damit Mitarbeitende sich
und ihre Organisationen bewegen. Dann denken wir an Geld- oder Zeitanreize,
Zielvereinbarungen oder Budgets. Solche Instrumente sind jedoch bewiesenermaßen stumpfe
Schwerter, auch wenn sie zum Common Sense von Führung gehören. Nachhaltige Leistungen
erbringen Mitarbeitende nicht für Geld oder sonstige Rosinen an den Bäumen, sondern weil sie
entweder die Bedingungen für ihre Patienten oder ihre eigenen verbessern möchten - oder
beides. Das klingt unökonomisch romantisch, ist aber die Realität. Sie wollen Probleme lösen.
Der allerwirksamste Anreiz für Verbesserung ist deshalb ein Problem, das es zu lösen gilt. Gibt
es ein gemeinsames Problem, lässt es sich sogar gemeinsam lösen.
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WERTSCHÖPFUNG UND VERSCHWENDUNG
Alles, was direkt dazu beiträgt, die Erwartungen von
Patienten zu erfüllen, bedeutet Wertschöpfung. Alles andere
dagegen ist Verschwendung. Deshalb sind die Fokussierung
auf den Kundenwunsch, Verbessern und Weglassen die
Anforderung der Zukunft.
Führungskräfte führen mit einer Flughöhe, aus der sie zwar den Wald und die Straße sehen,
nicht aber jeden Baum, der dem Wanderer im Wege steht. Es ist jedoch jeder einzelne Baum, der
umlaufen werden will, der Zeit und Mühe kostet und gefällt werden muss, wenn eine Straße
durch den Wald führen soll. Es geht also um das Kleine, und um die Summe des Kleinen.
Jede Arbeitsminute, die Mitarbeitende nicht darauf verwenden, einen direkten Nutzen für
Patienten zu erbringen, gilt als Verschwendung. Für jede Minute verschwendeter Arbeitszeit
bezahlt das Unternehmen Geld, ohne dass es selbst oder der Patient eine entsprechende
Gegenleistung erhält.
In einem Krankenhaus mit ca. 300 Betten und 14.000 stationären Fällen erbringen 400
Vollkräfte pro Jahr eine Arbeitsleistung von 37.200.000 Minuten, pro Fall also ca. 2.657
Minuten. Gelingt es einem Unternehmen, 10 Prozent der jährlichen Arbeitsleistung (in Minuten)
in eine zusätzliche, produktive und verschwendungsfreie Tätigkeit zu verwandeln, ergibt diese
Reduktion eine Zeiteinsparung von 3.720.000 Minuten, was 40 Vollkräften entspricht. Eine
Organisation verschwendet Zeit, die sie für produktive und qualitätssteigernde Maßnahmen
besser verwenden oder mit denen pro Jahr ca. 1.600 Patienten mehr behandeln werden könnten,
ohne dass die Arbeitsintensität stiege oder zusätzliches Personal notwendig wäre.
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WERTSCHÖPFUNG UND VERSCHWENDUNG
Unter Wertschöpfung versteht man die Aktivitäten, die Patienten unmittelbar zugute kommen,
den Wert des „Produktes“ für ihn direkt erhöhen und wofür er bereit wäre zu bezahlen, müsste er
für diese Leistung bezahlen.
Wertschöpfung ist zum Beispiel: das Gespräch mit dem Arzt bzw. der Ärztin, eine (notwendige)
Operation, notwendige Blutabnahmen, diagnostische Untersuchungen und alle notwendigen
therapeutischen Maßnahmen.
Notwendige Verschwendung ist Verschwendung, doch sie bleibt notwendig. Man kann sie
nicht unter den Tisch fallen lassen, auch wenn kein Patient für sie bezahlen würde und
kein direkter Bezug zu seiner Genesung hergestellt werden kann. Klassische Beispiele für diese
Kategorie sind: Rechnungen schreiben, Dokumentationen anfertigen, Teambesprechungen ohne
direkten medizinischen Bezug abhalten oder einen MRT reparieren.
Viele Verwaltungsaufgaben müssen wohl oder übel dieser Verschwendungsart zugerechnet
werden.
Verschwendung ist weder im Sinne des Kunden sinnvoll noch für die Organisation notwendig.
Könnte man sie eliminieren, ginge weder dem Krankenhaus noch dem Patienten etwas verloren.
Wir unterscheiden drei Formen des Ressourcenverbrauches:
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WERTSCHÖPFUNG UND VERSCHWENDUNG
All das, was einen unmittelbaren Wert für Patienten schafft, wird als Wertschöpfung
bezeichnet. Die höchste Wertschöpfung bei minimalen Kosten zu erreichen ist das Ziel eines
Krankenhausunternehmens.
Wert schafft ein Arbeitsschritt, ein Gerät oder ein Arzneimittel nicht alleine dadurch, dass er
bzw. es in einer Organisation für notwendig gehalten wird. Der Fokus liegt auf der Frage: würde
der Patient für diese Leistung bezahlen (müsste er denn bezahlen)? Ist die Leistung sinnvoll und
will er es haben?
Er bezahlt für eine diagnostische Leistung, ein Medikament, eine Operation oder sein Essen.
Diese Leistungen empfindet er als Mehrwert für sich selbst. Viele andere Leistungen in einer
Organisation sind zwar notwendig, sie können allenfalls optimiert werden (z.B. eine Rechnung
schreiben), sie schaffen jedoch keinen (unmittelbaren) Wert für den Patienten.
Die Abgrenzung dieser drei Kategorien unterliegt keiner einheitlichen Definition. Schon die
Diskussion der Beteiligten über eine sinnvolle Zuordnung erzeugt einen bemerkenswerten
Bewusstseinsprozess.
Notwendige Verschwendung sind demnach solche Leistungen, die zwar keinen unmittelbaren
Wert für Patienten schaffen, auf die aber in der Regeln nicht vollständig verzichtet werden kann.
Sie lassen sich lediglich optimieren bzw. reduzieren.
Eine Auswahl finden Sie in der Grafik.
Essen
verteilen
Zimmer
reinigen
Patientendaten
erfassen
OPBericht
schreiben
Material
transportieren
Patienten
transportieren
Teambesprechung
Schichtplan
schreiben
Zimmer
renovieren
Gerät
reparieren
Heizung
warten
Budgetverhandlung
führen
Rechnung
schreiben
Training
abhalten
Jahresabschluss
erstellen
Werbung
schalten
Seite 21
WERTSCHÖPFUNG UND VERSCHWENDUNG
Verschwendung ist weder im Sinne des Kunden sinnvoll noch für die Organisation notwendig.
Könnte man sie eliminieren, ginge weder dem Krankenhaus noch dem Patienten etwas verloren.
Kurzfristig ist Verschwendung allerdings nicht immer verzichtbar. Vermeintlich unnötige
Arbeiten oder Vorgänge können temporär sogar eine wichtige Funktion im Gesamtprozess
erfüllen, solange eine Organisation nicht in der Lage ist, alternative Handlungsmöglichkeiten
und Instrumente bereitzustellen. Ohne diese (Verschwendungs-)Aktivität wäre der Prozess
fehlerhaft oder gar unmöglich.
Solange eine Organisation z.B. nicht über ein integriertes, prozess-unterstützendes IT-System
verfügt, bleiben Mehrfacheingaben und Doppelerfassungen für die Patientendokumentation und
-abrechnung ebenso notwendig wie die Doppelablage von Dokumenten.
Wir unterscheiden in der Regel 7 Arten der Verschwendung plus 1.
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MINI-UNTERNEHMEN GRÜNDEN UND ÜBER ZIELE VERNETZEN
Mini-Unternehmen sind eigenständige Einheiten, die über
die Freiheiten und die Kompetenzen verfügen, Ziele zu
erreichen, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen
umzusetzen.
Soll kontinuierliche Verbesserung in einer Organisation Realität werden, müssen alle Bereiche
in der Lage und willens sein, Probleme schnell zu lösen und sich - in Richtung auf das
vorgegebene Ziel - stetig weiterzuentwickeln. Eine Organisation denkt weder in Prozessen,
noch verlieren sich ihre Mitarbeiter gerne in der Unendlichkeit komplexer Probleme und kaum
zu durchschauender Zusammenhänge. Eine Organisation und ihre Mitarbeiter denken primär in
Abteilungen oder in Berufsgruppen. Es ist wenig hilfreich darauf zu warten, dass sich diese
Denkweise nachhaltig verändert.
Also nutzen wir diese Sichtweise und denken künftig in Mini-Unternehmen. Mini-Unternehmen
sind kleine, abgeschlossene Einheiten, in denen starke Teams miteinander arbeiten, in denen
sich die Menschen gut kennen, sich vertrauen oder die zumindest über einen längeren Zeitraum
ein Gefühl von Zusammengehörigkeit entwickeln können. Mini-Unternehmen agieren im
Shopfloor-Management-System als eigenverantwortliche Verbesserungs-einheiten, die selbst
alles daran setzen, ihre Kunden zufriedenzustellen. Nicht nur der Patient ist ihr Kunde, sondern
jedes Mini-Unternehmen im Unternehmen.
Seite 23
PATIENTENERWARTUNGEN IN ZIELE VERWANDELN
Eine Organisation und ihre Mitarbeitenden benötigen konkrete
Orientierungspunkte für ihr tägliches Handeln. Diese leiten
sich direkt aus den Erwartungen ihrer Patienten ab.
Pa7entenerwartungen
deﬁnieren
1
Erwartungenin
strategischen
Prozesszielen
konkre7sieren
2
DenProzess
beschreiben
3
Strategische
Prozessziele
opera7onalisieren
Mini-Unternehmen lassen sich über Prozessziele miteinander verzahnen. So entsteht eine
Verflechtung gegenseitiger Kunden-/Lieferantenbeziehungen. Voraussetzung für dieses
System sind eine klare Richtung (Nordstern)
und strategische, operationalisierte Prozessziele, die sich aus Kundenerwartungen
ableiten.
Das Operationalisieren von Erwartungen in
Prozessziele erfolgt in der Regel in vier
Schritten.
1.  Patientenerwartungen definieren
2.  Erwartungen in strategischen Prozesszielen konkretisieren
3.  Den Prozess beschreiben
4.  Strategische Prozessziele operationalisieren
Prozessziele erfüllen drei Kriterien:
• 
Sie müssen messbar und von der Unit
weitgehend selbst kontrollierbar bzw.
steuerbar sein.
• 
Die Anzahl der Ziele sollte beherrschbar
sein und fünf bis zehn nicht überschreiten.
• 
Sie sollten einen Bezug erkennen lassen
zu den übergeordneten Unternehmenszielen und eng verbunden sein mit den
Kunden- und Lieferantenzielen anderer
Units.
4
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STANDARDBASIERTES ARBEITEN
„Der Versuch, Kaizen vor der Standardisierung der
Arbeitsabläufe durchzuführen, gleicht dem Vorhaben, ein
Haus auf Treibsand zu bauen. Vielleicht gelingt es Ihnen,
das Haus fertig zu stellen, aber es wird schnell versinken!“
Jeffrey K. Liker, “Der Toyota Weg“
Standards und Regeln sind die wohl größte Herausforderung für jede Krankenhausorganisation.
Medizin gilt als Kunst, Ärzte als Künstler. Das wesentliche Merkmal eines Künstlers ist denn
auch seine Freiheit, die ihn als Künstler ausmacht; die berühmte künstlerische Freiheit.
Die Kultur der Freiheit bestimmt seit Jahrzehnten die Krankenhauskultur. Das gilt mitnichten
nur für die Ärzteschaft, sondern durchzieht die gesamte Organisation. Die Durchsetzung der
Einhaltung von Regeln und Standards in einer Krankenhausorganisation werden zu einem
wahren und permanenten Kraftakt, wie er in keinem noch so mittelmäßig organisierten
Industriebetrieb je zu finden wäre. Dabei bilden Standards und Regeln das Fundament jeder
funktionierenden, effizienten Prozessorganisation.
Standards regeln eine Organisation. Sie legen medizinische Handlungen bzw. die Art und den
Umfang von Diagnostik und Therapie fest, regeln Prüfintervalle und was/wie genau geprüft
wird. Sie regeln ein Bestellsystem oder sogar, was genau wo abgelegt/gelagert wird. Regeln und
Standards schränken die Individualität des Einzelnen zu Gunsten der Stabilität des
Gesamtsystems ein.
In einem Standardprozess soll das Zusammenwirken von Mensch, Material und Maschine so
gestaltet werden, dass aus einem definierten Prozessinput immer das gleiche Standardergebnis
hinsichtlich Sicherheit, Qualität, Kosten und Zeit resultiert. Es soll mit dem gleichen Input also
immer der gleiche Output entstehen.
Standardeinsatz
Standardprozess
Standardergebnis
Mensch
Sicherheit
Qualität
Material
Kosten
Methode
Maschine
Zeit
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SHOPFLOOR MANAGEMENT - FÜHRUNG VOR ORT
Qualität und Wirtschaftlichkeit entstehen im
Behandlungsprozess, dort, wo Patienten versorgt, Diagnosen
gestellt und therapiert wird. Qualität entsteht nicht am
Schreibtisch und in den Konferenzräumen. Führung wieder
näher an das Tagesgeschäft heranzubringen ist ein wichtiger
Hebel, um Führungskultur zu verändern.
Richtung geben, Ziele definieren und operationalisieren, den Prozess entwickeln,
Handlungsfelder/Probleme identifizieren und Lean-Techniken anwenden, das sind die Zutaten,
mit denen Organisationen effizienter werden sollen und können. Im industriellen Sektor werden
diese Methoden seit vielen Jahren erfolgreich angewendet. Sie sind letztlich jedoch
austauschbar.
Es sind die Führungskräfte, die Veränderungen anstoßen, sie installieren und den dann jeweils
neu erreichten Zustand mit Hilfe von Standards und Regeln konsequent absichern. Nachhaltige
und dauerhafte Verbesserungen sind in einer Organisation nur dann zu erzielen, wenn
Führungskräfte zum Motor der Veränderung werden und ihre originäre Vorbildfunktion spürbar
leben. Jeder Prozess benötigt einen Treiber, einen Besessenen. Keine Methode lebt aus sich
selbst heraus. Bei dieser Erkenntnis handelt es sich ganz gewiss nicht um eine literarische
Plattitüde. In einem Shopfloor-System bekommen Führungskräfte konkrete Aufgaben. Wenn sie
diese Aufgaben nicht erfüllen, scheitert der Prozess. Sie sorgen für offene Kommunikation, für
die nötige Information und schaffen vollständige Transparenz. Sie entwickeln Kompetenzen bei
sich und ihren Mitarbeitenden, sie sind Helfende, Ideengeber, Hürdenüberwinder und
Einforderer zugleich.
Aus diesem guten Grund beginnt jeder Veränderungsprozess immer bei den Führungskräften
eines Unternehmens. Der Versuch, Veränderung von „Unten“ über die operative Ebene in eine
Organisation quasi einzuschleusen in der Hoffnung, Führungskräfte mit Veränderungskultur
schleichend zu infizieren, kann im Einzelfall gelingen. Mit Sicherheit kostet er die Beteiligten
sehr viel Kraft und Mühe. In der Regel wird dieser Versuch jedoch scheitern.
Kontinuierliche Verbesserung ist kein Selbstläufer, der sich wie ein perpetuum mobile fortsetzt,
ist er einmal angestoßen. Wirkliche Erfolge stellen sich erst ein, wenn Führungskräfte sich vor
Ort am (verpönten) Tagesgeschäft beteiligen und ihren Veränderungsprozess aktiv unterstützen.
Dies gilt für Geschäftsführer, Chefärzte, Pflegeleitungen ebenso wie für Oberärzte oder
sonstige Führungsbeteiligte einer Organisation. Hier liegt die größte und kritischste Hürde, über
die Führung springen muss. An dieser Stelle bietet sich die beste Möglichkeit des Scheiterns
oder auch die größte Chance, sich von seinen Wettbewerbern abzuheben.
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KOMPETENZEN AUFBAUEN
Wer das Verhalten von Menschen verändern möchte,
muss bei seinen Kompetenzen beginnen.
©lassedesignen/Fotalia.com
Wer etwas nicht kann, der kann es auch nicht leisten. Dann wird es auch nicht passieren.
Viele Konflikte in einer Krankenhausorganisation entstehen aus der Fehleinschätzung, dass
Widerstände, falsches Handeln oder gar Verweigerung aus Arroganz, Egoismus oder
Unfähigkeit (beim Anderen) entstehen. Die meisten Widerstände resultieren tatsächlich aus der
Angst vor dem Versagen oder der schlichten Nicht-Kompetenz, eine Aufgabe erfolgreich
auszuführen. Diese Nicht-Kompetenz kann sich auf spezielle Tätigkeiten oder ganze
Tätigkeitskomplexe beziehen, wie zum Beispiel professionelle, methodische Verbesserungsarbeit oder, im Extremfall, sogar auf wirksames Führungsverhalten.
Der Aufbau von Kompetenzen wird zu der Managementaufgabe, durch die Verbesserung,
herausragende Ergebnisse und entscheidende Wettbewerbsvorteile erst erreicht werden.
Maschinen können ergänzt, Bauten vergrößert oder neue Techniken eingesetzt werden.
Unternehmens-, team- und prozessbezogenes Wissen der Mitarbeitenden dagegen schaffen eine
nicht zu kopierende Einzigartigkeit, wenn ihr Wissen und die spezifischen Anforderungen einer
Organisation eng miteinander verzahnt werden.
In einer komplexen Organisation entstehen Einzigartigkeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit
dann, wenn die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden exakt dem entsprechen, was eine Organisation
benötigt und diese Organisation genau so „gebaut ist“, dass alle Aufgaben von diesen
Mitarbeitenden mit genau den zur Verfügung stehenden Ressourcen perfekt ausgeführt werden
können.
Die Methoden Shopfloor Management und Lean Management basieren auf dem Prinzip der
kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten und des permanenten Lernens von Mensch
und Organisation. Es geht also im Kern um Kompetenzen und um Lernen.
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VERÄNDERUNG STEUERN
Mini-Unternehmen sind Ausschnitte des Unternehmens und
Teil des Ganzen. Damit alles zusammenpasst, was
zusammenpassen muss, sind geeignete Werkzeuge zur
Steuerung nötigt.
Erfolgreiche Veränderungsprozesse setzen effiziente Steuerungsstrukturen voraus. Eine solche
Struktur versetzt die Geschäftsführung erst in die Lage, Verbesserungsarbeit im Unternehmen
fokussiert zu steuern und dabei einen direkten Einblick in und Zugriff auf das operative
Geschehen zu erhalten.
Diese neue Struktur wird erhebliche Dynamiken entfachen und andere Beteiligte erfordern.
Neue Arbeitsweisen werden sich einspielen, die sich stark von den etablierten Ritualen
existierender Gremien unterscheiden. Aus diesem Grunde empfiehlt es sich, eine neue
Parallelstruktur zu installieren - eine Verbesserungsstruktur. Diese Struktur ist höchst
unternehmensspezifisch. Deshalb soll das folgende Beispiel nur ein Beispiel sein.
Es wird ein Lenkungsausschuss (LA) eingerichtet, dem mindestens die Geschäftsführung und
ggf. ein Vertreter des Betriebsrates angehören. Dieses Gremium muss ohne Einschränkungen
entscheidungsfähig sein.
In Konzernen verfügen der Konzern und seine Töchter jeweils über eigene Lenkungsausschüsse.
Verantwortlich für den Erfolg eines Mini-Unternehmens ist in der Regel der Chefarzt, auch
wenn seine formale Zuständigkeit nur selten eindeutig geklärt ist.
KonzernLenkungsausschuss
LA
GmbH1
MU11
LA
GmbH2
MU12
MU13
Vorstand/
Geschäftsführung
Betriebsrat
LA
GmbH3
MU14
MU15
Regelkommunika7onwöchentlich
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MU16
Verwaltungsleiter
Pflegedirektor, Ärztlicher
Direktor
Betriebsrat
VON ALT ZU NEU
Eine Organisation in eine lernende Organisation zu
transformieren, bedeutet einen Kulturwechsel. Für diesen
Prozess existiert keine Blaupause. Er entwickelt sich in
kleinen Schritten und höchst individuell.
Heute bin ich mir sicher, dass ein Krankenhaus zunächst die Struktur und die Fähigkeit
entwickeln muss, sich selbst kontinuierlich zu verändern. Sie muss in der Breite des
Unternehmens verbesserungsfähig werden, bevor sie sich in den methodischen Feinheiten z.B.
von Leaninstrumenten verzettelt. Deshalb favorisiere ich heute die stufenweise Einführung eines
Shopfloor Management Systems in der ganzen Breite des Unternehmens. Einmal in Bewegung
gesetzt, lassen sich im Laufe der Zeit die Methoden aus dem umfangreichen Lean
Werkzeugkasten einführen und nutzen.
Die folgende Vorgehensweise zur Einführung eines Shopfloor Managements Systems in einem
Krankenhaus soll Ihnen ein Beispiel geben. Die größte Herausforderung, vor dem das
Management eines Unternehmens steht, sind weder fachlicher, noch methodischer Art. Es ist die
schiere Masse von Menschen in einer Krankenhausorganisation, die es im Idealfall zu erreichen
gilt. Ein Shopfloor Management System lässt sich leichter mit leistbarem Aufwand einführen,
wenn neben den Basiselementen (siehe unten) auch vielfältige digitale Möglichkeiten genutzt
werden, um Kommunikation und Training effizient durchzuführen und Synergien zu nutzen.
StrategieundZieleder
GeschäXsführung
1
OberärzteSta7onsleitung
KurzschulungZieleund
Methodik
6
Lenkungs-/Berichtssystem
installieren
2
TeamKurzschulungZiele
undMethodikproUnit
7
DreiChangeUnitsmit
Kernteamund
Verantwortlichen
deﬁnieren
3
4-TageMethodentraining
Kernteam(proUnit)
8
Unterstützerteam
deﬁnieren(Coaches)
4
4-TageZiel-und
Maßnahmenworkshop
(proUnit)
9
FührungskräXetraining
Chefärzte/Pﬂegeleitung
5
BegleitendesFührungs-
undProzesscoaching
10
Seite 29
SHORT SUMMARY
• 
Das Unternehmen Klinik wird in Mini-Unternehmen eingeteilt, die in eigener
Verantwortung stehen, interne und externe Lieferanten- und Kundenziele zu erfüllen.
• 
Es entsteht ein Geflecht gegenseitiger Abhängigkeiten in einem Unternehmen, verbunden
durch Ziele und Vereinbarungen.
• 
Für jede Einheit werden dezidierte, ehrgeizige Entwicklungsziele definiert. Es wird
vollständige Transparenz geschaffen.
• 
Regelkommunikation wird eingeführt.
• 
Standardbasiertes Arbeiten wird eingeführt.
• 
Kompetenz von Mitarbeitern wird aufgebaut.
• 
Führung begibt sich in mehrfacher Weise in den Prozess der Verbesserung: sie fordert, hilft
und entscheidet vor Ort.
• 
Es wird eine Verbesserungsorganisation errichtet.
• 
Verbesserung wird zur Unternehmensstrategie erklärt.
© Trueffelpix/ Fotalia.com
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IMPRESSUM
Die Texte in diesem Buch sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler
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Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der deutschen
Nationalbibliographie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://
wwwdnb.dnb.de abrufbar.
Impressum:
© 2016 Jörg Gottschalk
Herausgeber: Jörg Gottschalk, Berlin
Verlag: epubli GmbH, Berlin
Bildnachweis Titelbild: © texelart / fotalia.com
ISBN: 978-3-7375-8248-3
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Wirksam führen - Ärztinnen und
Ärzte in Führung
Krankenhausorganisation verstehen Mitarbeiter führen - Qualität und
Ergebnis verbessern.
Im Buchhandel und als eBook erhältlich.
ISBN: 978-3-7375-5769-6 (Gebundene Ausgabe)
ISBN: 978-3-7375-6489-2 (Taschenbuch)
Seite 32
Diplom-Kaufmann
Coach
Jörg Gottschalk
Anschrift:
Markgrafenstraße 29a
13465 Berlin
[email protected]
www.nordstern-institut.de
Seite 33

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