Pharmavertrieb im Wandel Orphan Drugs Wo bleibt der große Wurf?

2/2015
pharma berater
www.pharmaberater-online.de
In Kooperation mit dem Berufsverband der Pharmaberater Deutschland e.V.
Dr. Bodo Antonic, Geschäftsführer der kontur
Marketing- und Vertriebsberatung: „Wir müssen die Firmen von heute in Firmen von morgen
umwandeln. Kurzum, wir brauchen eine neue
Werte- und Führungskultur.“
Wo bleibt der große Wurf?
Pharmavertrieb im Wandel
Orphan Drugs
Dr. Bodo Antonic erklärt den Wandel in den Pharmaunternehmen
und die möglichen Folgen für den
Pharmaberater der Zukunft.
Sybille Queißer beschreibt in ihrem
Beitrag den Wandel von der Leiharbeitsfirma zum modernen Personaldienstleister.
Über die Anforderungen an
Vertrieb und Marketing bei der
Vermarktung von Orphan Drugs
berichtet Eric Seitz.
Interview
Dr. Bodo Antonic, Geschäftsführer der kontur Marketing- und Vertriebsberatung
Es fehlt der „große Wurf“
Im Interview macht Dr. Bodo Antonic, Geschäftsführer der kontur Marketing- und Vertriebsberatung, unmissverständlich deutlich, dass in Unternehmen zukünftig eine neue Werte- und Führungskultur gebraucht werde. Seiner Einschätzung nach sollte „der Tanz um das goldene Kalb des Absatzes und Umsatzes beendet und der Tanz um Begriffe wie
Sinn und Emanzipation“ beim alltäglichen Tun begonnen werden. Und der Fokus der Arbeit eines Pharmaaußendienstmitarbeiters müsse zukünftig nicht auf der Quantität, sondern auf der Qualität der Kundenbeziehung liegen.
�� Herr Dr. Antonic, vor welchen aktuellen Herausforderungen
steht derzeit die Healthcare-Industrie? Wie und mit welchen
Maßnahmen reagieren die Unternehmen auf diese Anforderungen?
Dr. Bodo Antonic: Zu dieser Frage möchte ich zwei Antworten geben, da sie mindestens zwei Bereiche betrifft, nämlich
die Pharma- und MedTech-Industrie. Beide Märkte sind recht
unterschiedlich und lassen sich nicht einfach vergleichen.
Lassen Sie uns zuerst einen Blick auf die MedTec-Industrie
werfen. Diese ist im Vergleich zur Pharmaindustrie inhomogener hinsichtlich Firmengröße, Inhaberstrukturen und Geschäftsmodell. Hier gibt es Unternehmen und Produkte, die mit einer
so geringen Marge zu leben haben und deren Auftragsbestand
derart volatil ist, dass von einer Steuerbarkeit der Unternehmungen kaum zu reden ist und so manche Firma wirtschaftlich mehr
am Schweben, denn am Schwimmen ist. Diese Firmen haben in
erster Linie zwei Kernfragen, die sie beantworten müssen: Einkauf und Effizienz der firmeneigenen Prozesse. Dem gegenüber
stehen in der MedTech aber auch „Unternehmenstanker“, deren Sorge nicht langfristige Steuerbarkeit und Marge lauten. Es
gilt, nicht selten ganz andere Herausforderungen zu meistern.
Unbeweglichkeit, Einfallslosigkeit und Überheblichkeit sind
dabei immer wieder Begriffe, die mir zugetragen werden. Ich
bin an dieser Stelle jedoch guter Dinge, denn immerhin werden
Kernprobleme erkannt, das Fundament der Veränderung ist somit gelegt. Wie die Pharmaindustrie auch, leidet man an einem
erheblichen Innovationsmangel, echte Innovationen sind eher
selten. Darunter leiden dann Preis und Marge, denn Ärzteschaft
und Kostenträger sind an dieser Stelle durch Commoditisierung
und Me-Too kostenbewusster geworden.
Nun lassen Sie uns in die Pharma blicken. Auch hier müsste im Sinne einer Differenzierung der Blick auf Teilmärkte wie
Rx, OTC und Generika gelenkt werden, um eine spezifischere
Antwort geben zu können. In toto lassen sich mindestens zwei
Hauptherausforderungen benennen: Innovationsmangel – und
ich meine damit nicht inkrementelle Innovationen – und niedriger Optimierungsgrad im Außendienst. Wie in anderen Branchen ist der Außendienst nach wie vor eine Art Blackbox, in
der offensichtlich Magie und wunderbare Dinge vorherrschen.
Die heilige Kuh wird nicht konsequent analysiert und optimiert.
Das Paradoxe daran ist für mich der zu beobachtende geringe
Veränderungswille, der einem doch recht deutlichen Personalabbau gegenüber steht.
Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Personalpolitik der Pharmaunternehmen – insbesondere im Hinblick auf den Pharmaaußendienst?
Ehrlich gesagt sehe ich wenig substanzielle Veränderung. Als
ich 1998 als Pharmaberater meinen beruflichen Weg begann,
war die FAZ jeden Samstag voll von Anzeigen der verschiede-
38
nen Pharmafirmen. Anzeigen mit „Wir suchen in den Gebieten
1, 2, 3, …“ waren keine Seltenheit. Heute sieht das anders aus
– es wird weniger gesucht. Die Balance aus GP-Außendiensten
versus Fachaußendiensten hat sich zugunsten der Spezialisten
verändert. Mir fehlt jedoch „der große Wurf“, eine mutige Innovation in der Personalpolitik. Es werden die gleichen Profile
gesucht, und es werden auch die gleichen Menschen gesucht.
Der latente Suchauftrag heißt nach wie vor: Suche und kontrahiere Menschen, die in den Markt unsere Botschaften hinaustragen und die dafür Sorge tragen, dass diese Botschaften
auch die Marktteilnehmer penetrieren. Damit bleibt das Berufsbild mehr oder weniger so interessant wie ein altes Brötchen.
Das ist unsexy und das können wir besser.
Wie lautet die Konsequenz daraus: Werden in Zukunft immer
pharmaberater 2/15
Interview
weniger, dafür noch spezifischer ausgebildete Pharmaaußendienstmitarbeiter gebraucht? Wie schätzen Sie die Entwicklung
ein?
Lassen Sie mich kurz abschweifen. Ich wurde im Mai 2001
– kurz nach dem Inkrafttretens des GKV-WSGs – auf der
„Pharma Salesforce“ von den teilnehmenden Geschäftsführern und Verkaufsleitern angegriffen, da ich prognostizierte,
dass die Anzahl der Reps auf unter 10.000 sinken würde. Damals hatten wir ca. 23.000 Mitarbeiter im Außendienst; heute
schätzen wir die Anzahl der im Außendienst Beschäftigten auf
ca. 12.000. Erstaunlicherweise beobachtet man dabei immer
wieder ein Zurückschnellen in alte Verhaltensmuster. Sobald
sich nach dem GKV-WSG und dem AMNOG der Staub gelegt
hatte, wollten viele Firmen wieder Mitarbeiter einstellen. An
sich löblich, dieses soziale Engagement, vertrieblich jedoch
erstaunlich.
Kommen wir zurück zu Ihrer Frage. Ein wenig provozierend
möchte ich an dieser Stelle die Frage aufwerfen, welche Ausbildung denn unsere Pharmaaußendienstmitarbeiter haben.
Sie wurden irgendwann mal – stark vereinfacht gesagt – von
den Universitäten rekrutiert oder den Apotheken abgeworben.
Dann unterzog man sie einer 2 bis 8-wöchigen Druckbetankung namens Produkt- und Folderschulung. Letztere wurde
mehrfach im Jahr wiederholt. Und schwupps, das nennen wir
dann Ausbildung. Diese Fakten stehen im krassen Gegensatz
zu dem literaturbekanntem Faktum, dass nur herausragend
ausgebildete Außendienstmannschaften auch herausragende Ergebnisse liefern. Faustformel 40 Tage pro Jahr. Und nun
kommen wir zur Pharma. Was glauben Sie, was passieren
würde, wenn ich Geschäftsführung und Verkaufsleitern abverlangen würde, dass sie ihre Mitarbeiter 30 bis 40 Tage pro
Jahr in die Fortbildung schicken sollten? Blasse Gesichter und
hektisches Nachrechnen der Calls wären zumeist die Folge.
Sie fragen nach der Entwicklung, die ich sehe. Leider sehe
ich noch immer kein großes Umdenken. Das Denken in Callquantitäten ist noch stark verhaftet. Wie waren die Worte eines Geschäftsführers, mit dem ich vor wenigen Tagen sprach?
„Herr Antonic, es tut noch nicht genügend weh, als dass wir
uns ändern würden.“
Ja, wir brauchen weitaus besser ausgebildete Menschen
und wir müssen den Emanzipationsgrad dieser Menschen
deutlich erhöhen. Unsere Herausforderung lautet nicht: „Wie
schaffe ich 100.000 Calls und wie penetriere ich meine Botschaften?“, unsere Herausforderung lautet: „Wie schaffe ich
außerordentliche Kundenbeziehungen?“
Bei den sogenannten Change-Prozessen in den Unternehmen
stellt sich auch die Frage, wie die AD-Mitarbeiter qualifiziert
werden können. Wie sieht die mögliche Weiterbildung aus?
Wichtigster Schritt ist meiner Meinung nach die Qualifizierung der Führungskräfte. Jeder von uns kennt den Spruch mit
dem Fisch, dem Kopf und der olfaktorischen Belastung. Also
sollten wir uns als Führungskräfte dieser Aufgabe auch stellen.
Das Thema „Führung“ – Was ist das eigentlich? Welche Elemente gehören dazu? Naturtalent versus Führungsausbildung?
– wird sträflich vernachlässigt. Die beiden Organisationen, die
die beste Führungsausbildung anbieten – Kirche und Militär –
zeigen uns auf, welchen Effekt eine leistungsfähige Führung
haben kann. Stellen wir uns dieser Aufgabe und schielen nicht
affektartig nach unseren Mitarbeitern. Diese sind nicht selten
besser, als wir alle glauben (wollen). Unleash the dragon. Die
Innovation muss in uns als Führungskräfte beginnen.
pharmaberater 2/15
Gerade im Außendienstbereich nutzen Unternehmen auch die
Möglichkeiten und Dienstleistungen von Outsourcingunternehmen. Wie schätzen Sie die Entwicklung von Dienstleistern in dem
Bereich ein?
Es wird hier zwei Typen von Dienstleistern geben, und sie
werden die Abbildung ihrer Mandanten sein. Die einen werden
„Folderträger“ anbieten, die anderen werden sich der Herausforderung Mensch stellen. Gottseidank darf ich den einen oder
anderen Dienstleister wahrnehmen, der hier schon sehr stark auf
das Wirkprinzip Mensch abgestellt hat.
Auf welche Veränderungen müssen sich die Pharmadienstleister
einstellen und was müssen sie den Kunden in Zukunft on top
anbieten?
Die erstgenannte Gruppe der Standarddienstleister wird on top
nicht viel anbieten können. Eine deutliche Preisverbesserung im
Sinne der Industrie wird es nicht geben, hier ist die Zitrone mehr
oder weniger ausgepresst. Zudem kann die Industrie nicht mehr
mit den berühmten 100er-Linien winken. Nach und nach werden
hier die Preise eher steigen, die geburtenschwachen Jahrgänge
werden hier ihre Folgen auf dem Bewerbermarkt aufzeigen.
Den Dienstleistern der zweiten Gattung würde ich gerne eine
Empfehlung mit auf den Weg geben: Spezialisierung und Qualifizierung. Nach wie vor können wir viele der Dienstleister als MeToo-Anbieter wahrnehmen. Ich freue mich auf den Tag, an dem
der erste Dienstleister sich dafür entscheidet, nur noch Apothekenreps zu stellen, diese aber dafür hochqualifiziert dem Markt
anzubieten. Diese Menschen würden dann aber auch halbe
BWLer und Betriebsberater sein und würden dann nicht wenige
unserer Führungskräfte hinsichtlich ihres Wissens in den Schatten stellen. Und schwupps, sind wir wieder bei den Führungskräften, siehe oben.
Wie viele andere Branchen auch, wird sich die Pharmaindustrie
in Zukunft noch stärker mit dem „war of talents“ beschäftigen
müssen. Das heißt auch, die Unternehmen müssen sich als attraktive Arbeitgeber präsentieren. Wie kommen die Pharmaunternehmen an die besten Außendienstmitarbeiter?
Eines meiner Leibthemen, danke für diese Frage! Hier gibt es
nach meinem Dafürhalten einen zentralbedeutsamen Punkt, abgesehen von dem, was man eh in einer jeden Managergazette
nachlesen kann. Wie kommt man an die Besten dran? Indem
man ihnen bietet, was sie suchen. Und damit sind wir bei der
Frage, was die Besten heute suchen. Die Antwort lautet auf jeden
Fall nicht Geld. Ja, das muss irgendwie stimmen, aber im Grunde
sind diese nachwachsenden Generationen so mit Erbvermögen
vorbelastet, dass das nicht mehr der Treiber Nummer 1 ist. Die
Menschen suchen Sinn und gestalterische Freiräume. Geben wir
ihnen Sinn, Orientierung, einen Werterahmen und die Möglichkeit
des emanzipierten Nutzens dieser Angebote, dann werden wir
sie auch kontrahieren. Doch dazu müssen wir die Firmen von
heute in die Firmen von morgen umwandeln. Kurzum, wir brauchen eine neue Werte- und Führungskultur.
Müsste sich dazu also auch das Berufsbild beziehungsweise das
Image des Pharmaberaters verändern?
Es müsste sich nicht nur, es tut es bereits. Früher ging mehr
oder weniger die Arzttür freiwillig auf, wenn wir kamen. Die
Gründe sind bekannt. Heute gibt es das Internet und diverse Compliance-Codizes. Heute sinkt die Attraktivität des Außendienstes in den Augen des Arztes, von den Kostenträgern
ganz zu schweigen.
39
Interview/Editorial
Was müssen wir nun tun? Zum einen müssen wir den eingeschlagenen Weg der Compliance konsequent und vernünftig
weitergehen. Derzeit übertreiben wir es an der einen oder anderen Stelle vielleicht ein wenig. Kugelschreiber sind keine unlautere Einflussnahme. Gut war jedoch, dass wir diesen Weg an
sich eingeschlagen haben, unser Image war in den 90ern doch
recht ramponiert. Dann müssen wir den Weg der Sinnbietung
und Emanzipation konsequent einschlagen und beschreiten.
Menschen wollen gestalten, lassen wir sie dies doch genau tun.
Menschen wollen überzeugt „Gutes“ tun, sie wollen Patienten
helfen und das Gesundheitssystem unterstützen. Mein dringlicher Appell lautet daher an dieser Stelle: Beenden wir den
Tanz um das goldene Kalb des Absatzes und des Umsatzes,
beginnen wir den Tanz um Begriffe wie Sinn, Emanzipation und
„Meisterschaft im alltäglichen Tun“, und wir bekommen von
dem, was wir als Wirtschaftsorganisation brauchen – Umsatz,
Absatz, Rendite etc. – automatisch viel mehr.
Dieser letzte Satz mag dem ein oder anderen ein wenig
esoterisch vorkommen, jedoch – ich insistiere! Stellen Sie
sich dazu bitte vor, was passieren würde, wenn wir und unsere Mitarbeiter nicht jeden Tag daran denken würden, ob
der Umsatz stimmt, sondern wir eine tiefe Freude empfänden, nachdem wir aus einem Arztgespräch herauskommen
und dieser uns mit den Worten verabschiedet hätte „Schön,
dass Sie da waren und danke für die Unterstützung meiner
Praxis!“. Um das Image zu ändern, müssen wir unser Denken ändern. Weg von der Quantität (Geld), rein in die Qualität
(Beziehung). Weg vom Denken „Was für einen Umsatz habe
ich am 31. Dezember gemacht?“, hin zu einem Denken „Wie
kann ich heute meinen Job herausragend und voller Freude
machen?“. Beherzigen wir dies, kommt das Image von ganz
alleine.
Der Berufsverband der Pharmaberater e.V. hat vor einiger Zeit
die Initiative Continuing Pharmaceutical Education (CPE) gestartet, um die kontinuierliche Qualität der Beratung durch die
Pharmaberater zu dokumentieren und auch gegenüber den
Fachkreisen zu garantieren. Wie schätzen Sie die CPE ein?
Um ehrlich zu sein – das ist bis dato an mir vorbeigegangen.
Gegenfrage: Spielt das im Markt eine Rolle?
Zum Schluss ein Blick in die berühmt-berüchtigte Glaskugel:
Wie sieht der Beruf des Pharmaberaters in zehn Jahren aus?
Toll! Er ist ein gefragter Spezialist, entweder in kaufmännischen oder medizinischen Fragestellungen. Er ist zusätzlich
Praxis- oder Apothekenberater. Er denkt in Prozessen, nutzt
Buying Center und denkt in Netzwerken und verfügt über ein
hohes Maß an Empathie und Eloquenz. Er bietet Wissensmehrwerte und ist ein gern gesehener Konterpart unserer Kunden.
Er ist emanzipiert und pflegt emanzipierte Beziehungen zu seiner Außenwelt, mag es die Führungskraft oder der Kunde sein.
Er ist auf eine stille leise Art selbstbewusst, da er seinen Wert
kennt. Er liebt seinen Beruf und weiß um seine Rolle als Imageträger.
Herr Dr. Antonic, vielen Dank für das Gespräch. ��
Berufsverband der Pharmaberater e.V. Deutschland:
Berufsverband der Pharmaberater startet neue Website
Der Berufsverband der
Pharmaberater e.V. mit Sitz
in Worms, hat seinen Internetauftritt überarbeitet. Die
Seite erscheint ab sofort in
neuer zeitgemäßer Optik, hat
ein größeres Angebot und
vereinfacht den Zugang zum
Inhalt.
Das Internet ist ein enorm
wichtiger
Informationskanal. Ausbildung- und Fortbildung ist ein wesentlicher Bestandteil des Berufsbildes der Pharmaberater und betrifft
Pharmaberater, Pharmaunternehmen und die Fachgruppen in unserem Land persönlich und unmittelbar. Umso
wichtiger ist es, die häufig komplexen Zusammenhänge
leicht und lesbar aufzubereiten. Wir laden alle ein, sich
vom gelungenen Relaunch unserer Internetseite zu überzeugen.
Um auch für die neuen Herausforderungen gerüstet
zu sein, steht seit Anfang Mai 2015 die Internetseite
www.bdp-pharmaberater.de im Responsive Webdesign
zur Verfügung. Die Webseite wurde so flexibel gestaltet,
40
dass diese auf dem Computer – Desktop, Tablet und
Smartphone eine gleichbleibende Benutzerfreundlichkeit
bietet und der Inhalt schnell aufgenommen werden kann
Neben einer übersichtlichen Struktur, mit der die Nutzer die Inhalte noch schneller finden können, bietet die
Website auch viele neue Funktionen. Im Mittelpunkt der
Internetseite steht neben der Continuing Pharmaceutical
Education (CPE) – Fortbildung, mit dem entsprechenden
Account für jeden Teilnehmer der CPE Fortbildung, der
Ausbau und die Weiterentwicklung des geschützten Mitgliederbereiches sowie der neuen Jobbörse für Pharmaberater und Pharmaunternehmen. Ein weiterer Schritt ist
ein Akkreditierungstool für Pharmaberater und Pharmaindustrie durch den Berufsverband bei öffentlichen und
nicht öffentlichen Institutionen im Gesundheitswesen u.a.
auch in Krankenhäusern, um dem Pharmaberater einen
kontinuierlichen und zielgerechten Ansprechspartner zu
vermitteln.
Mit den ständigen aktualisierten Nachrichten aus der
Branche möchten wir die Besucher auf der Homepage
des BdP auf dem Laufenden halten und somit das Angebot für den Interessenten abrunden.
,
Wolfgang Vogel, Vorsitzender des BdP e.V. Deutschland
pharmaberater 2/15
Whatever direction you’re heading in, we’ll help you get there. We’ve
harnessed the capabilities of our 5,500 local experts in 22 countries to help you
navigate challenges and to create solutions that are insightful and ingenious.
Making sure patients and healthcare professionals get the treatment, care and
information they need, driving your success. www.ashfieldhealthcare.com
COMMERCIAL | CLINICAL | HEALTHCARE COMMUNICATIONS | INSIGHT & PERFORMANCE
MARKET ACCESS | MEDICAL INFORMATION | MEETINGS & EVENTS | PHARMACOVIGILANCE
Ashfield
JD1157
We’ll make
make itithappen
happen
We’ll
Know-how
Anforderungen an Vertrieb und Marketing bei der Vermarktung von Orphan Drugs
Orphan Drugs und die Jagd nach den Patienten
Der Anteil der Zulassungen von Präparaten zur Behandlung seltener Erkrankungen hat 2014 deutlich zugenommen.
Genauso speziell wie Indikationen und Präparate ist auch deren Vermarktung. Da diese im Vergleich zum klassischen
Rx-Vertrieb deutlich komplexer ausfällt, steigt der Bedarf an passenden Vertriebskonzepten ebenfalls. Herausforderungen dabei sind das Schaffen von Disease Awareness, das Screening potenzieller Zielgruppen und die Identifikation
der wenigen betroffenen Patienten.
�� Seit Inkrafttreten der EG-Verordnung
über Arzneimittel für seltene Krankheiten (Nr. 141/2000) im Januar 2000 und
den damit verbundenen Anreizen für forschende Unternehmen steigt die Anzahl
der Zulassungen von Orphan Drugs in
der EU kontinuierlich an. 2014 hat die
Europäische Arzneimittel-Agentur (EMA)
17 Arzneimittel zur Zulassung für die
Behandlung einer seltenen Krankheit
empfohlen, so viel wie noch nie. Mit einem Anteil von 21 % an allen Zulassungen kann hier nur noch bedingt von einem Nischenmarkt gesprochen werden.
Die Investition in die Entwicklungen von
Präparaten für die Behandlung seltener
Erkrankungen lohnt sich auch aufgrund
der positiven Imagewirkung – gelten Orphan Drugs und personalisierte Medizin
doch als Synonym für Innovation und
Fortschritt. Doch was sind genau die
Herausforderungen an Vertrieb und Marketing? Wer sind relevante Zielgruppen
und welche Möglichkeiten bieten neue
Vertriebskonzepte bei der Vermarktung?
Die Komplexität bei der Bewerbung
von Orphan Drugs entsteht durch die
Vielzahl der beteiligten Healthcare Professionals entlang dem Behandlungspfad. Dieser führt vom Verdacht einer
seltenen Erkrankung durch den Facharzt über die abschließende Diagnose
und Therapieeinstellung in spezialisierten Zentren bis hin zur Weiterbehandlung beim Hausarzt. Somit spielen neben Spezialisten auch Fachärzte, Pathologen, Labore, APIs oder Praxen mit Infusionsplätzen eine Rolle.
Gesucht: Tausendsassa für
Sisyphus-Aufgabe
Die Ansprache und Betreuung von
Fachzentren erfolgen von Seiten der
Pharmaunternehmen üblicherweise durch
kleine spezialisierte Außendienstteams.
Der Fokus liegt auf Wissenschaftlichkeit,
dem Erhalt medizinischer Informationen
und der Durchführung von Studien. Ziele
sind, die Einstellung neu diagnostizierter
Patienten auf eine bestimmte Therapie sowie der Wechsel bereits vorhandener Patienten auf das eigene Präparat.
Die größere Herausforderung liegt im
Betreiben von Disease Awareness. Das
Identifizieren der wenigen Patienten bedeutet die sprichwörtliche Suche nach
der Nadel im Heuhaufen, nur dass jeder
Arzt einen Heuhaufen hat und nicht in jedem eine Nadel steckt. Die Zielgruppen
der Pharmaunternehmen sind schwer
einzugrenzen, da potenzielle Patienten
jederzeit bei allen Angehörigen verschiedener Facharztgruppen auftreten können. Hier geht es nicht um das Platzieren von Kernbotschaften, sondern um
die individuelle und interdisziplinäre Beratung mit hoher Fachtiefe. Typisch ist,
wie bei vielen speziellen Indikationen,
über Patientenbilder zu sprechen und
nicht von abstrakten Erkrankungen. Oft
wird in Erstgesprächen nicht einmal das
Präparat genannt. Der Vertriebsprozess
ist langwierig und erfordert viel Geduld.
Ist ein Arzt überzeugt, kann es Monate
dauern, bis er einen Patienten mit entsprechender Symptomatik in der Praxis hat. In dieser Zeit ist ein regelmäßiger Kontakt notwendig, damit bestimmte Symptome dauerhaft mit einer selte-
Abbildung 1: Fakten über Orphan Drugs. © Partnerseitz GmbH
42
pharmaberater 2/15
Know-how
Abbildung 2: Vorteile für entwickelnde Unternehmen. © Partnerseitz GmbH
nen Erkrankung in Verbindung gebracht
werden. Gar nicht so einfach, bedenkt
man, dass Indikationen, beispielsweise
wie Multiple Sklerose, einen deutlich höheren Stellenwert im Tagesablauf eines
Neurologen einnehmen als die Suche
nach lysosomalen Speichererkrankungen, die sich möglicherweise hinter bestimmten Schmerzmustern verbergen.
Ist ein Patient endlich diagnostiziert,
gilt es, die nächsten Schritte so einfach
wie möglich zu gestalten – um den Aufwand für Ärzte zu minimieren, Budgetängste auszuräumen und den Patienten
zwischen Diagnose und Therapie nicht
zu verlieren. Das beinhaltet die Koordination weiterer Testungen und das Abklären, ob sich die Therapie in der eigenen Praxis zugetraut wird oder die
Überweisung an ein Zentrum notwendig ist. Hinzu kommt die Klärung logistischer Punkte wie die Suche von Infusionsplätzen. Disease Awareness bildet
die Grundlage für neue Patienten und
Umsatzsteigerung. Bei einer geringen
Anzahl von Betroffenen und verhältnismäßig hohen Therapiekosten zählt jeder
Patient!
Orphan Drugs sind für wenige
Patienten – für diese aber oft
überlebenswichtig
Ebenso ist es wichtig, die Situation
der Betroffenen zu verstehen. Fast immer haben Erkrankte unzählige Arztbesuche und Untersuchungen hinter sich.
Symptome werden häufig nicht erkannt,
die Erkrankung nicht oder nicht richtig
therapiert und manchmal nicht einmal
als Krankheit ernst genommen. Oftmals
fehlen gesicherte Diagnoseverfahren und
Kenntnisse über die jeweilige Erkrankung
aufseiten der Ärzte. Neben in diesem
Bereich oft gut organisierten Selbsthilfegruppen und Vereinen ist es auch die
Aufgabe der Hersteller, Patienten auf ihrem Weg zu unterstützen und mit Infor-
pharmaberater 2/15
mationen zu versorgen. Eine Möglichkeit
bieten Patienten-Support-Programme,
um Betroffene von Therapiebeginn an zu
begleiten und damit verbunden die Einhaltung von Risiko-Management-Plänen
sowie die regelmäßige Medikamenteneinnahme zu sichern.
Spezielle Anforderungen
erfordern besondere Lösungen
Die Aufgabe von Vertrieb und Marketing liegt darin, Patienten zu identifizieren,
diese auf „die richtige“ Therapie zu bringen und dort auch – trotz häufig starker
Nebenwirkungen – zu halten. Werden die
Vielzahl und Komplexität der Aufgaben berücksichtigt, wird schnell klar, dass klassische Außendienst-Settings hier an kapazitäre Grenzen stoßen. Deswegen greifen
immer mehr Unternehmen zur Vermarktung von Orphan Drugs auf flexible Vertriebslösungen wie Tandem-Hybridmodelle zurück. Diese kombinieren Außendienst
(Besuch) mit weiteren Kanälen (Telefon,
Brief, Fax, E-Mail) und ermöglichen eine
individuelle und bedarfsgerechte Betreuung unterschiedlicher Zielgruppen.
So können Zentren und Behandler
nachhaltig in ausreichender Frequenz betreut werden. Gleichzeitig stehen genug
Ressourcen für Disease Awareness zur
Verfügung. Aus wirtschaftlicher Sicht bieten solche Lösungen in bestimmten Fällen die Möglichkeit, Päparate überhaupt
erst rentabel auf dem deutschen Markt
einzuführen, und zwar da, wo sich mit
der klassischen Außendienst-Kalkulation
kein positiver Business Case errechnen
lässt. Weiter berücksichtigen Hybridvertriebe direkt die Einbindung von Patienten- und Adhärenz-Programmen. Die
konzeptionellen, prozessualen und technischen Schnittstellen hierfür stehen bereit. Rechtliche Anforderungen bzgl. Datenschutz und Kommunikation sind bekannt und werden erfüllt.
Vertrieb und Marketing im Bereich der
seltenen Erkrankungen haben höchste
qualitative Anforderungen an Kommunikation und Inhalte und sind für die handelnden Akteure oft mehr Berufung als
Beruf. Der Schlüssel für den Erfolg umfasst Flexibilität, Präsenz, Service und
Qualität – genau die Attribute, die Tandem-Hybridmodelle Unternehmen für die
Vermarktung ihrer Orphan Drugs bieten. ��
Die Autoren
Eric Seitz ist Gründer und Geschäftsführer von PARTNERSEITZ
HEALTH. Das Ludwigshafener Beratungsunternehmen ist spezialisiert auf die Entwicklung und Umsetzung neuer Vertriebslösungen für seltene Erkrankungen und Nischenindikationen.
www.partnerseitz.de
Thomas-Marco Steinle gründete 2012 gemeinsam mit
Dr. Anno Diekmann die Berliner Dialogmanufaktur +49 med und
zeichnet dort als geschäftsführender Gesellschafter. Als erfahrener Unternehmer im Pharmamarkt befasst sich Steinle mit
den Bedürfnissen der Zielgruppen Patienten und Ärzte. Arbeitsschwerpunkte der +49 med sind die Kommunikationsmöglichkeiten für chronische Patienten sowie Tandem-Hybridmodelle.
www.plus49.de.
43
Interview
Interview mit Sybille Queißer, Gründerin und Geschäftsführerin der sellxpert GmbH & Co. KG
„Trends entstehen primär durch den Markt“
Seit mehr als 20 Jahren ist die Gründerin und Geschäftsführerin des Pharmadienstleisters sellxpert, Sybille Queißer, im
Healthcaremarkt in verschiedenen Positionen und Unternehmen tätig. Über ihre Erfahrungen der vergangenen Jahre,
aber auch die neuen Herausforderungen für Outsourcing-Unternehmen berichtet Sybille Queißer im Gespräch mit dem
„pharmaberater“. Mit Blick auf die zukünftigen Veränderungen stellt die Geschäftsführerin ganz klar fest: „Ich freue
mich auf die Zukunft und bin gespannt, was die Branche für uns noch alles bereithält.“
�� Frau Queißer, Sie schauen in diesem Jahr auf 20 Jahre Erfahrung im Healthcaremarkt zurück. Wie hat sich die Healthcare-/
Pharmaindustrie in dieser Zeit verändert?
Sybille Queißer: Genaugenommen bin ich bereits seit 25
Jahren in der Industrie tätig. Nach meinem Pharmaziestudium
in Frankfurt am Main startete ich ganz klassisch in der Apotheke. 1990 fand ich den Einstieg in die Pharmaindustrie in einem international tätigen Unternehmen und 1995 wechselte ich
dann schließlich in die Dienstleistungsbranche, wo ich mich bis
heute zuhause fühle. In diesen 20 Jahren hat sich sehr viel verändert, insbesondere der Markt per se, von dem wir im CSOBereich natürlich direkt abhängig sind.
Damals war das noch Neuland für alle, sowohl für die Kunden
aus der Industrie als auch für uns als Dienstleister. Personalverleih kannte man bereits aus anderen Branchen, nicht aber in der
Pharmaindustrie. Außerdem sollte der Fokus ja auch eindeutig
auf Außendienstmitarbeitern liegen. Trotzdem war die Resonanz hier gut, obwohl wir die Kunden erst überzeugen mussten, dass wir nicht nur einfach Personal, sondern unsere ganze
Vertriebsexpertise zur Verfügung stellen. Im Laufe der Jahre hat
sich dieses Bild dann zunehmend gefestigt und CSOs wurden
ein fester Bestandteil des Marktes.
Die gravierendsten Veränderungen am Markt waren sicherlich
die gesetzlichen Reglementierungen, die sich natürlich immer
auch direkt auf uns als Dienstleister, also quasi als Zulieferer,
ausgewirkt haben. Angefangen mit den ersten Festbeträgen
Anfang der 1990er Jahre bis hin zum AMNOG 2011 hat sich der
damals noch freie Markt zunehmend in Richtung eines reglementierten entwickelt. Mit diesen gesetzlichen Veränderungen
saß auch das Geld für den Außendienst nicht mehr so locker.
Zusammenfassend kann man glaube ich sagen, dass es die
letzten zwei Jahrzehnten nie langweilig war und wir immer wieder vor dem Punkt standen, uns neu erfinden zu müssen, da
sich die Rahmenbedingungen geändert hatten. Das macht es
für mich persönlich auch so interessant, in dieser spannenden
Branche zu arbeiten. Stillstand wird es in der Pharmaindustrie
wohl nie geben, wodurch auch zukünftig unsere volle Konzentration gefragt ist.
Nach Stationen in der Pharmaindustrie sind Sie auf die Dienstleisterseite zunächst mit Fokus auf den Bereich Personaloutsourcing gewechselt und haben auch zwei Unternehmen gegründet. Welche besonderen Veränderungen gab es in den
letzten Jahren auf Seiten der Dienstleister?
Das Prinzip des Personaloutsourcings kam ja Anfang der
Neunziger erst so richtig in Deutschland auf und steckte damals noch in den Kinderschuhen. Trotz aller Befürchtungen
wurde dieses Modell von der Industrie sehr gut angenommen,
und die Arbeitnehmerüberlassung etablierte sich im Pharma-
44
vertrieb bald als eine bekannte Größe. Dies hat meine Kollegen
und mich damals auch bewogen, unser eigenes Unternehmen
zu gründen. 1999 kam so schließlich Pharmexx zur Welt. Ganz
banal gesagt, war es eine Reaktion auf Marktbedürfnisse.
Zur Jahrtausendwende und der Zeit der großen Blockbuster erreichte die Dienstleistungsbranche auch ihren Peak.
Der Markt war, im Vergleich zu heute, weniger reglementiert.
Share-of-Voice war das Prinzip der Stunde. Kurzum: Je mehr
Vertriebsmitarbeiter die Unternehmen im Außendienst hatten,
desto mehr Umsatz wurde proportional generiert.
2005 habe ich dann mit Kollegen, die ich bereits aus
Pharmexx-Zeiten kannte, sellxpert gegründet. Wichtig war uns
hierbei, von Anfang an flexibel zu bleiben. Was sich jetzt, nach
zehn Jahren, als erfolgreiches Geschäftsmodell herausgestellt
hat und bis heute unsere Handlungsmaxime ist. Der Mensch
stand bei unserem Handeln immer ganz klar im Vordergrund,
ein Learning aus zehn Jahren Pharmadienstleistung. Durch
vermehrte Gesetzesänderungen über die Jahre, die 2011 letztendlich im AMNOG gipfelten, änderte sich auch der komplette
Markt: Die Ressourcen waren plötzlich begrenzt, die Blockbuster waren passé, und es musste knapper gewirtschaftet
werden, was sich sehr stark auf den Außendienstbereich der
Hersteller und letztendlich auch auf uns als Dienstleister auswirkte. Durch unsere inhabergeführte Flexibilität, die wir uns bei
pharmaberater 2/15
Interview
sellxpert die letzten zehn Jahre bewahren konnten, war es uns
möglich, schnell auf diese Veränderungen zu reagieren: So entstand neben unserer sellxpert Akademie als Fortbildungsinstitut für die Industrie auch 2010 die eigene sellxpert Schweiz AG.
Die geänderten Anforderungen an Sie als Pharmadienstleister
bedingen letztlich auch, dass Sie Ihr eigenes Geschäftsmodell kontinuierlich weiterentwickeln. Welche Neuerungen bietet
sellxpert?
Bereits das Jahr 2014 lag bei sellxpert im Zeichen der strategischen Neuausrichtung. Daher haben wir uns viel mit unseren Werten und Alleinstellungsmerkmalen beschäftigt. Außerdem haben wir mit Österreich nun das „D-A-CH“ komplett und
können unseren Kunden hier länderübergreifende Vertriebslösungen anbieten. Als logische Konsequenz aus diesen Entwicklungen liegt unser Fokus 2015 klar auf unserem Portfolio:
Die klassische Arbeitnehmerüberlassung alleine ist heutzutage
nicht das einzige Standbein, auf das wir setzen möchten. So
haben wir uns Gedanken darüber gemacht, welche anderen
Geschäftsfelder wir bedienen können und sind letztendlich
auch fündig geworden.
Welche Vorteile bietet diese strategische Neuausrichtung mit
den neuen Geschäftsbereichen für die Kunden?
Unsere Kernkompetenzen sind Vertrieb, Personal und Consulting. Das machen wir bei sellxpert jetzt zehn Jahre und das
ist unsere Leidenschaft.
Ein erster Schritt in Richtung Portfolioerweiterung war
2011 die Gründung der selldirekt GmbH für freie Mitarbeiter.
2014 haben wir dann schon parallel zur Entwicklung unserer
Unternehmenswerte zwei neue Business Units konzipiert, die
den Kreis unseres Dienstleistungsangebots schließen werden:
head.xpert als eigene Sparte zur Direktvermittlung von Fachund Führungskräften sowie die Business Unit care.xpert, die examinierte Pflegekräfte für den Vertriebssektor stellt. Somit bietet
sellxpert Germany neben der klassischen Arbeitnehmerüberlassung auch Direktvermittlung, call-basierte Mitarbeiter und
als Add-on auch Vertriebspersonal mit Pflegehintergrund an.
Damit sind wir zukünftig gut und breit aufgestellt, was unsere
Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig festigen wird.
Wohin geht die Reise bei den Dienstleistern – welche Trends
sehen Sie für Ihre Branche?
Die Trends entstehen bei uns primär durch den Markt, der
sich verändert. Daraus leiten wir intern Problemlösungsstrategien ab und überlegen uns, wie wir mit gleichem Ressourceneinsatz mehr Output für unsere Kunden generieren können.
Wir setzen hier 2015, neben der Erweiterung unseres Portfolios
durch neue Dienstleistungsangebote unserer Business Units
head.xpert und care.xpert, außerdem auf neue Vetriebsmodelle, wie beispielsweise Multichannel-Marketing-Konzepte. Hier
erkennen wir auch eindeutige Trends, da mit gleichem Mitteleinsatz ein Plus an Vertriebseffizienz erzielt werden kann. Ein
weiteres Zukunftspotenzial erkennen wir darin, durch unsere
Unternehmensgruppe die komplette DACH-Region abdecken
zu können. Das bietet unseren Kunden im gesamten deutschsprachigen Raum den Vorteil, einen „Preferred Partner“ mit bewährter Qualität an der Hand zu haben. Ich freue mich auf die
Zukunft und bin gespannt, was die Branche für uns noch so
alles bereithält. Das Wachsen an den Herausforderungen, die
uns der Markt stellt, ist der Schlüssel, um auch morgen noch
erfolgreich zu sein.
Frau Queißer, vielen Dank für das Gespräch. ��
„Den Trend verschlafen“
�� Über 84 Prozent der Apotheker wünschen sich mehr Unterstützung durch die
Pharmaindustrie bei der Verbesserung der
Therapietreue. Die Therapietreue der Patienten ist der zentrale Schlüssel für alle, die
an der Versorgung von Patienten beteiligt
sind. Im Durchschnitt, nimmt die WHO an,
dass es nur die Hälfte aller Patienten ist,
die verordnete Medikamente regelmäßig
einnimmt. Die Zahl variiert zwischen verschiedenen Krankheitsbildern. Bei Medikamenten zur Asthmatherapie beträgt die
Therapietreue (secondary adherence) von
Patienten sogar weniger als 10%. Dieses
zentrale Thema bei der Versorgung gesundheitlicher Probleme sollte allen Beteiligten hinreichend bekannt sein. Die Frage
bleibt, warum daran keiner etwas ändert.
Bei einem Treffen von Pharma-Vertriebschefs im April 2015 in Berlin berichtete
Pharmaexperte Hanno Wolfram zu diesem
Thema. Die größten Hindernisse auf dem
Weg zur Lösung des Problems scheinen
alte und nicht mehr zeitgemäße Strukturen
innerhalb der Pharmaunternehmen zu sein.
pharmaberater 2/15
Seit Jahrzehnten sind das Marketing und
vor allem die Vertriebslinien nach internen
Kriterien in Arzt und Apotheke getrennt. Die
eine Linie informiere Ärzte über verschreibungspflichtige Rx-Produkte, die andere
versuche, dem Apotheker mit frei verkäuflichen OTC-Arzneimitteln die Regale zu füllen. Damit sind antiquierte Vertriebsstrukturen ein tiefsitzender Grund für unnötige
Kosten des Gesundheitswesens. Jeder
Patient, der seine Therapie nicht umsetzt,
hat das Gesundheitssystem nur Zeit und
Geld gekostet und wird keinen Nutzen von
Arztbesuch, Labor und anderen erbrachten Leistungen haben. Natürlich wird damit
laut Aussage von Wolfram auch ein Arzneimittel versagen müssen und nicht die versprochene Wirkung entfalten können.
Auch internationale Untersuchungen
belegten nach Einschätzung des Pharmaexperten immer wieder, dass Apotheker bei
der Sicherung der Adhärenz eine zentrale
Rolle spielen. Der Besuch einer Apotheke
sei der niederschwelligste, einfachste und
komfortabelste Weg in das Gesundheits-
wesen. Kein Termin, kein langes Warten
und die Möglichkeit, „eben mal schnell“
fragen zu können. Hinzukomme, so Wolfram, dass der Hausapotheker der Einzige
ist, der seinen Kunden umfassend kennt
und um die Einnahme verschiedener Medikamente (OTC oder Rx), sogar die Verordnungen unterschiedlicher Ärzte, Bescheid
wisse. Dass Apotheker die Adhärenz ganz
erheblich verbessern könnten, sei bereits
vor zehn Jahren wissenschaftlich untersucht und bestätigt worden. „Leider erfahren die Apotheker von dem Bereich
der verordnungspflichtigen Medikamente
in der Pharmaindustrie immer noch viel
zu wenig Unterstützung“, so Wolfram. Die
Apotheke gehöre einer anderen Business
Unit an und sei damit nicht auf dem Radar
des Rx-Bereiches. „Warum die jahrzehntalte Trennung von Arzt und Apotheker in der
Pharmaindustrie im 21. Jahrhundert immer
noch existiert, ist nur zu vermuten“, so das
Fazit des Experten „Jedenfalls geht sie am
Bedarf von Patienten und den meisten anderen Beteiligten völlig vorbei. ��
45
Know-how
Von der Leiharbeitsfirma zum modernen Personaldienstleister
Pharmavertrieb einst und heute
Der Pharmamarkt ist konsequent im Wandel. Vom Aufkommen der ersten CSOs über die der Zeit der großen Blockbuster bis hin zur Einführung des AMNOG gab es viele verschiedene Stationen zu durchleben. Aber wie hat sich dies
auf die Pharmadienstleister ausgewirkt und was waren deren Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten? Kreative
Lösungsansätze waren stets gefragt, um den ständig wechselnden Rahmenbedingungen des Marktes gerecht werden zu können. Eines sei jedoch gesagt: Der Außendienstmitarbeiter wird immer das Mittel der Wahl sein, wenn es
um nachhaltigen Absatz geht. Auch der Einsatz neuer Modelle, wie beispielsweise Multichannel-Marketing-Konzepte,
wird nie den Menschen als wichtigsten Erfolgsfaktor ersetzen können. Eine Zeitreise durch den Pharmavertrieb aus der
Sicht von Personaldienstleistern.
�� Das allgemeingültige Image der Leiharbeitsfirma ist ungebrochen: Schlechte
Konditionen, mehr personeller Durchlauferhitzer als ernstzunehmender Arbeitgeber und daraus resultierende, unmotivierte Mitarbeiter. Mit diesen Vorurteilen sah
sich auch die Pharmaindustrie Ende der
1980er Jahre konfrontiert, als erstmals
Contract Sales Organisations, kurz CSOs,
den Fuß in den Deutschen Pharmamarkt
setzten. Was sich jedoch wirklich dahinter
verbarg und was letztendlich die Mehrwerte für die pharmazeutischen Unternehmen
waren, war anfänglich eine eher langsame
Entwicklung. Dass sich durch gezieltes
Personaloutsourcing vollkommen neue
Möglichkeiten des Vertriebs ergaben, war
ein Prozess des „Gedanklichen Umschaltens“. Ging es doch den ersten Pharmadienstleistern nicht nur darum, als einfacher Personalbereitsteller zu fungieren,
sondern vielmehr als „echte Vertriebspartner“ mit speziellem Branchen-Know-How
zu punkten. Neben der klassischen Personalbereitstellung beinhaltete dies die komplette Wertschöpfungskette: Vom Recruiting der Mitarbeiter über die Steuerung bis
hin zu Marketing und Controlling. Dieses
Image jedoch im Markt nachhaltig zu positionieren, dauerte jedoch seine Zeit.
© Coloures-pic - Fotolia.com
46
Pharmavertrieb erfindet sich neu
Ein damals vollkommen neues Vertriebsmodell war geboren. Unterstützt
wurde dies auch durch die Zeit der „Großen Blockbuster“ und das Aufkommen
der Generikaindustrie aufgrund der ersten
großen Patentausläufe. Die Unternehmen
sahen sich gezwungen, schnell Absatzstärke generieren zu müssen. Dies spielte dem neuen Geschäftsmodell der Personaldienstleister in die Hände: Als Vertriebsspezialisten mit der notwendigen
Manpower wechselten sie von der Ersatzbank in den Sturm. Ein zweiter wichtiger
Aspekt waren natürlich auch die Mitarbeiter, die es ebenfalls zu überzeugen galt.
Hier war die Skepsis anfangs groß. Vertriebsprofis mit Festanstellung bei namhaften Unternehmen waren nur schwer zu
bewegen, aus einem sicheren Angestelltenverhältnis mit den damals pharmaüblichen, guten Konditionen in ein Beschäftigungsmodell zu wechseln, das zu der Zeit
noch in den Kinderschuhen steckte. Im
Umkehrschluss war es auch für die noch
neuen Dienstleister ein erheblicher Kostenfaktor, altgediente Außendienstprofis
zu gleichen Konditionen zu übernehmen.
Aus der Not wurde eine Tugend: Insbe-
sondere junge Berufseinsteiger wählten
den Pharmadienstleister als Partner, um
karrieretechnisch Fuß fassen zu können.
Und das Konzept bewährte sich auf allen
Seiten. Es war keine Seltenheit, dass oft
ein Großteil der Mitarbeiter schon nach
nur einem Jahr von den Unternehmen
übernommen wurde. Dies sprach in erster
Linie für die Qualität der Außendienstmitarbeiter, aber auch für die Zufriedenheit
der Kunden durch die guten Umsatzrenditen der Projekte.
Die „Goldenen Jahre“
Aufbauend auf den ersten Erfolgen ließen weitere nicht lange auf sich warten.
Große, namhafte Pharmaunternehmen lagerten Teile ihrer Außendienststrukturen
aus, wodurch die ersten „großen Linien“
durch die damals noch relativ neue Arbeitnehmerüberlassung der Dienstleister
gestellt wurden. Aus der Bilanzposition
„Personalaufwände“ wurde durch gezielte
Outsourcing-Strategien eine variable Kostengröße, die sich den Vertriebsbedürfnissen der Unternehmen anzupassen lernte.
ROIs konnten genauer berechnet werden,
und es fiel bedeutend leichter, das unternehmerische Risiko auch für innovative
Produkte kostentechnisch im Rahmen zu
halten. Ebenso für die eigentlichen Protagonisten, die Vertriebsmitarbeiter, ergaben
sich neue Möglichkeiten. Durch das Modell der Pharmadienstleistung entstand
eine neue Beziehungsebene zwischen Arbeitgeber, Mitarbeiter und Auftraggeber.
Insbesondere den Mitarbeitern konnte
durch diesen Ansatz perspektivische Sicherheit geboten werden. Durch die oft
unbefristete Festanstellung bei den Personaldienstleistern kümmerte sich der
„Leiharbeitgeber“ und die Vermittlung der
Anschlussprojekte nach Ende des aktuellen Projekts. Aber auch eine Übernahme
Seitens des Kunden war keine Seltenheit und von allen Beteiligten gerne ge-
pharmaberater 2/15
Know-how
sehen. Aus Sicht der Unternehmen, die
auf Dienstleister und deren qualifiziertes
Personal zurückgriffen, ergaben sich signifikante Vorteile: Insbesondere die kurzen Projektlaufzeiten von 1 bis 2 Jahren
kamen den Kunden dahingehend zugute,
dass auf Sales-Force-Teams bedarfsorientiert zurückgegriffen werden konnte.
Nebenwirkungen durch Quantität
Im Laufe der Jahre stieg die Akzeptanz der Pharmadienstleister als präferierter Vertriebspartner weiter an. Das Prinzip
wurde salonfähig und setzte sich zunehmend durch. Share-of-Voice, also eine
möglichst breit aufgestellte Außendienststruktur, die direkt proportional Umsatz generierte, war das Mittel der Wahl, wodurch
für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation
entstand. Die Entwicklung des klassischen
Monovertriebs durch Außendienstmitarbeiter erreichte um die Jahrtausendwende ihren Zenit: So war es keine Seltenheit, dass
große Pharmaunternehmen mitunter 800
bis 1.000 Vertriebsmitarbeiter im Außendienst beschäftigten, wovon durchschnittlich gut 10 Prozent von Dienstleistern gestellt wurden. In Summe ging man damals
in Deutschland von einer Zahl von 22.000
Pharmareferenten aus. Durch diese Übersättigung des Marktes, was großteils auf
das Share-of-Voice-Prinzip und die hohe
Frequenz an Arztbesuchen zurückzuführen ist, entstanden aber auch vermehrt
Nebenwirkungen: Die Ärzte als fokussierte
Ansprechpartner fühlten sich zunehmend
erschlagen von den Besuchen der Pharmareferenten. Dadurch entwickelte sich
unfreiwillig das Image von „Wartezimmerbelagerern“, mit dem das Berufsbild Pharmavertrieb auch heute noch zu kämpfen
hat. Aber auch die Dienstleister an sich
rückten mit ihrer Vertriebserfahrung eher
in den Hintergrund und wurden primär als
Personallieferant gesehen, um möglichst
viele Mitarbeiter für eine flächendeckende
Außendienststruktur bereitzustellen.
Parallel zu den „Goldenen Jahren“ des
Pharmaaußendienstes musste sich der
Markt aber auch neuen Herausforderungen stellen. Mit dem zunehmenden Kostendruck im Gesundheitswesen sah sich
auch die Politik gezwungen, zu handeln.
Ihren Anfang nahm diese Entwicklung bereits Anfang der 1990er Jahre mit der Einführung des Festbetragssytems als erstes
Zeichen in Richtung eines reglementierten
Marktes. Ursprüngliche Mechanismen wie
die autonome Preispolitik wurden zunehmend beschnitten. Dies hatte zur Folge,
dass sich auch der Außendienst stetig zu
pharmaberater 2/15
© Coloures-pic - Fotolia.com
dezimieren begann, und gipfelte 2011 in
der Einführung des Arzneimittelmarkt Neuordnungsgesetzes (AMNOG) als allumfängliches Reglement. Begriffe wie „Frühe
Nutzenbewertung“ und „Rabattverträge“
gesellen sich nun zu den bereits bekannten
Festbeträgen und stellen Hürden dar, die es
zu überwinden gilt. Durch derart einschneidende Veränderungen des Marktes sahen
sich alle Beteiligten erneut gezwungen, gedanklich umzuschalten. Durch die in der Industrie eingetretene Ressourcenknappheit
waren es die Dienstleister, die wieder gefragt waren, den Vertrieb neu zu gestalten.
Während zur Zeit des Share-of-Voice-Prinzips eher die Quantität an Außendienstmitarbeitern gefragt wurde, war es plötzlich
wieder die qualitative Vertriebsexpertise,
die mehr in den Fokus rückte und somit
zum entscheidenden Alleinstellungsmerkmal der Pharmadienstleister wurde.
Status Quo
Heutzutage hat sich das Bild des Pharmadienstleisters wieder komplett gewandelt, zurück zu den Ursprüngen und der
Idee, dem dieses Konzept anfänglich gefolgt ist. Das jahrelange Wissen der CSOs
um Vertriebsmodelle und Personalmanagement steht wieder im Fokus für die
Kunden. Geht es doch darum, bei Ressourcenknappheit ein Maximum an SalesForce-Efficiency gewährleisten zu können.
Aufbauend auf den Marktentwicklungen
der letzten Jahrzehnte geht der Trend in
Richtung kompletter All-in-one Lösungen,
um den Kunden ein Minimum an Organi-
sationsaufwand garantieren zu können.
Die Abbildung des gesamten Vertriebsprozesses stellt hier eindeutig den Mehrwert dar: Von der Rekrutierung bis hin zur
Führung werden alle wichtigen HR-Aufgaben durch die Dienstleister übernommen. Die Abrechnung für die Kunden erfolgt auf Basis von Tages- oder Monatsraten und ist transparent, leistungsorientiert
und klar kalkulierbar. Dienstwagen, Laptop und Mobiltelefon können in der Regel
optional bereitgestellt werden und fließen
in die Kalkulation mit ein. Somit ergeben
sich für die Auftraggeber feste Rechengrößen ohne versteckte Kosten. Neben den
organisatorischen Vorteilen sind es aber
auch neue Vertriebsmodelle, die sich zunehmend im Markt durchsetzen. Mobiles
Arbeiten durch Smartphones, Tablet PCs
und moderne CRM-Systeme ermöglicht
es heute, in Echtzeit zu kommunizieren.
Daraus entwickeln sich Multichannel-Vertriebsmodelle, die eine hohe Beratungseffizienz mit mehr Kanalansprache bieten.
Die Vorteile hierbei liegen auf der Hand:
Der Außendienstmitarbeiter als wichtigster
Erfolgsfaktor wird durch den Einsatz neuer,
technischer Mittel komplettiert. Das Resultat ist mehr Vertriebseffizienz bei gleichem
Kosteneinsatz.
Zusammenfassend kann festgehalten
werden, dass die Personaldienstleister
spannenden Marktentwicklungen gegenüberstehen. Die ganze Aufmerksamkeit
und Kreativität ist nun erforderlich, um weiterhin den hohen Standard eines kompetenten Vetriebspartners gewährleisten zu
können. ��
Autoren
Sybille Queißer ist seit März 2005 gemeinsam mit Volker Maile
und Dr. Mane Cudic, CEO von sellxpert für Deutschland, Österreich und die Schweiz mit Sitz der Deutschlandniederlassung
in Speyer. Bei sellxpert verantwortet Sybille Queißer die Units
Marketing & Business Development sowie die 2010 gegründete
sellxpert-Akademie als internes Fortbildungsinstitut für die
Pharmaindustrie.
Kontakt: [email protected]
47
News
1 Jahr Ashfield in Deutschland
�� Ashfield feiert in Deutschland sein
einjähriges Jubiläum. 2014 firmierte die
ehemalige Pharmexx GmbH unter dem
Namen Ashfield Healthcare GmbH. „Wir
blicken auf ein aufregendes und erfolgreiches Jahr zurück“, so Benjamin Rapp,
Managing Director der Ashfield Healthcare GmbH. „Durch Integration der etablierten Contract Sales Organisation (CSO)
Pharmexx, die auf die Vermittlung von
Pharmareferenten und -beratern sowie
Apothekenverkäufer und die Bereitstellung exklusiver Vertriebsteams spezialisiert war, können wir unseren Kunden ein
ganzheitliches, nachhaltiges Dienstleistungsspektrum anbieten.“ Von exklusiven
Außendienstteams und Vakanzmanagement über Telesales, Healthcare Communication, Multichannel-Marketing und
Marktforschung bis zu Nurse Educators
und Veranstaltungsmanagement. Um den
Wertschöpfungsprozess erfolgreich zu
optimieren, setzen Healthcare-Unternehmen zunehmend auf Outsourcing. „In einem enorm professionalisierten Geschäft,
von dem ein hohes Maß an Transparenz
gefordert wird, unterstützt Outsourcing
bei der Risiko- und Kostenminimierung“,
sagt Benjamin Rapp. „Wir finden gemeinsam mit unseren Kunden in nahezu jeder
Phase im Produktlebenszyklus und an jedem Punkt im Marketing- und Vertriebsprozess Optimierungspotenzial.“ ��
48
Der
Ulmer
Pharmadienstleister
Marvecs hat sich neu aufgestellt.
Künftig gibt es keine nach Bereichen
aufgeteilte
Kundenverantwortungen
mehr: Jeder Marvecs-Kunde hat vielmehr „seinen“ Client-Partner, der für
alle Aspekte verantwortlich ist: von der
Vakanzbesetzung und Recruiting über
die Aufstellung externer Teams bis hin
zur Umsetzung ganzheitlicher Projekte
in der Multi-Channel-Kommunikation
oder bei der Auslagerung von Geschäftsprozessen. Marvecs verzeichnet auch
zwei personelle Neuzugänge: Mit Anne Popplow (35) hat eine erfahrene Expertin
für Marketing und Business Development die neu geschaffene Position des „Client
Partner für Business Process Outsourcing (BPO)“ übernommen. Sie war zuvor bei
verschiedenen belgischen Beratungsunternehmen und Software-Anbietern für das
Gesundheitswesen tätig. Als ebenfalls neuer Client-Partner soll Hans-Jürgen Hartmann (50) den Zielmarkt Biotech weiter ausbauen. Der studierte Chemiker kennt
den europäischen Pharmamarkt und verfügt über langjährige Erfahrungen im Aufbau neuer Vertriebslinien sowie der Führung großer Teams.
Bereits seit Mitte März ist Corina Richter (37) als Business Development Managerin bei sellxpert Germany an
Bord. Richter ergänzt das sellxpert-Team als Ansprechpartnerin für Kunden in Düsseldorf, zusätzlich zu den
Standorten in Speyer, Berlin, München und Kiel. Corina
Richter bringt viel Berufserfahrung mit ins Unternehmen,
zuletzt arbeitete sie als Senior Relationship Manager und
Leiterin des Business Developments bei OmniaMed in
München, wo sie für die Betreuung der Bestandskunden
und den Aufbau von Neukunden verantwortlich war. Davor war sie als Head of Project Management und Key Account Manager bei coliquio in Konstanz tätig. ��
pharmaberater 2/15

Download Report