Präsentation Planung HR/M

Planung HR/M
1
Grundlagen
11 Warum HR/M-Planung?
12 Aspekte der HR/M-Planung
a) HRM zur Strategieimplementierung
b) HR als Strategiegrundlage
c) Weiterführende Fragen
2
3
Beobachtung: Planungsfehler
Planungsfehler: Erklärungen
31 Anekdotische Erklärungen
32 Systematische Erklärungen
a) Zeit
b) Komplexität
c) Wahrnehmungsverzerrungen
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Ausgewählte Konsequenzen
41 Prophylaxe Wahrnehmungsverzerrungen
42 Checkliste Daniel Kahneman
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Ziele
• Bedeutung und ausgewählte Aspekte der Planung zu HR/M kennen
• Alternative Verbindungen zwischen der Unternehmens- und HRMPlanung unterscheiden
• Mögliche Gründe für Planungsfehler kennen und erklären, und auf
dieser Basis
• (ausgewählte) Handlungsempfehlungen für die Organisation der
Planung ableiten
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Planung – Begriff & Verständnis
Planung als Programmierung
 Umsetzung einer Absicht
 Beispiel Unternehmen: Unternehmensplan  Budgetierung
 Beispiel Politik: Kommunistische Partei  5-Jahresplan
„Ja, mach nur einen Plan, sei nur ein grosses Licht. Und mach
dann noch ‚nen Plan. Geh‘n tun sie beide nicht.“ (Bertold Brecht)
Planung als Entscheidungsvorbereitung
 Probleme erkennen und analysieren
 Findung und Setzung von Zielen
 Entwicklung von Lösungsalternativen
„Wer das Ziel kennt, kann entscheiden. Wer entscheidet, findet
Ruhe. Wer Ruhe findet, ist sicher. Wer sicher ist, kann
überlegen. Wer überlegt, kann verbessern.“ (Konfuzius)
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11 HR/M-Planung in der Praxis
(Quelle: Lichtsteiner, R. (2014). Prozessmodell HRM. Executive MBA UZH)
Kompetenzrahmen bewirtschaften
HRM Dienstleistungen erbringen
Leistungsfähiges
Unternehmen
Richtige Person, zum richtigen
Zeitpunkt, am richtigen Platz
Organisation / Kultur entwickeln
MA freisetzen
MA erhalten
MA entwickeln
MA honorieren
MA beurteilen
MA einsetzen
MA einführen
MA auswählen
Leute anziehen
Anforderungen an das HRM
Geschäftsstrategie
Werte, Personalpolitik, Vorgaben
HR Prozess steuern
Zur Kommunikation beitragen
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11 Warum HR/M-Planung und nicht Markt?
Theoretische Antworten
• Spezifisches HK > Allgemeines HK
• Langfristige Arbeitsbeziehungen sparen Kosten und ermöglichen
Investitionen  Planung Beschäftigung, Perspektiven, Laufbahnen
• ILM > ELM  Selektions-, Qualifizierungs- und Motivierungsvorteile
• HK = gebundene Mittel  Erhöhung Nutzungsgrad durch Planung
Empirische Antworten
• Likert 1969: Wiederbeschaffungskosten
(Quelle: Likert, R. (1969). Introduction, In L. Brummer, E. Flamholtz & W. Pyle (Hrsg.) Human Resource
Accounting Development and Implementation Industrie (S.7), Ann Arbor.)
•
- von einzelnen Beschäftigten: 3-12 Monatssaläre
- von Organisationen: 2-5 Jahressaläre
Pfeffer 1994: Praktiken des HRM bestimmen strategischen Erfolg
(Quelle: Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People. Boston: Harvard Business School
Press.)
•
Wissensökonomie: Marktwert > Substanzwert (Grund: Intellektuelles
Kapital)
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11 Möglicher Nutzen der HR/M-Planung
•
•
•
•
Organisation: Anpassungskosten
Unabhängigkeit von Arbeitsmarkt
Nutzungsgrad HR
Motivation:
Transparenz
Persönliche Risiken
Zusammenarbeit mit Personalvertretungen  Konfliktkosten
Personalrisiken
- Motivationsrisiken
- Qualifikationsrisiken
- Fluktuationsrisiken
- Kapazitätsrisiken
(Quelle: Kobi, J.M. (2012).
Personalrisikomanagement.
Wiesbaden: Gabler. S.8)
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12 Aspekte der HR/M-Planung
Fokus
Frage
Varianten
Inhalt
Was ist Planungsgegenstand?
HR (workforce) oder HRM?
Strategische
Bedeutung
Wie ist Verbindung zur
Unternehmensplanung?
Strategie  HR/M
HR/M  Strategie
Organisation
Wer plant?
zentral - dezentral
Instrumente
Wie planen, budgetieren?
Exakte Budgets / präzise
Pläne oder gar keine?
Situation
Wie wird die Planung durch die
Lage beeinflusst?
Zeitverhältnisse
Risiko, Belastung, Stress
Komplexität
Person
Warum planen intelligente
Menschen dumme Entscheide?
Individuelle Urteilsfehler
Groupthink
Opportunismus
Prozess
Aus welchen Teilaktivitäten
besteht der Planungsprozess?
Abrufen von (welcher) Intuition
oder technokratischer Entscheidungsfindungsprozess?
…
…
…
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12 HRM zur Strategieimplementierung
Kostenführerschaft
Differenzierung
Beschäftigung
Entwicklung
Arbeitsorganisation
Belohnungen
Führung
Huf S. (2006). Strategisches Personalmanagement. WISU 35 (7), S. 912-916.
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12 HR als Strategiegrundlage
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12 Weiterführende Fragen (2/2)
Je präziser die HR-Planung, desto klarer die Personalbudgets und
desto grösser der Unternehmenserfolg?
Ausgangslage: Planung  Budgetierung. Budgetierung hat eine
Steuerungs-, Motivations-, Leistungsbeurteilungs-, Legitimations- und
Kontrollfunktion.
Aber: Zielvereinbarung (Budgetierung), -überprüfung und -belohnung
hat Missbrauchspotenzial: möglichst tiefes Ziel aushandeln, das man
dann mit wenig Aufwand weit übertreffen kann.
Konsequenz: Beyond Budgeting / Leadership statt Budgetierung
 Röösli, F. & Fraser, R. (2007). Wie Spitzenunternehmen geführt werden.
io new management 6, 59-63.
 Stadelmann, A. (2005). Leadership statt Budgetierung. Zeitschrift Führung +
Organisation, 74(4), 218-221.
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Beobachtungen: Planungsfehler
Fallübung
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31 Anekdotische Erklärungen
Flops infolge
1. unfähiger Verantwortungsträger
2. falscher Beurteilung der Handlungssituation
3. katastrophaler Pläne
4. schwieriger Zusammenarbeit zwischen Prinzipal und Agent
5. Selbstüberschätzung
6. Mitarbeiterversagen
7. …
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32 Systematische Erklärungen
Strategie, z.B.
Komplexität
Zeitverhältnisse
Struktur, z.B.
Rhythmen
Verantwortung
Motivation z.B.
Verzerrungen
Zeitpräferenzen
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Kultur z.B.
Konsens
Konformität
Qualifikation z.B.
Ignoranz
Spezialisierung
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32 Zeit
Objektive Zeitknappheit (zeitliche Möglichkeiten < Zeitbedarf)
 theoretisch: Zeitknappheit macht dumm und diktatorisch
 Darley, J.M. & Batson, C.D. (1973). From Jerusalem to Jericho: A
Study of Situational and Dispositional Variables in Helping Behavior.
Journal of Personality and Social Psychology 27(1). 29-40.
Organisatorische Rhythmisierung
 Periodisierung: Dringliches und Befristetes dominiert das Wichtige
 Verkürzung Planungshorizonte: Kosten senken durch
Rationalisierung, sparen durch Verzicht auf Investitionen
Psychologische Restriktionen
 Vergesslichkeit
 Kurzfristorientierung
 Zeitpräferenzen (Zimbardo Time Perspective Inventory)
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32 Komplexität
Merkmale komplexer Systeme:
• Vielzahl von Variablen
• Vernetztheit
• Eigendynamik
• Intransparenz
• Polytelie
• Offenheit der Zielsituation
• Neuartigkeit
Dörner, D. (1989). Die Logik des
Misslingens. Reinbek bei Hamburg:
Rowohlt.
Ursachen Planungsfehler:
• Kognitive Ursachen
- begrenzte Verarbeitungsfähigkeit des Denkens
- begrenzte Gedächtniskapazität: Vergessen
• Motivationale Ursachen
- Überwertigkeit des aktuellen Motivs
- Schutz des eigenen Kompetenzempfindens
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32 Wahrnehmungsverzerrungen
Zum Beispiel
• Framing durch Optimismus
 positive Szenarien werden übergewichtet
 Risiken werden unterschätzt, Eventualpläne vermieden
• Besitztumeffekt, status quo bias
(z.B. wegen Vertrautheit, Transaktionskosten, Gewöhnung)
 Resistance to Change
• Sunk costs (z.B. wegen Selbstwert bzgl. eigener Entscheide)
 kein Switch zu alternativen Optionen
• Anker (first impression beeinflusst Gesamtbild)
• Verfügbarkeitsheuristiken, Informationen die man schon hat,
übersteuern Wahrnehmung
• Bestätigungsverzerrung: Tendenz, nur nach unterstützenden
und bestätigenden Informationen zu suchen (richtig ist was passt,
und nicht, was stimmt)
• Groupthink (Konsens > Wahrheit)
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41 Prophylaxe Wahrnehmungsverzerrungen
Advocatus diaboli
 Institutionalisierung Gegenpositionen
 Aber: gruppendynamisch nachhaltig?
Diversität in Planungsgremien
 Suche nach Vielfalt in Expertise und Einstellungen
 Aber: Gefahr Langsamkeit, Auseinanderfallen, Kollision von
Interessen, Bürokratie
Unterschiedliche Regeln für Planung und Umsetzung
 Diskurs in der Planung, Hierarchie in der Umsetzung
 Aber: hohe Anforderung an Rollenwechsel
Checkliste
 Verweis auf Red Flags
 Aber: Intelligenz liegt im User, nicht in der Checkliste
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42 Checkliste Daniel Kahneman (1/3)
(nach: Kahneman, D., Lovallo, D. & Sibony, O. (2011). Before You Make That Big Decision… Harvard
Business Review 89(6), 50-60.)
Problem
Empfehlung
1
Menschen sind eigennützig.
Prüfe Nutzen für Antragsteller, Vorsicht wenn
nur 1 Variante vorgeschlagen wird.
2
Menschen verlieben sich: dann
werden Risiken und Kosten unterund Nutzen überschätzt.
Beachte Begeisterung des Antragstellers und
prüfe, ob Vor- und Nachteile stimmen können.
3
Menschen tendieren zu groupthink.
Finde heraus ob es in der Planungsgruppe
unterschiedliche Auffassungen gab.
4
Menschen lassen sich durch
Analogien, Erfolgsgeschichten und
best practices beeinflussen.
Analogien, Geschichten und Praktiken
kapieren, nicht einfach kopieren.
5
Menschen lieben bestätigende
Informationen. Richtig ist was passt,
nicht was stimmt.
Mehrere echte Alternativen entwickeln.
6
Informationen, die man schon hat,
verdecken Blick auf das, was man
nicht weiss.
Nutze ex ante angefertigte Checklisten.
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42 Checkliste Daniel Kahneman (2/3)
(nach: Kahneman, D., Lovallo, D. & Sibony, O. (2011). Before You Make That Big Decision… Harvard
Business Review 89(6), 50-60.)
Problem
Empfehlung
7
Der erste Eindruck beeinflusst das
Gesamtbild.
Prüfe worauf der Plan letztlich basiert: eine
Annahme, ein Ziel, eine Entwicklung?
8
Halo Effekt: Reduktion der
Wirklichkeit (auf ausgewählte
Kausalattributionen).
Prüfe alternative Erklärungen.
9
Besitztum-Effekt, sunk costs
( resistance to change).
Analysiere das Problem als wärest Du völlig
neu im Unternehmen.
10
Menschen überschätzen sich und
sind zu optimistisch.
Versetze dich in die Position eines
Wettbewerbers, mach ein „Wargaming“.
11
Menschen können sich den worst
case kaum vorstellen.
Mach eine Zeitreise mit einer „prä-mortemAnalyse“.
12
Menschen sind verlustavers.
Deshalb haben sie Angst vor
Innovationen.
Prüfe wer Risiken und Verluste zu tragen hat.
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42 Checkliste Daniel Kahneman (3/3)
Strategie, z.B.
Komplexität
Zeitverhältnisse
Struktur, z.B.
Rhythmen
Verantwortung
Motivation z.B.
Verzerrungen
Zeitpräferenzen
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Kultur z.B.
Konsens
Konformität
Qualifikation z.B.
Ignoranz
Spezialisierung
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Fazit der heutigen Vorlesung
1.
Erfahrung aus dem Grand Resort Bad Ragaz mit seiner Top-Qualität: eine TopBelegschaft ist nicht alles (ca. CHF 140 Mio. Investitionsvolumen), aber ohne
eine Top-Belegschaft ist alles nichts. Konsequenz: Strategieplanungen
erfordern entsprechende Personal-/HR-Planungen.
2.
Die strategische HR/M-Planung umfasst inhaltlich zwei verschiedene Muster:
- die Planung des HRM als Mittel zur Strategieumsetzung;
- die Planung der HR als Grundlage zur Strategieentwicklung.
3.
Personalplanungen sind aus drei Gründen unsicher: es gibt
- Prognoserisiken im Planungshorizont;
- Restriktionen in der Planungssituation (z.B. Zeitdruck);
- Beurteilungs- und Wahrnehmungsverzerrungen der Planungsträger (bias).
4.
Zur Prävention von Wahrnehmungsverzerrungen gibt es verschiedene
Massnahmen (z.B. Advocatus Diaboli, Diversität, angepasste Prozeduren,
Checklisten), die alle ihre spezifischen Vor- und Nachteile haben.
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Literatur
Pflichtliteratur:
• Kahneman, D., Lovallo, D. & Sibony, O. (2011). Before You Make That Big
Decision… Harvard Business Review 89(6), 50-60.
Weiterführende Literatur:
• Dörner, D. (1989). Die Logik des Misslingens. Reinbek bei Hamburg:
Rowohlt.
• Kahneman, D. (2011). Thinking. Fast and Slow. New York: Farrar, Straus
and Giroux.
• Zimbardo, P. & Boyd, J. (2009). Die neue Psychologie der Zeit. Heidelberg:
Spektrum.
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