Ein Managementansatz für Early Prototyping in der

Innovationsmanagement
Prototypen statt Protokolle:
Ein Managementansatz für Early
Prototyping in der digitalen Wirtschaft
24
Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
Iterative, lernorientierte Methoden unterstützen
Unternehmen im Produktentwicklungsprozess.
Detecon hat einen Managementansatz entwickelt, der die Konzepte
Early Prototyping und Business-Experimente strukturiert kombiniert.
Der Nutzen entfaltet sich unternehmensweit.
as Innovationsgebot der letzten Jahrzehnte sowie die all
D
gemeine Unsicherheit haben zu einschneidenden Änderungen
in zahlreichen Geschäftsfeldern geführt. Sich schnell wandelnde
Marktanforderungen, die steigende Komplexität der Produkte
und die fortschreitende
digitale Transformation erschweren
es den Unternehmen, nach langfristigen Geschäftserfolgen zu
streben. Aus diesem Grund müssen Unternehmen akzeptie
ren, dass herkömmliche Planungsparadigmen nicht mehr wie
gewohnt funktionieren. Es gilt daher, Möglichkeiten für pro
aktive Herangehensweisen im Umgang mit Unsicherheiten zu
entwickeln.*
Einige Unternehmen meistern Unsicherheiten, indem sie ite
rative Entwicklungsprozesse übernehmen: Sie betrachten Pro
totyping und Experimentieren als Antwort auf unberechen
bare Umgebungen. Dazu sagt Florian Redeker, Scrum Product
Owner bei orderbird AG: „Man sollte sich alle Ungewissheiten
einer neuen Opportunität so früh wie möglich vergegegenwär
tigen und systematisch mit vielen, kleinen Iterationen in Form
von Prototypen verproben. Nur so lassen sich Chancen und Ri
siken abklopfen, ohne dabei Millionen-Budgets zu verbrennen!“
Im Folgenden stellen wir eine integrierte und allgemeinere Sicht
weise auf die Steuerung iterativer Methoden innerhalb neuer
Produkt- und Service-Entwicklungsprojekte vor. Unser Ansatz
basiert auf bestehenden Methoden, Detecons Erfahrungen aus
weltweiten Innovationsprojekten sowie auf den Antworten aus
Fachinterviews mit Innovationsmanagern.
Was ist Early Prototyping?
Um eine möglichst breite Anwendbarkeit für unterschiedliche
Arten des Early Prototyping in einem breiten Branchenspek
trum zu gewährleisten, müssen zunächst die zentralen Begriffe
auf relativ allgemeiner Ebene definiert werden. Prototypen sind
per Definition erste oder vorläufige Versionen künftiger Pro
dukte und Services. Ihr Hauptzweck besteht aus Folgendem:
> Stakeholdern wie Investoren, Sponsoren, potenziellen Käu
fern oder Partnern eine Idee oder ein Konzept zu präsentieren,
> Nutzerversprechen mit tatsächlichen Nutzern oder Kunden
zu testen und zu validieren,
Hauptsächlich Start-ups und junge Unternehmer haben in
jüngster Vergangenheit mit iterativen, lernorientierten Ansätzen
unter der Bezeichnung „Early Prototyping“ und „Business-Ex
perimente“ die Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Diese Ansätze
heben die Bedeutung eines von Trial-and-Error gekennzeichne
ten Lernens hervor und ermöglichen eine Prozesssicht für die
Prüfung von Ideen und Prototypen zusammen mit dem Kunden,
um die Entwicklung von Produkten und Services zu optimieren.
> Feedback zu erzeugen, um neue Produkte oder Services zu
iterieren und notwendige Änderungen vorzunehmen.
Aber wie lassen sich die Erkenntnisse des organisationalen
Lernens, der Business-Experimente und der Designforschung
über Early Prototyping zu einem Managementansatz in kom
plexen und sich rasch wandelnden Geschäftsumfeldern kombi
nieren?
Unter „Early Prototyping“ verstehen wir die zugrunde liegende
Aktivität und legen unseren Schwerpunkt auf eine prozesszent
rische Definition:
Prototypen manifestieren sich in vielen unterschiedlichen
Formen, beispielsweise als Nachbildung gemäß dem „Fake-ittill-you-make-it-Prinzip“, als Klick-Dummies, die das Nutzer
erlebnis auf Apps auf Mobiltelefonen simulieren, oder als voll
funktionsfähige Prototypen.
* Golovatchev u.a., Next generation Telco product lifecycle management. How
to overcome complexity in product management by implementing best-practice
PLM, Detecon Studie, 2010. www.detecon.com/PLM
25
Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
Early Prototyping ist eine iterative Methode für die frühen Phasen der Produktentwicklung. Sie erforscht und kommuniziert die
Verkörperung von Ideen und Konzepten und experimentiert mit
diesen, um deren zugrunde liegende Problemdefinition herauszustellen und mögliche Lösungen zu fördern, um daraus Lehren für
die weitere Produktentwicklung zu ziehen.
Natürlich ist es notwendig, mit entwickelten Prototypen fort
zufahren. Die Bildung und Entwicklung jedweder Art von Pro
totyping ist nur dann sinnvoll, wenn dies zu Experimentierzwe
cken erfolgt – zum Beispiel der Präsentation eines Prototypen
vor einer Gruppe von potenziellen Kunden. Somit wird offen
sichtlich, dass Business-Experimente und Early Prototyping als
sich ergänzende Methoden betrachtet werden können. Dement
sprechend beinhaltet die folgende Definition über die BusinessExperimente Auffassungen über die Definition des Early Pro
totyping in derselben Weise, in der die Prototyping-Definition
bereits auf Experimente hindeutet:
Business-Experimente werden als iterative Methode definiert, die
Early Prototyping mittels Entwicklung, Durchführung und Analyse
von Trial-and-Error-Tests nutzen, um zuvor definierte Annahmen
systematisch zu prüfen und herauszufinden, wie man unbekannte
und unsichere Geschäftsumfelder besser zu verstehen lernt und Entscheidungen treffen kann.
Herausforderungen in der Praxis für Early Prototyping
und Business-Experimente
Unser Managementansatz bietet einen umfassenden Rah
men für das Early Prototyping unter Nutzung der Stärken
der Design-Disziplin wie auch des Business-Experiments. Das
Framework selbst wurde in einem iterativen Prozess gestaltet
und während der Umsetzung des Projekts, der Durchführung
der Interviews und Einholung des Feedbacks mehrmals überar
beitet und modifiziert.
Unvollständigkeit
Befragter 1: „Sie müssen es den Leuten beibringen. Insbeson
dere den Leuten, die in großen Unternehmen arbeiten, denn
deren Denken orientiert sich nicht an Prototypen. Das Denken
der Leute ist nur auf Fertigprodukte ausgerichtet.”
Unvollständigkeit muss als Stärke betrachtet werden, die die
Komplexität eines Prototyps reduziert: Der vorläufige und un
klare Zustand ist hilfreich, um Diskussionen zu fördern, und
ein aktives Reflektieren über den Gegenstand bewirkt Aufge
schlossenheit. Schicke und teure Prototypen bewirken, dass sich
das Team stärker für seinen Prototyp engagiert, was wiederum
zur Verwässerung des Feedbacks führt und die Bereitschaft zur
26
Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
Änderung mindert. Interessanterweise ist vielen Experten der
Nutzen unvollständiger Prototypen bewusst, sie haben aber
Probleme mit diesem Ansatz.
Bei der Wahl der Wiedergabetreue eines Prototyps sollten Ma
nager und Prototyping-Teams daher darauf achten, dass diese
nicht nur auf den Anforderungen der wichtigsten Annahmen
basiert, sondern auch auf den Erwartungen des Publikums
während der bevorstehenden Vorführungs- und Diskussions
veranstaltung. Darüber hinaus sollten Innovationsmanager für
Teams und Führungskräfte Schulungen über Early Prototyping
durchführen.
Die Vision aufrechterhalten
Befragter 2: „Bei der Gestaltung der Organisation sollten Sie
sich an den Bedürfnissen des Marktes und nicht an denen des
Unternehmens orientieren, insbesondere dann, wenn Sie ein
Projekt oder ein Produkt frühzeitig auf dem Markt platziert ha
ben. Sie müssen es vor der vorherigen Organisation schützen.“
Im Gegensatz dazu wiesen einige Befragte darauf hin, dass früh
zeitige Konzepte unter internen Rahmenbedingungen scheitern
können. Sie berichteten, dass ihr Unternehmen dazu neigte,
Konzepte an bestehende Produkte anzupassen, statt innovative,
disruptive zu befürworten. Weiterhin wurde angegeben, dass
Prototypen und schwache, vage, jedoch vielversprechende Ge
schäftsideen von dem bestehenden „Immunsystem des Unter
nehmens“ geschützt werden müssten.
Diese Herausforderung ist ein Problem des „Sowohl-als-auch“.
Manager und Teams sind daher gefordert, das eingeholte Feed
back auszugleichen und zu entscheiden, in welchem Umfang sie
ihr Konzept anpassen wollen.
Scheitern der Akzeptanz
Befragter 3: „Wenn es sich um Iterationen und stärker agile Me
thoden handelt, geht es eher darum, Iterationen darzustellen,
Feedback einzuholen, und jeder weiß, dass es nicht funktioniert,
und keiner ist wütend auf den anderen. Daher glaube ich, dass es
eher darum geht, wie man reflektiert und Iterationen darstellt.“
Entsprechend den Feedback-Zyklen des frühzeitigen Prototy
pings haben viele Befragte die Notwendigkeit einer hohen in
ternen Toleranz des Scheiterns hervorgehoben. Sie behaupteten,
dass ein offenes und ehrliches Feedback, in dem der Wert für
das Scheitern von Lernprozessen nachvollzogen werden kann,
für einen agilen Projektmanagementansatz unabdingbar ist.
Gleichzeitig bedeutet dies, dass Teams den Mut aufbringen
müssen, ein Projekt dann zu stoppen, wenn es als nicht erfolg
reich eingeschätzt wird. Ansonsten ist es nicht möglich, den
Nutzen der Kosten- und Zeitersparnisse des Early Prototypings
auszuschöpfen.
Übergabe & Transfer
Befragter 4: „Wenn ich einen Wunsch frei hätte, dann würde ich
mir wünschen, dass das Team, das an einem frühzeitigen Pro
totyp gearbeitet hat, ebenfalls das detaillierte Design bekäme.“
Ein reibungsloser Übergang von der herkömmlichen zu der
neuen Produktentwicklung ist dann wichtig, wenn man von
den sich daraus resultierenden Learnings profitieren will. Doch
solch ein reibungsloser Übergang erweist sich oft als schwierig.
Im besten Fall kann das Team völlig umschalten und das eigent
liche Produkt selbst realisieren. Leider ist so eine direkte oder
unkomplizierte Übergabe aufgrund zeitlicher und finanzieller
Einschränkungen häufig nicht möglich. Um einen solchen Wis
sensverlust zu verhindern, ist es wichtig, einen verantwortlichen
und motivierten Projekteigentümer zu ernennen, der das Pro
jekt durch die nachfolgenden Phasen steuert.
Wissen nicht nach außen weitergeben
Befragter 5: „Und ein weiterer Rat wäre „Verlasse Dich in der
Frühphase nicht auf Agenturen oder Marktforschungsagen
turen, denn sie fahren die Ergebnisse ein. […] Ich verlange,
dass die handelnden Personen selbst Kontakt zu den Kunden
aufnehmen.”
Auch wenn das Erstellen von Prototypen zu impliziten L
earnings
führen kann, ist davon auszugehen, dass sich das Team während
des Experimentierens mit weiteren Aspekten vertraut macht.
Dieser Aspekt steht in Einklang mit dem als wichtig angese
henen Schwerpunkt des internen Lernens, das von mehreren
Entscheidungsträgern herausgestellt wurde.
Daraus folgt, dass Manager die Externalisierung von Experi
menten nach Möglichkeit verhindern sollten, um zu gewähr
leisten, dass das mit dem Early Prototyping beauftragte Team
aus der Durchführung des Experiments seine eigenen Lehren
ziehen kann.
Vorteile
Schneller scheitern und Kosten sparen
Der zentrale wirtschaftliche Faktor, der von fast allen befragten
Experten hervorgehoben wurde, besteht in der Möglichkeit,
Kosten und Zeit so früh wie möglich einzusparen. Die Aus
sagen der Experten zeigen, dass Änderungen, die während der
späteren Projektphasen durchgeführt werden, erheblich höhere
Kosten verursachen, als wenn diese während der Frühphasen
Abbildung: Framework – Early Prototyping
Opportunity
Idea
Uncertainty
Backlog
Archive
Rework
Backlog
Prototype!
Show and
Discuss!
Execution
Idea
Experiment!
Define Goal
and Fidelity
Fix Experi
mentation
Idea
Build!
Test!
Assess
Results
Quelle: Detecon
27
Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
Marktumfeld, Technologien und Kundenbedürfnisse ändern sich in
unserer Branche rasant. Gute Ideen zu haben, reicht da nicht aus.
In unserer Innovations-Pipeline müssen wir frühzeitig die Spreu vom
Weizen trennen und nah am Markt entwickeln. Hier leisten das
technische und Business Prototyping einen entscheidenden Beitrag,
da wir so unsere Produktkonzepte früh und agil verproben können.
Dr. Heinrich Arnold
Senior Vice President, Innovation & Laboratories, Deutsche Telekom AG
Global Head der Telekom Innovation Laboratories
durchgeführt worden wären. In diesem Zusammenhang er
möglicht Early Prototyping den Managern, kritische Aspekte
der Konzepte so früh wie möglich zu entdecken und durch das
Aufdecken kritischer Fehlplanungen (Show-Stopper) und un
vorhergesehener Herausforderungen während der frühen Pro
jektphasen Kosten und Zeit einzusparen.
Schlank und agil bleiben
Einige der Befragten gaben an, dass Unternehmen dazu tendie
ren, während der Frühphasen zu viel in ihr Innovationsbudget
zu investieren. Nach ihren Aussagen führt dies zu einer über
komplexen Teamstruktur und Analyse, die durch eine Fokus
sierung auf schnelle und agile Prototypen und Experimente
verhindert werden könnte. Dies ist insbesondere dann relevant,
wenn vom Management gefordert wird, Flexibilität in unsi
cheren Geschäftsumfeldern aufrechtzuerhalten.
Validierung von Annahmen
Hinsichtlich einer stärker geschäftlich orientierten Perspektive
auf frühzeitiges Prototyping und Business-Experimente hoben
einige der befragten Experten den Wert des Early Prototyping
für die Validierung der zugrunde liegenden Annahmen im Zu
sammenhang mit dem unsicheren Geschäftsumfeld hervor. Sie
beschrieben, dass der Nutzen von Early Prototyping und Expe
rimenten, bei denen es um das Erforschen und Verstehen von
Unsicherheiten geht, aus den Learnings resultiert. Daran an
knüpfend wiesen die Befragten auf die Wichtigkeit des Kontakts
mit echten Kunden und direktem Feedback aus dem Markt hin.
Akzeptanz erlangen
Ein weiterer Aspekt, den die Befragten hervorhoben, ist die
Relevanz der internen Akzeptanz für neue Ideen und Konzepte
innerhalb des Unternehmens.
Die Interviews haben aufgezeigt, dass der Vorführnutzen der
Prototypen es ermöglicht, die Gegenstände als sogenannte
28
Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
„Grenzobjekte“ zu bezeichnen, die es ermöglichen, neue Kon
zepte zu diskutieren und einem größerem Publikum mit unter
schiedlichen beruflichen Hintergründen zu präsentieren.
Wert und Wichtigkeit einer frühzeitigen Einbeziehung opera
tiver Bedürfnisse und Anforderungen in Projekte mit strate
gischer Relevanz werden von zahlreichen Wissenschaftlern un
terschiedlicher Disziplinen diskutiert.
Bei diesem Ansatz handelt es sich weder um einen Bottomup- noch um einen Top-down-Ansatz, sondern um einen An
satz, der zwischen Konzeptualisierungsphase und operativer
Ebene oszilliert, auf der betroffene Mitarbeiter ihren Input zum
frühestmöglichen Zeitpunkt geben können. Wir schlagen vor,
Stakeholder schrittweise und auf iterative Weise – abhängig von
den neu identifizierten Anforderungen des Projekts – einzube
ziehen. Eine solcher Handlungsablauf fördert die erfolgreiche
Umsetzung neuer Produkte und Strategien. Die Begründung
hierfür ist, dass die partizipative Beschaffenheit des Prozesses
das interne Verstehen der und das Engagement für die prototy
pisierten Ideen erhöht.
Einander verstehen
Mehrere Experten gaben an, dass die Präsentation der Proto
typen ein wesentlich besseres Verständnis einer Idee bewirkt
und Diskussionen und Feedbacks auf eine neue Ebene hebt.
Laut ihren Erklärungen verhindern Prototypen Missverständ
nisse und fördern intensivere Interaktionen zwischen den Team
mitgliedern. Teams sind in der Lage, Konzepte und Vorschläge
wesentlich detaillierter zu diskutieren und sich gemeinsam da
rüber zu verständigen. Es wird erläutert, dass die Externalisie
rung von Gedanken und rudimentären Vorstellungen Designer
dazu zwingt, ihre individuellen mentalen Modelle zu konkreti
sieren, während die daraus resultierende Vorstellung der Ideen
für die Gruppe eine Grundlage zur Zustimmung ermöglicht.
Darüber hinaus verfügen Prototypen über die Fähigkeit, impli
zites Wissen zwischen den Teammitgliedern durch permanentes
Diskutieren und Interagieren mit dem Prototypen zu vermit
teln. Erzählungen und Sprachen sind ein elementarer Teil eines
solchen Prozesses und können als „Sprachspiele“ bezeichnet
werden. Die Teams diskutieren und kultivieren einen eindeu
tigen Sprachgebrauch, damit ihre Prototypen für alle Beteiligten
Sinn ergeben und verständigen sich gemeinsam auf die Dar
stellungsweise. Insgesamt handelt es sich beim Prototyping um
einen sozialen Prozess, der als Bestandteil des organisationalen
Lernens betrachtet werden kann. Weiterhin wird argumentiert,
dass die gemeinsame Erstellung eines Prototyps den Zusam
menhalt eines Teams dadurch verbessert, dass Gemeineigentum
an einem bestimmten Prototyp entsteht.
Stärke und Nutzen des Early Prototyping geben und Manager
inspirieren, diesem eine größere Bedeutung beizumessen, um
die organisationalen Lernfähigkeiten während der Frühphasen
der neuen Produktentwicklungsprojekte zu verbessern. „Die
Kraft eines Prototypen kann gar nicht unterschätzt werden!
Wenn erst einmal eine Idee sichtbar, greifbar und erlebbar ist,
wird die dahinterliegende Idee für alle verständlich. Plötzlich
wird Feedback auch von Kollegen und Kunden viel einfacher
möglich und man kann sich iterativ an bessere Versionen he
rantasten.“, so Florian Redeker. Setzen Manager das hier vor
gestellte Framework ein, sind sie in der Lage, eine verbesserte
Marktreife für ihre Produkte zu erzielen, Kosten aufgrund früh
zeitiger Problemerkennung einzusparen und von einer ganzen
Bandbreite kommunikativer Vorteile zu profitieren.
Mit Early Prototyping zu langfristigem Erfolg
Dieser Artikel zeigt einen praktischen Ansatz für Early Pro
totyping. Wir haben das sogenannte „Uncertainty Backlog“
vorgestellt sowie die Phasen „Show & Discuss“, „Prototype!“
und „Experiment!“ definiert. Innerhalb des Framework spielt
der „Uncertainty Backlog“ eine zentrale Rolle und agiert als
Schnittstelle zwischen den Konzepten, da er überschneidende
Gemeinsamkeiten bei gleichzeitiger Trennung von Unterschei
dungsmerkmalen ermöglicht.
Während der Entwicklung des Framework wurden Ansichten
und Erkenntnisse aus der Praxis mit einbezogen. Die Interviews
mit den Experten haben aufgezeigt, dass Themen mit gerin
ger Relevanz in der Theorie häufig in der Praxis die größten
Herausforderungen darstellen. Die Experten haben zum Bei
spiel Aspekten wie Ressourcenzuordnung oder interne Akzep
tanz der iterativen Methoden große Bedeutung zugemessen.
Diese Herausforderungen wurden daher hervorgehoben und
mögliche Lösungen zu ihrer Bewältigung vorgeschlagen. Das
Framework lenkt daher Manager in einer strukturierten Weise
beim Kombinieren und bei der Steuerung der iterativen Metho
den – wie beispielsweise beim Early Prototyping und bei den
Business-Experimenten.
Die durchgeführte Bewertungsphase hat ergeben, dass das ent
worfene Framework Anwendung auf diverse geschäftliche Pro
bleme findet und ebenso ausreichend spezifisch wie anpassbar
ist. Damit ist es für unterschiedliche Situationen hilfreich.
Mittels Anwendung des Framework können Manager Early
Prototyping und Business-Experimente aus ihren speziellen
Fachgrenzen herauslösen, sodass sich deren Nutzen auf einer
breiteren unternehmensweiten Ebene entfalten kann. Weiter
hin sollte die Implementierung des Framework Aufschluss über
Detecon Opinion Paper
How to Turn
Early Failure into
Lasting Success
2015
www.detecon.com/de/
Publikationen/how-turn-early-failure-lasting-success
Dr. Julius Golovatchev ist Leiter des PLM-Kompetenzteams. In seiner
Funktion als Projektmanager war er für mehrere Innovations-, F&E- und
Produktentwicklungsprojekte in Deutschland sowie weltweit verantwort

lich. Er ist Autor zahlreicher Publikationen mit dem Themenschwerpunkt
Innovationsmanagement und Produktentwicklung und häufiger Referent bei
internationalen Konferenzen. Dr. Golovatchev ist ausländisches Mitglied der
Russischen Akademie für Naturwissenschaften.
Steven Schepurek ist Management Consultant und verfügt über eine langjährige
Erfahrung in den Bereichen Innovationsentwicklung, strategisches Marketing
und Corporate Foresight. Seine Beratungstätigkeit für internationale Kunden
der ICT-Branche und angrenzender Industrien beinhaltet die Inkubation, Ent
wicklung und den Rollout von Innovationen, zum Beispiel Retrofit-Lösungen
für vernetzte Autos, Carsharing für Geschäftskunden oder Tablet-spezifische
Datentarife und Services.
29
Detecon Management Report dmr • 2 / 2015

Download Report