Zeitdiebe im Vertrieb

Zeitdiebe im Vertrieb
Pragmatische Ansätze zur Erhöhung der Netto-Marktzeit
Vorwort
Wie hoch sollte die Netto-Marktzeit im Firmenkunden-Vertrieb sein? Kommt drauf an,
was Sie vorhaben.
Gehen wir davon aus, dass es unter Ihren aktiven Firmenkunden eine nennenswerte
Anzahl von Potenzialkunden gibt. Das sind Kunden, die attraktiv sind (hohe Wachstumsrate, gutes Rating, interessantes Auslandsgeschäft, interessante private Vermögensverhältnisse, interessantes Versicherungsgeschäft...), die ihre Geschäfte aber
überwiegend beim Wettbewerb abwickeln. (Schon beginnt der Ärger: Wer kennt
schon seine Potenzialkunden?) Und gehen wir weiter davon aus, dass diese Kunden
derzeit nicht so intensiv und konsequent betreut werden (können), wie es nötig wäre,
um sie vom Wettbewerb loszueisen. Dann brauchen Sie in jedem Fall Zeit, die Sie in
diese Kunden investieren.
Wenn Ihre Netto-Marktzeit derzeit 25% beträgt, Sie aber für eine Marktoffensive 50%
benötigen, dann stellt sich die Frage: Womit beschäftigen sich unsere Firmenkundenbetreuer eigentlich den ganzen Tag? Gesucht werden 2 Stunden zusätzliche
Marktzeit pro Tag!
Zunächst das Ist- und das Soll-Portfolio im Vergleich. Beide Portfolien sind strukturell
identisch und werden von 4 Betreuern bearbeitet. Beiden Portfolien liegen ambitionierte Vorgaben hinsichtlich Besuchs- und Kontaktfrequenz, Gesprächsvor- und –
nachbereitung etc. zu Grunde. Das Portfolio links arbeitet mit 25% Nettomarktzeit,
das Portfolio rechts mit 50%.
Sie erkennen, dass die ambitionierten Vorgaben im Portfolio links (25% Nettomarktzeit) reines Wunschdenken bleiben, während im Portfolio rechts sogar noch eine gewisse Reserve für strategische Arbeiten (z.B. Neukundengewinnung) verfügbar ist.
Woher also bekommen wir 2 Stunden Marktzeit je Betreuer und Tag?
1. Zeitdieb: § 18
Fehlen der Marktfolge bestimmte Unterlagen, oder hat sie zu den bestehenden Unterlagen Rückfragen, dann wendet sie sich i.d.R. an den FKB. Der telefoniert dann
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mit dem Kunden oder dem Steuerberater (oft erreicht er den gewünschten Gesprächspartner erst im 2. oder 3. Anlauf); oder er schreibt einen Brief oder ein Mail,
muss aber in jedem Fall die Wiedervorlage überwachen.....
Unterstellen wir, dass es bei 140 Kundenverbünden im Schnitt 30 Minuten p.a. kostet, die nötige §-18-Dokumentation ins Werk zusetzen und (je nach Kollegen in der
Marktfolge auch schwer verständliche) Rückfragen zu klären, dann sind das pro Tag
(220 Arbeitstage) 0,32 Stunden oder knapp 20 Minuten. Es gibt Banken, die das §18-Management komplett auf die Marktfolge übertragen haben. Anforderungen und
Rückfragen werden unmittelbar von der Marktfolge wahrgenommen. Übrigens sind
der Umfang der Unterlagen und die Anzahl der Rückfragen bei diesem Banken seither spürbar zurückgegangen, womit der Nachweis geführt ist, dass der Arbeitsumfang auch dadurch verringert werden kann, dass man andere Personen für zuständig
erklärt.
2. Zeitdieb: Disposition / Kontoüberziehung
Stellen Sie sich vor, Sie sind Lehrer an einer Grundschule und besuchen mit Ihren 30
Erstklässlern den Zoo. Wie viele kleine Nervensägen und Störenfriede, die nicht artig
am Händchen gehen und ständig aus der Gruppe ausbüchsen, benötigen Sie wohl,
um den ganzen Ausflug für alle zu einer unerfreulichen Strapaze werden zu lassen?
Kunden, die sich nicht an die Regeln halten, sind wie Kinder, die nicht am Händchen
gehen. Haben Sie schon mal beobachtet, dass es Hundehalter gibt, deren Vierbeiner
selbst in der Fußgängerzone bei Fuß gehen, während andere Köter ständig an der
Leine zerren und ihrem Halter jeden Spaziergang verderben? Für letztere gibt es ja
im Fernsehen inzwischen die Hunde-Nanny.
Es gibt Kundenbetreuer, die ihre Disposition in 5 Minuten erledigt haben; andere investieren pro Tag nach Zeugenaussagen bis zu 2 Stunden zzgl. der regelmäßig wiederkehrenden Kommentierungsarbeit für Dauerüberzieher. Gelänge es, das ganze
Thema "Kontoführung / Disposition / Überziehung" pro Tag um 30 Minuten zu verkürzen, so gewänne der FKB weitere 0,5 Stunden Netto-Marktzeit. Hierzu ist es nötig, dass der FKB mit seinen Dauerüberziehern ein ernstes, klärendes Gespräch
führt, in welchem er dem Kunden mitteilt, dass er sich künftig um die Kontodisposition nicht mehr kümmern kann (hat er doch eigentlich ganz andere Aufgaben) und den
Kunden freundlich aber bestimmt auffordert, diese Aufgabe selbst zu übernehmen,
widrigenfalls es passieren kann und wird, dass Einzugspapiere kommentarlos zurückgegeben und Überweisungen zurückgeschickt werden. Und dann ist nur noch
eine gewisse Konsequenz nötig, die auch von den vorgesetzten Stellen zu beachten
ist.
3. Zeitdieb: Intensivbetreuung / Problemkunden
Soweit Problemkunden (noch) nicht auf die Sanierungsabteilung übergeleitet sind
oder sich einer sog. "Co-Betreuung" (FKB und Intensivbetreuer oder Sanierer) erfreuen, binden Sie beim FKB unverhältnismäßig viel Zeit. Selten sind Firmenkundenbetreuer gute Problemkundenmanager; häufig verwechseln sie konsequente Engagementführung mit Unfreundlichkeit dem Kunden gegenüber. Ich beobachte, dass
viele Firmenkundenbetreuer problematische Engagements eher umfangreich dokumentieren anstatt sie zu lösen. Kunden, die Kredite aus laufenden Einnahmen nicht
tilgen können, sollten keine Kredite haben. Folglich sind Maßnahmen zu treffen, die
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die unerfreuliche Situation bereinigen. Man unterscheidet hier zwischen aktiven Maßnahmen und passiven. Aktive zielen darauf ab, die Insolvenz des Kunden zu vermeiden. Geeignete Checklisten enthalten danach Maßnahmen, die das Verhältnis von
Vermögen zu Schulden und das Verhältnis der Einnahmen zu den Ausgaben korrigieren. Die Maßnahmen sind dem Kunden gegenüber mit Nachdruck einzufordern.
Passive Maßnahmen sorgen dafür, dass auch im Insolvenzfall der Bank kein Schaden entsteht. Geeignete IT-Tools bieten ein vollständiges Problemkundenmanagement mit integrierter Wiedervorlage und Berichtswesen. Das sorgt für die richtigen
Lösungsansätze, Konsequenz in der Umsetzung und ein Berichtswesen auf Knopfdruck.
Idealerweise werden Problemkunden gar nicht im Vertrieb betreut, weil sie ohnehin
nichts kaufen können. Wo das nicht machbar ist, hat manche Bank deshalb alle
Problemkunden eines FK-Centers bei einem Spezialisten konzentriert. So können
sich alle anderen um die Betreuung "normaler" Kunden kümmern. Soweit Betreuer
es in der Lösung problematischer Fälle am nötigen Nachdruck gegenüber dem Kunden fehlen lassen, gibt es hierzu geeignete Trainings, die den Kundenbetreuer in die
Lage versetzen, schwierige Gespräche sozialverträglich und zugleich zielgerichtet zu
führen.
Unterstellt man, dass 5% von 140 Kunden eines Betreuers "problematisch" sind und
deshalb monatlich eine Stunde unnötigen Zusatzaufwand auslösen, dann ließen sich
hier täglich 23 Minuten einsparen.
4. Zeitdieb: Lesen ungefilterter Informationen
Es geht um Rundschreiben, Arbeitsanweisungen, Produktinformationen und ähnliches. Firmenkundenbetreuer berichten mir, dass sie oft 40 Mails am Tag erhalten.
Komischerweise hatten sie nie 40 Briefe in der Post, bevor es Lotus Notes gab. Eine
Welle von Informationen erschlägt die Betreuer; und leider stellt man die Irrelevanz
der Information erst fest, wenn man sie gelesen hat.
Eine FK-Abteilung hat das Problem dadurch entschärft, dass sie mit sog "Lektoren"
arbeitet: Jeder FKB ist abwechselnd für eine Woche der Lektor seiner Abteilung und
filtert aus der Flut von Informationen diejenigen heraus, die relevant sind. Nur diese
leitet er an die Kollegen weiter; die anderen löscht er. In einem Team mit 5 Betreuern
reduziert sich der Leseaufwand, der durch irrelevante Post ausgelöst wird, um 6/7.
Unterstellt man, dass täglich 15 Minuten für das Aufnehmen und Vergessen unbedeutender Informationen draufgehen, dann gewinnen wir gut 12 Minuten.
5. Zeitdieb: Unnötige Diskussionen zwischen Markt und Marktfolge
Zwischen Markt und Analyse / Marktfolge kommt es mitunter zu zeitraubenden Diskussionen. Da wird seitens des Marktes die von der Analyse erstellte EBIL / FBS angezweifelt, die errechnete Kapitaldienstfähigkeit wird korrigiert, der Wert einer Sicherheit wird verhandelt. Im Gegenzug akzeptiert die Marktfolge Einschätzungen des
Marktes zu weichen Ratingkriterien nicht, obwohl diese auf die schlussendliche Ratingnote keinen nennenswerten Einfluss haben. Um solche Diskussionen zu unterbinden, bedarf es einer eindeutigen Verantwortungszuweisung: Der FKB legt die
weichen Ratingkriterien fest; und die Marktfolge akzeptiert das. Die Marktfolge macht
die Bilanzanalyse, ermittelt die Verschuldungsgrenze und legt den Wert der Sicher3
heiten fest; und der Markt akzeptiert das. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass
beide Abteilungen ihre Arbeit nach besten Wissen und Gewissen verrichten. Mitarbeiter, die konsequent falsche Ergebnisse liefern, haben möglicherweise den falschen Arbeitsplatz.
Den durchschnittlichen Zeitaufwand, der für solche unnötigen Diskussionen getrieben wird, habe ich mit ca. 15 Minuten täglich veranschlagt.
6. Zeitdieb: Zu viele und zu umfangreiche Kreditbeschlüsse
Kreditvorlagen werden i.d.R. erstellt, wenn es einen neuen Kredit zu beschließen gibt
oder sich an einem bestehenden etwas ändert. Dabei wird jeder Kredit sehr individuell dokumentiert und beschlossen, auch wenn sich viele Kredite ähneln und das ihnen innewohnende Risiko gar keine intensive Befassung nötig machen würde. Sogar
Mehrfachvorlagen desselben Kunden zwischen seinen Ratingterminen sind relativ
häufig, obwohl sich die gemessene Bonität (=das Rating) nicht geändert hat.
Greift man auf die Erfahrungen aus dem Investmentbanking oder der Finanzierung
von Betreiberimmobilien zurück, dann sollte es möglich sein, für jeden Kunden ein
Standard-Kreditlimit zu etablieren unabhängig davon, ob er überhaupt einen Kredit
beantragt. Hierzu muss die Bank nur verbindlich sagen, wann sie einen Kredit regelmäßig bewilligen wird und wann nicht (vgl. Kreditrisikostrategie gem MAK) Damit
braucht nicht mehr jeder Kredit einzeln bewilligt zu werden; vielmehr muss nur noch
ermittelt werden, bis zu welchem Betrag und bis zu welchem Blankoanteil ein Kunde
von den Standard-Vergabebedingungen erfasst wird. Alle Finanzierungen innerhalb
der Grenzen wären damit automatisch sanktioniert. Der FKB müsste bei der Marktfolge nicht wegen einzelner Vergaben anfragen; statt dessen würde die Marktfolge
für jeden Kunden automatisch ein Limit festsetzen, wenn sie das Rating und die Kapitaldienstfähigkeit ermittelt. Der Prozess wäre vom Kopf auf die Füße gestellt: Nicht
der beantragte Kredit würde entschieden sondern das individuelle Kundenlimit, bis zu
dem der FKB ohne weitere Rückfrage gehen kann.
Depot-A-Manager können z.B. im Rahmen bestimmer Limite eigenständig in bestimmte Bonds investieren. Die erworbenen Assets müssen nur von verschiedenen
Limiten zugelassen sein (Ratingklasse, Branche, Region...). Es gibt keine individuelle
Beschlussfassung, weil das unter dem oft gegebenen Zeitdruck gar nicht machbar
wäre.
Immobilien können auf Basis eines Vielfachen des Mietüberschusses finanziert werden. Der Vervielfacher wird umso höher liegen, desto besser das Objektrating ist
(=desto stabiler der Mietüberschuss erwartet wird).
Kreditlimits für Firmenkunden müssen sich an der freien Kapitaldienstfähigkeit des
Kunden orientieren (vgl. MAK). Diese entspricht dem X-fachen des Cash Flow abzgl.
der bereits laufenden Finanzschulden (Manche Bank zieht auch noch erwartete
Ersatzinvestitionen ab oder lässt direkt die AfA außer Acht). Der Cash-FlowVervielfacher wird umso höher sein, desto besser das Firmenrating ist (vgl.:
Immobilienfinanzierung), d.h. umso stabiler der cash flow erwartet wird.
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Das könnte z.B. so aussehen:
Auf Basis eines Cash Flow von € 157.000 ergäbe sich
bei einer Ratingklasse 3 eine Verschuldungsgrenze
des Zehnfachen = € 1.570.000.
Hat der Kunde bereits Kredite von € 412.000 aufgenommen, so beträgt die zusätzliche Verschuldungskapazität € 1.158.000.
Begrenzt die Bank Standardlimite auf € 1.000.000
(Beträge darüber müssen stets individuell entschieden werden), und schuldet der Kunde der Bank bereits € 263.000, so ergibt sich folgende Rechnung:
Der FKB könnte diesem Kunden also ohne förmlichen Beschluss weitere Mittel
von bis zu € 737.000 bewilligen, weil davon auszugehen ist, dass die Bank eine
förmliche Anfrage sowieso und regelmäßig positiv bescheiden würde.
Welcher Anteil hiervon zu besichern ist,
hängt vom Rating ab (je schwächer, desto
geringer der Blankoanteil) und von der Laufzeit der Finanzierung / Kapitalbindung (je
länger, desto gefährlicher. Folgende Tabelle zeigt den Zusamenhang:
Begrenzt die Bank Blankovergaben unter Standardlimits auf € 500.000 (höhere
Blankovergaben sind danach stets individuell zu entscheiden), so ergibt sich für eine
5-jährige Maschinenfinanzierung über € 500.000 folgendes Bild:
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Der FKB kann den Betrag sofort zusagen,
weil der gewünschte Betrag von €
500.000 vom freien Limit (€ 737.000) abgedeckt wird. Hingegen beträgt das freie
Blankolimit nur € 364.000. Unterstellt
man,
dass
die
anzuschaffenden
Maschinen regelmäßig mit 50% als
Sicherheit angesetzt werden können (= €
250.000), so ergibt sich folgende
Rechnung:
Freies Blankolimit:
Maschinenwert:
Gesamt:
Abzgl. Kredit
= Reserve:
€ 364.000
€ 250.000
€ 614.000
€ 500.000
€ 114.000.
Danach kann der Kredit ohne weitere Sicherheiten gewährt werden.
Standardkreditlimie sind noch recht unverbreitet, leider. Sie sparen viel Zeit und entmystifizieren den Kreditentscheidungsprozess, weil nicht nur der Betreuer sondern
auch die Marktfolge weiß, welche Kredite guten Gewissens durchgewunken werden
können. Das erzieht beide Seiten und sichert unsichere Mitarbeiter ab. Wenn nur die
Hälfte der Kreditbeschlüsse von einem Standard-Vergabeverfahren erfasst werden
und sich hierdurch je Vorgang eine Zeitersparnis von nur 60 Minuten ergibt, so erhöht sich die Netto-Marktzeit um etwa 25 Minuten am Tag.
7. Zeitdieb: Die Allzuständigeit des FKB
Was immer mit dem Kunden zu tun hat: Für alles ist der FKB zuständig. Entgegennahme von Standard-Telefonaten, Bearbeitung von Standardwünschen der Kunden
(Formulare, Kopien, Reklamationen), Prolongationen, hausinterne Informationsersuchen u.a.m. Dr. Anton Schmoll von der Erste Bank in Wien berichtet, dass die Firmenkundenbetreuer seiner Bank mit Assistenten arbeiten im Verhältnis 1:1. Das kostet zwar Geld; aber die Netto-Marktzeit ist mit deutschen Verhältnissen nicht zu vergleichen. Ich meine, mich an einen Wert um oder über 50% erinnern zu können, weil
alle Routinearbeiten vom FKB ferngehalten werden.
8. Zeitdieb: Interne und externe Revision
Kontrolle muss sein. Aber wo steht geschrieben, dass Firmenkundenbetreuer für die
Prüfer die zu prüfenden Engagements aufzubereiten haben? Das können die internen Prüfer ebenso gut. Sie haben Zugang zu allen Daten. Und sie mögen auch
gleich als Gesprächspartner für externe Revisoren fungieren. Vom Typ her verstehen
die sich untereinander sowieso besser. Den FKB spart das schätzungsweise 5 Minuten am Tag.
9. Zeitdieb: Telefon und andere Störenfriede
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Nicht erst seit Erfindung der Mobiltelefone ist man stets und überall erreich- und damit störbar. Das ist umso lästiger, wenn man gerade versucht, sich auf eine komplexe Aufgabe zu konzentrieren. Allein das Wiederaufnehmen des soeben verlorenen
Fadens kostet Zeit und Nerven. Wer keinen Assistenten hat, der richte sich sog.
"Quiet Hours" ein, in denen er nicht gestört werden darf, im Idealfall auch nicht vom
Vorstand. Das Telefon muss auch mal umgeleitet werden können, die Bürotür bleibt
für Besucher geschlossen. Eingehende Anrufe werden dann en bloc erledigt. Manche Anrufe erledigen sich dadurch übrigens von allein. Täglich lassen sich vermutlich
gut 10 Minuten einsparen, wahrscheinlich deutlich mehr.
Umsetzung
Lässt man die Zeitersparnis durch Assistenten außer Acht, addieren sich die Zeitdiebe bis hier auf 140 Minuten. Das ist etwas mehr, als wir brauchen. Andererseits werden sich nicht alle Zeitdiebe zu 100% dingfest machen lassen. Deshalb kann es
sinnvoll sein, weitere Zeitdiebe zu ermitteln. Folgende Vorgehensweise hat sich bewährt:
1) Befragung des Vertriebs, Sammlung aller Zeitdiebe
2) Bewertung der Zeitdiebe: Wie oft kommt das vor, wie lang dauert das jeweils?
3) Konzentration auf die "Big Points": Mit 20% der Zeidiebe 80% des Zeitverlustes einfangen
4) Planung der Maßnahmen
a. Kann man den Prozess ersatzlos streichen (z.B. rituelle Handlungen,
unnötige Meetings)?
b. Wie kann man die Frequenz / Häufigkeit verringern?
c. Wie kann man den Umfang / die Dauer verringern?
d. Wie kann man den Prozess standardisieren, wenn er derzeit noch sehr
individuell aufgebaut ist (Regeln statt Einzelfallentscheidungen, Kompetenzen, z.B. Standard-Kreditlimite)?
e. Lässt sich der Prozess automatisieren (z.B. IT-Unterstützung)?
f. Lässt sich der Prozess verlagern / outsourcen (Regel: Alles, was nicht
auf die Erreichung positiver Kaufentscheidungen beim Kunden gerichtet
ist, gehört grundsätzlich nicht in den Vertrieb!)?
Ergebnis:
Was kosten 25% Netto-Marktzeit, die man nicht hat? So viel, wie man verdienen
könnte, hätte man sie. Wenn Sie nicht glauben, dass sich verstärkte Präsenz beim
Kunden bezahlt macht, dann wagen Sie einmal ein Experiment: Lassen Sie Ihre Firmenkundenbetreuer ½ Jahr lang jeden ersten Dienstag im Monat nachmittags von
14:00h bis 16:00h nichts anderes tun, als Kunden anzurufen, idealerweise solche,
mit denen die Bank lang keinen Kontakt mehr hatte. Und dann warten Sie ab, was
passiert.
Banken müssen lernen, in Opportunitätskosten zu denken, wollen sie auch künftig
unternehmerisch aktiv sein. Zitat eines Regionalbank-Vorstandes, den ich sehr
schätze: "Die Kosten sind endlich, die Erlöse unendlich". Und das aus dem Mund
eines waschechten Schwaben!
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