IT-Management aus dem Gleichgewicht Die Digitale Transformation bringt das IT-Management aus dem Gleichgewicht Text Tarek Fouda Die rasanten technologischen Entwicklungen bringen das Gleichgewicht zwischen den grundlegenden Aspekten „IT-Organisation, Technologie & Anwender“ ins Schwanken. Die schnellen Veränderungen und neuen Entwicklungen erfahren sehr hohe Aufmerksamkeit in den Medien. Geht es um die Digitale Transformationen werden im gleichen Atemzug meist auch neue technologische Entwicklungen genannt, die eine noch effizientere, produktivere und innovativere Arbeitsweise ermöglichen. Implementiert ein Unternehmen beispielsweise ein neues Tool, um die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern zu beschleunigen, und diese wissen jedoch nicht damit umzugehen, kann die Technologie noch so gut sein – es wird nicht zu einer höheren Produktivität führen und eine Schatten-IT entsteht. 24 itSM 34 | 11 • 2015 IT-Management aus dem Gleichgewicht Hier den Überblick zu behalten, stellt eine neue Herausforderung dar. Klassischerweise konzentrieren sich IT-Organisationen und ein funktionierendes Change Management auf die drei genannten Ebenen: Wie können die Anwender abgeholt werden? Zudem besteht hier ein starkes Einsparungspotential, das identifiziert werden kann, wenn die IST-Situation immer wieder neu auf den Prüfstand gestellt wird. Die Digitale Transformation Abb. 1: Change Management im Gleichgewicht Es gibt nicht mehr nur den einen Weg zum Kunden, man muss sich alle Wege offenhalten, um neuste Techniken und Trends zum Vorteil für das gesamte Unternehmen einzusetzen. Die IT-Organisation spielt hierbei eine zentrale und elementare Rolle. IT-Abteilungen sind heute nicht mehr nur Verwalter von Hardware und Software, sondern unterstützen mit den von ihnen eingeführten Prozessen und Technologien den gesamten Geschäftserfolg. Sie ist sozusagen die Instanz, die alles im Blick behalten muss: Wie können die organisatorischen Veränderungen umgesetzt werden? Welche Technologien sind sinnvoll? Von Digitaler Transformation zu sprechen, heißt neue Wege des Arbeitens zu finden. Es geht darum, beweglich, skalierbar und kollaborativ zu sein. Jedes Unternehmen findet hier seinen eigenen Weg von klassischen Unternehmensstrukturen und Abläufen hin zum digital vernetzten Unternehmen, das dynamisch auf Impulse aus dem Umfeld reagiert. Solche Impulse können sein: • neue Technologien • verändertes Nutzungsverhalten • optimierte Wege, die vorhandene Methoden und Vorgehensweisen ablösen Warum aber ist Digitale Transformation notwendig? Strategien, Strukturen, Systeme und Prozesse verändern sich heute rasant. Viele Unternehmen stellen sich die Frage, wie man mit diesen Veränderungen am effektivsten umgeht. Digitale Transformation bedeutet, die alten Grenzen zwischen Konsumenten, Produkten und Dienstleistungen aufzubrechen. Es geht darum, digitale Lösungen zu erschaffen und sich darauf zu fokussieren, um dadurch von neuen wachstumsfördernden Geschäfts- und Kommunikationsfeldern zu profitieren. Kurzum: Die Digitale Transformation ist kein Phänomen, das bezwungen, sondern gemeistert werden will. Die Digitale Transformation findet nicht nur in der IT-Abteilung statt, sondern stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar, der die Gesamtorganisation, ihre Abläufe, Leistungen und Strukturen berücksichtigt. Eine IT-Organisation, die den Einstieg in die digitale Transformation erfolgreich meistern möchte, sollte: • ganzheitlich und kreativ denken • die digitalen Spielregeln verstehen und Trends erkennen • die Finanzen genau im Blick haben • die Kunden verstehen und analysieren • das eigene Portfolio aktuell halten • die Geschäfts- sowie die IT-Prozesse genau Abb. 2: Qualität- und Kostenoptimierung der IT-Aufwände itSM 34 | 11 • 2015 kennen und eine klare Kommunikation zwischen diesen ermöglichen • die Strategie kurz-, mittel- und langfristig definieren • die Mitarbeiter und die Organisation mit dem notwendigen Wissen ausstatten 25 IT-Management aus dem Gleichgewicht Digitale Transformation ist keine Entwicklung, die im Unternehmen selbstständig voranschreitet – sie muss herbeigeführt werden. Das heißt aber auch, die „bequeme“ Zone und veralteten Strukturen verlassen. Es geht darum, einen Wandel herbeizuführen. Das soll jedoch nicht heißen, dass alles bislang Genutzte falsch ist und nicht mehr verwendet werden soll. Es muss lediglich eine gewisse Offenheit für Neues entstehen. Vorhandene Ressourcen können übernommen, ausgebaut und um neue Services sowie Strukturen erweitert werden. Diese neue Situation erfordert prozessuales, kollaboratives und bereichsübergreifendes Arbeiten. Unternehmen sind darin mal mehr, mal weniger geübt – fast überall existieren noch die klassischen Hierarchien und Projektstrukturen, die es zu verändern oder mit neuen Impulsen auszustatten gilt. Ein solcher Wandel benötigt ein erfolgreiches Management of Change und ein ethnologisches, prozessuales und zum Teil organisatorisches Umdenken. Digitale Transformation erfordert einen Paradigmenwechsel. Management of Change – den Wandel managen Um diese Herausforderung erfolgreich zu meistern, sollten zwei Punkte beachtet werden. Erstens benötigt eine IT-Organisation ein funktionierendes Change Management, das auf allen drei Ebenen der Veränderung greift: Organisatorischer Change, Portfolio Change und Persönlicher Change. Zweitens kann dieser Wandel nur optimal umgesetzt werden, wenn neue Projektmanagement-Methoden, Vorgehensweisen und Technologien erlernt wurden. Organisatorischer Change Die klassische Form der Organisationsanpassung ist mittlerweile nicht mehr effektiv. In der Zeit, in der ein Projekt nach diesem Ansatz geplant, vorbereitet und durchgeführt wird, haben bereits weitreichende Neuerungen das Umfeld verändert und neue Techniken haben den Plan überholt. Als Antwort auf diese Herausforderung ist es sinnvoll, agile Methoden und Arbeitsweisen einzusetzen und zu adaptieren. Projekte sind in weiten Teilen flexibler und Fortschritte werden früh sichtbar, da eine frühzeitige inkrementelle Realisierung von Funktionalitäten angestrebt und die Kundenorientierung durch ständiges Feedback optimiert wird. 26 Persönlicher Change Veränderungen, wie der aktuell in vielen Unternehmen stattfindende Einsatz von IT in allen Bereichen mit sich bringt, beeinflussen alle Organisationseinheiten, Leistungen und Leistungsträger. Zudem gibt es unterschiedliche Arten, an sie heranzuführen und wiederum unterschiedliche Reaktionen auf alles Neue. Die Reaktionen sind z. B. abhängig von der organisatorischen Historie des Unternehmens im Umgang mit neuen IT-Trends sowie der dazu notwendigen Veränderung, der persönlichen Erfahrungen der Anwender im Kontext technischer Neuerungen sowie der letztlichen Auswirkungen dieses Wandels. Eine effiziente Vorgehensweise wäre, zunächst in der IT-Organisation eine klare Vision mit entsprechenden Zielen zu erarbeiten, um diese anschließend umzusetzen. Dazu gehören leistungsstarke und bereichsübergreifende Teamprozesse, effiziente Arbeitsabläufe sowie eine klare Rollenverteilung – für eine Zusammenarbeit über verschiedene Teams und Standorte hinweg. Technologischer Change Das Auftreten und die Nutzung neuer Technologien verändert Abläufe, unterbricht veraltete Strukturen und fügt neue Ebenen der Kommunikation sowie Kollaboration hinzu – somit eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten im täglichen Arbeitsleben. Um diese Herausforderungen gewinnbringend zu meistern, ist das Verständnis, wie die IT-Organisation bisher funktioniert hat, mindestens genauso wichtig, wie die Gestaltung der neuen Wege und Strukturen. Hierzu ist das Verstehen der Dynamik einer IT-Organisation im Zuge einer Veränderung von besonderer Bedeutung, denn nur so können die richtigen Impulse zum passenden Zeitpunkt gegeben werden. Bei all den zuvor genannten Aspekten darf ein effizientes Change Management jedoch keineswegs unnötige, zusätzliche Bürokratie aufbauen. Dieser Ansatz stellt mehr einen Denkanstoß für die in der Kommunikation und Projektierung stattfindenden Optimierungen dar. Agile Arbeitsweisen – Chancen & Herausforderung Klassische Management-Methoden und Denkansätze kommen bei der Umsetzung von neuen Technologien regelmäßig an ihre Grenzen. Digitale Transformation erfordert neben allen technischen Veränderungen auch von allen Beteiligten eine Veränderung der Arbeitsweise. An Stelle von klar strukturiertem itSM 34 | 11 • 2015 IT-Management aus dem Gleichgewicht organisatorischem Denken wird nun interdisziplinäre Zusammenarbeit und Vernetzung überlebensnotwendig für eine IT-Organisation. In klassischen Organisationen fließen Informationen und Entscheidungen vor allem Top-Down, abhängig von der Position oder dem Wissen – der Experte gibt den Weg vor. Dies hat große Vorteile hinsichtlich einer stabilen organisatorischen Struktur, der Sicherheit und den größtenteils eindeutigen Entscheidungswegen. Neuere Businessmodelle gehen zum Teil genau umgekehrt vor. Aus der Masse und Vielfalt der Nutzer und Interessenten heraus werden Vorschläge gemacht und Entscheidungen herbeigeführt. Wichtige Entscheidungen werden nicht mehr vorgegeben, sondern kristallisieren sich aus der Erfahrung der verschiedenen involvierten Akteure heraus. Agile Methoden adaptieren aus ihrer Natur heraus diesen Stil und können umgekehrt neue Technologien leicht nutzen. Digitale Technologien arbeiten am besten Hand in Hand mit agilen Methoden, weil die Eigenschaften und Möglichkeiten der neuen, vernetzten Technologien agile Arbeitsweisen unterstützt. Wir benötigen beide Kommunikationsformen – topdown und bottom-up. Digitale Transformation muss die bisherige klassische Vorgehensweise mit neuen, agileren Methoden kombinieren, um maximalen Erfolg zu garantieren. Beschäftigt sich ein Unternehmen mit Agilität, fällt vor allem eines sofort auf. Es gibt nicht den einen richtigen Weg. Vielmehr gilt es, aus der Vielfalt von Konzepten und Techniken diejenigen auszuwählen, die am besten zum Unternehmen, der Kultur und den Mitarbeitern passen. Für eine agile Vorgehensweise gilt grundsätzlich: • Enge Zusammenarbeit von Nutzern und Leistungserbringern • Selbstorganisiertes arbeiten • Kundenorientierung • Vertrauen statt Schuldzuweisungen • Klare Priorisierung der einzelnen Schritte • Iteratives und inkrementelles Vorgehen • Zeitmanagement Wo anfangen, ohne den Überblick zu verlieren? Um die Digitale Transformation im Unternehmen ganz gezielt voranzutreiben, sollte mit Bedacht vorgegangen werden. Eine genaue Analyse der IST-Situation ist hier wohl die beste Variante. Wo stehe ich mit meiner IT? Welche Bereiche des Unternehmens sollen mit Hilfe der IT optimiert werden? Was lohnt sich wirklich für mein Unternehmen? Auf Basis dieser Analyse können dann die darauffolgenden Schritte in eine digitale, agile Zukunft geplant werden. Um hier im Vorfeld eine umfassende Übersicht der IT-Organisation zu erstellen, ist es wichtig, die IT aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Die Erfahrungen der RDS im Bereich des IT-Prozessmanagements zeigen, dass eine separate Betrachtung der verschiedenen Felder, wie Prozesse, Innovation, Governance etc., nicht mehr effizient ist. Die Vernetzung von Aufgaben, Abteilungen und Systemen ist auch hier festzustellen. Abb. 3: Sieben Perspektiven zur Betrachtung der IT-Organisation itSM 34 | 11 • 2015 27 IT-Management aus dem Gleichgewicht Die verschiedenen Themen wie Finanzen, Wissen oder Prozesse sollten nicht in Silos betrachtet werden. Häufig werden Schwachstellen durch einen besonders starken Bereich kompensiert. Gibt es beispielweise in einem Unternehmen kaum Prozessdokumentation, jedoch eine extrem stabile Belegschaft und einen optimalen Kommunikationsaustausch, wird somit die Schwäche im Bereich der Dokumentation kompensiert, ohne dass zwingend ein Nachteil für das Unternehmen entsteht. Wie in der Grafik dargestellt, betrachtet die RDS eine Organisation aus sieben Perspektiven, die jeweils verschiedene Unterkategorien unter sich vereinen. Diese sind ebenfalls miteinander vernetzt. Hier zeigt sich, dass eine Betrachtung der Finanzen hinsichtlich ihres Optimierungspotentials – Qualität oder Kosten – nicht möglich ist, ohne dabei die Prozesse genauer zu betrachten. Die verschiedenen Perspektiven beeinflussen sich und die damit einhergehenden Auswirkungen müssen identifiziert werden. Als kurzes Beispiel sei der Unterpunkt „Finanzen → Prozesskostenrechnung“ genannt. Dieser hat eine elementare Schnittstelle zu der Perspektive „Prozesse“ inne. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ohne eine explizite Betrachtung der Prozesse mit den verschiedenen Domänen keine qualitative IST-Situation der Finanzen dargestellt werden kann. Hier wird deutlich, wie stark der interdisziplinäre Ansatz bei der IST-Aufnahme ist. Mit Hilfe dieser vielseitigen Analyse können Risiken im Vorfeld analysiert, wenn möglich beseitigt oder zumindest minimiert werden. Die gesamte IST-Aufnahme sollte vom Management of Change-Prinzip begleitet werden, das heißt: • Stärken identifizieren und fördern • Schwächen entdecken und kompensieren Umsetzung des Projekts „Digitale Transformation“ Ein Konzept für die Umsetzung der Transition-Phase sollte die folgenden IT-Landschaften berücksichtigen: Prozess-, Anwendungs-, Infrastruktur- und Servicelandschaft. In der Grafik ist erneut zu sehen, dass sich die Vorgehensweise für ein Transformations-Projekt nicht grundlegend verändert. Nach wie vor sollten zunächst die Anforderungen geklärt und analysiert werden, die IST-Situation mit der Zielvorstellung abgeglichen und, resultierend aus diesen Ergebnissen, die Maßnahmen geplant werden. Abb.4: Anforderungsanalyse und Maßnahmenplanung 28 itSM 34 | 11 • 2015 IT-Management aus dem Gleichgewicht Die Veränderung, die sich hier in den letzten Jahren entwickelt hat ist die gleichzeitige Betrachtung verschiedenen Themen, in einem kürzeren Zeitraum und geschärfter Form. Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine lineare Betrachtung einzelnen Themen ohne die Berücksichtigung von anderen Einflüssen nicht zu dem gewünschten Ergebnis führt. Services und der Servicekatalog sind an dieser Stelle ein anschauliches Beispiel. Ohne klar definierte und beschriebene Services wird der Schritt für ein solches Projekt extrem schwer und unübersichtlich. Kernziele sind die Verbesserung und Modernisierung der IT-Services, um die Serviceerbringung zu optimieren. Hier stellt sich natürlich die Frage: Was soll optimiert werden und wie? Der Servicekatalog und eine detaillierte Beschreibung der Services ist enorm wichtig für den Projektstart sowie den anschließenden Erfolg des Projekts. Nach der Erstellung des Servicekatalogs, der alle Businessanforderungen erfüllen sollte, können sukzessive alle weiteren Ziele geplant und umgesetzt werden. Die detaillierte Beschreibung eines Service berücksichtigt die Servicegestaltung, Anforderungen, Kostenzusammenstellung, Service Levels sowie notwendige Komponenten und Leistungen. Wichtig ist hier eine zielgruppenorientierte Beschreibung – Business-Perspektive für Kunden und Anwender sowie eine gesonderte Beschreibung für die IT-Einheit. Die ausführliche Definition hilft dabei, die relevanten IT-Komponenten wie Anwendungen, Infrastruktur-Komponenten oder Leistungen zu identifizieren sowie zu priorisieren. Relevante Prozesse können genau erkannt und Steuerungsmechanismen zur Vorbereitung der Serviceverbesserung angepasst werden. Ein solche Serviceverbesserung kann beispielsweise mit Service Outsourcing erreicht werden. Damit soll deutlich werden, dass ein qualitativ definierter Servicekatalog als Grundlage für das Projekt „Digitale Transformation“ gilt. Automatisierung der Prozesse Bei der Digitalen Transformation handelt es sich primär um eine interdisziplinäre, bereichsübergreifende und automatisierte Arbeitsweise. Die Grundlage für eine solche agile Arbeitsweise sind IT- und Geschäftsprozesse, die leicht anpassbar sowie veränderbar sind und zudem schnell auf neue Anforderungen itSM 34 | 11 • 2015 reagieren können – ohne einen Qualitätsverlust im Tagesgeschäft. Eine skalierbare Plattform, um die gewünschten Prozesse zu gestalten, ist hier unbedingt notwendig. Nicht jede Plattform unterstützt diese neue Anforderung. Oft gibt es nur die Möglichkeit starre Workflows abzubilden, die einem unabänderlichen Weg folgen, somit bleiben auch Prozesse starr und unflexibel. Die Gartner Inc. hat eine Studie veröffentlicht [Gartner, Oktober 2014], in der von instabilen Prozessen gesprochen wird. Was hier im ersten Moment negativ klingt, soll Flexibilität und Agilität ausdrücken, indem Workflows manuell gestaltet werden. Darüber hinaus werden häufig mehrere Plattformen, bei denen keine skalierbaren Schnittstellen implementiert sind, verwendet. Dies verkompliziert die Kollaboration der Mitarbeiter und Teams untereinander und es entstehen Insel-Lösungen. Das führt dazu, dass Erneuerungen oder Modifikationen an den bestehenden Prozessen sowie die Implementierung neuer Prozesse sehr aufwendig, kostspielig und zeitintensiv sind. Drei Aspekte sind grundlegend in Zeiten der Digitalen Transformation: Zeit, Aufwand und Kosten. Denn Projekte sollten im Optimal-Fall deutlich kürzere Laufzeiten haben, unnötige Aufwände durch ein stetiges Feedback schon während der Entwicklung vermieden werden, zudem sind Kosten durch Outsourcing, Cloud-Lösungen etc. optimal skalierbar. Es gibt verschiedene Lösungen, die sich für die Automatisierung und Orchestrierung vorhandener Prozesse bewährt haben, wie beispielsweise Microsoft SharePoint, OmniTracker oder BPM-Inspire und dies sind nur wenige Beispiele für das aktuelle Marktangebot in diesem Bereich. Skalierbare Plattformen für die Gestaltung, Modifikation und Anpassung der Prozesse oder einer Lösung für die Orchestrierung bestehender Plattformen spielt eine zentrale Rolle für den Ausgang des Projekts. Mobilisierung der Prozesse Die Anschaffung von mobilen Geräten basiert auch heute oft noch auf Begehrlichkeiten. Wichtig ist jedoch der verantwortungsvolle Umgang mit den Geräten und eine optimale Verwaltung von Geräten und Daten. Denn auch hier sollte die drei Punkte: 29 IT-Management aus dem Gleichgewicht Organisatorischer Change, Technologischer Change und Persönlicher Change berücksichtigt werden. Die Einführung mobiler Geräte ohne eine passende Strategie, die die Verwendung der Geräte festlegt und die Anwender abholt ist nicht zielführend und wird nicht zu dem gewünschten Effekt von gesteigerter Produktivität durch mehr Flexibilität führen. Wie geht ein Unternehmen mit mobilen Geräten generell um? Welche Inhalte dürfen mobil verwendet werden? Wird ein BYOD-Konzept verfolgt? Wie dürfen die Anwender mit geschäftlichen Daten umgehen und wie sollen sie zwischen privaten und geschäftlichen Inhalten differenzieren? Hier sollten klare Richtlinien festgelegt werden sowie Fragen und andere Unsicherheiten im Vorfeld von der IT-Organisation geklärt werden, um anschließend tatsächlich durch den Einsatz von mobilen Geräten von Vorteilen und Möglichkeiten zu profitieren. Neue Arbeitsformen Die Digitale Transformation bedeutet ebenfalls für die Anwender neue Wege zu gehen und effektivere Arbeitsweise adaptieren – prozessuale und bereichsübergreifende Arbeitsformen müssen zunächst erlernt werden. Wir bewegen uns langsam, aber sicher von den hierarchisch geprägten Organisationsformen hin zu einer prozessorientierten Organisation. Dieser Wandel bedeutet für die Mitarbeiter eine grundlegende Veränderung ihrer Arbeitsformen. An dieser Stelle ist es ratsam einen Mitarbeiterentwicklungsplan frühzeitig zu erstellen und den Weg in die hierarchieflache und prozessuale Organisation vorzubereiten. Die sogenannten „Kopfmonopole“ sollten abgeschafft und ein zuverlässiges und unkompliziertes Wissensmanagement erschaffen werden, um damit die Kollaboration zu fördern. Im Vorfeld kann das IT-Management feststellen, was benötigt wird und welche Mitarbeiter über Jahre hinweg Expertenwissen angehäuft haben, welches nur den jeweiligen Personen zur Verfügung steht. Auch hier ist ein zukunftsfähiges und nachhaltiges Konzept zum Umgang mit Know-how-Transfer von den einzelnen Köpfen in eine zentralisierte Plattform grundlegend. Eine Gefährdung des Projekterfolgs kann so vermieden werden. Wie können Mitarbeiter für das Teilen von Wissen begeistert werden? Wie kann der Wissenstransfer leicht und unkompliziert gestaltet werden, ohne zu viel Arbeitsaufwand zu erzeugen? Wie können Ängste abgebaut werden? Begeisterung und Motivation für das Vorhaben erzeugen einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen. Eine frühzeitige Vorbereitung auf die neuen agilen Arbeitsweisen und flexiblen Tools kann vor Ablehnung und Missmut seitens der Anwender schützen. itSMF Jahreskongress 2015 Unsere Experten freuen sich sehr auf den Austausch mit Ihnen Standnummer: B12 30 itSM 34 | 11 • 2015 IT-Management aus dem Gleichgewicht Fazit Digitale Transformation ist eine Herausforderung seit der Entstehung der IT, so wie wir sie kennen. Die Beschleunigung der Veränderungen fordert einen Paradigmenwechsel im Umgang mit IT, Technik, Mitarbeitern und dem gesamten Management. Der bereits seit Jahren etablierte Servicegedanke in der IT muss um den Aspekt der Flexibilität, Interdisziplinarität, Schnelligkeit und Skalierbarkeit ergänzt werden. Ein nachhaltiges Change Management sowie agile Handlungsweisen können dabei nennenswert zum Erfolg des Wandels beitragen. Die Halbwertszeit von IT-Wissen wird stetig geringer und damit eine Prüfung der IT-Entscheidungen immer wichtiger. Vor genau dieser Herausforderung stand unser Kunde Eurowings im Rahmen eines Management of Change-Projekts. Es war notwendig, ein scharfes und konkretes Bild über die IT-Organisation, die vorhandenen Services und den Serviceprovider zu gewinnen. Diese IST-Situation sollte als Grundlage für die weiteren Schritte fungieren. RDS hat mit dem Konzept SmartCheck@RDS erfolgreich dabei unterstützt, eine Standortbestimmung durchzuführen und die IST-Situation exakt und zielorientiert aufzuzeigen. Das Konzept sieht vor, eine IT-Organisation aus mindestens sieben Perspektiven zu analysieren. Dabei werden die Schnittstellen zwischen den einzelnen Unterpunkten analysiert, sodass die tatsächlichen Stärken erkannt und ihre positiven Auswirkungen genutzt werden, um Schwachstellen zu identifiziert und zu kompensieren. Thomas Muth, IT Director Eurowings GmbH erklärt: „Wir sind mit den Ergebnissen des SmartCheck@RDS sehr zufrieden, denn oft hilft es einfach mal, einen unbefangenen Blick von außen auf bewährte Systeme zu werfen, um sich weiterzuentwickeln und neue Möglichkeiten zu entdecken.“ Tarek Fouda ist bei der RDS Consulting GmbH als Bereichsleiter Dynamic IT Management tätig. Seine Schwerpunkte sind neben klassischen IT-Management-Themen, wie Management of Change, IT Service Management und Projektmanagement, IT-Governance und Organisationsberatung, zudem beschäftigt er sich mit den Auswirkungen der Digitalen Transformation auf den Fachbereich IT-Management. itSM 34 | 11 • 2015 [email protected] www.rds.de 31
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