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IT-Management aus dem Gleichgewicht
Die Digitale Transformation bringt
das IT-Management aus dem
Gleichgewicht
Text Tarek Fouda
Die rasanten technologischen Entwicklungen bringen das
Gleichgewicht zwischen den grundlegenden Aspekten
„IT-Organisation, Technologie & Anwender“ ins Schwanken.
Die schnellen Veränderungen und neuen Entwicklungen
erfahren sehr hohe Aufmerksamkeit in den Medien. Geht
es um die Digitale Transformationen werden im gleichen
Atemzug meist auch neue technologische Entwicklungen
genannt, die eine noch effizientere, produktivere und
innovativere Arbeitsweise ermöglichen. Implementiert
ein Unternehmen beispielsweise ein neues Tool, um die
Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern zu beschleunigen,
und diese wissen jedoch nicht damit umzugehen, kann
die Technologie noch so gut sein – es wird nicht zu einer
höheren Produktivität führen und eine Schatten-IT
entsteht.
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IT-Management aus dem Gleichgewicht
Hier den Überblick zu behalten, stellt eine neue Herausforderung dar. Klassischerweise konzentrieren
sich IT-Organisationen und ein funktionierendes
Change Management auf die drei genannten Ebenen:
Wie können die Anwender abgeholt werden? Zudem
besteht hier ein starkes Einsparungspotential, das
identifiziert werden kann, wenn die IST-Situation
immer wieder neu auf den Prüfstand gestellt wird.
Die Digitale Transformation
Abb. 1: Change Management im Gleichgewicht
Es gibt nicht mehr nur den einen Weg zum Kunden,
man muss sich alle Wege offenhalten, um neuste
Techniken und Trends zum Vorteil für das gesamte
Unternehmen einzusetzen. Die IT-Organisation spielt
hierbei eine zentrale und elementare Rolle. IT-Abteilungen sind heute nicht mehr nur Verwalter von
Hardware und Software, sondern unterstützen mit
den von ihnen eingeführten Prozessen und Technologien den gesamten Geschäftserfolg. Sie ist sozusagen die Instanz, die alles im Blick behalten muss: Wie
können die organisatorischen Veränderungen umgesetzt werden? Welche Technologien sind sinnvoll?
Von Digitaler Transformation zu sprechen, heißt neue
Wege des Arbeitens zu finden. Es geht darum, beweglich, skalierbar und kollaborativ zu sein. Jedes Unternehmen findet hier seinen eigenen Weg von klassischen Unternehmensstrukturen und Abläufen hin
zum digital vernetzten Unternehmen, das dynamisch
auf Impulse aus dem Umfeld reagiert. Solche Impulse
können sein:
• neue Technologien
• verändertes Nutzungsverhalten
• optimierte Wege, die vorhandene Methoden und
Vorgehensweisen ablösen
Warum aber ist Digitale Transformation notwendig?
Strategien, Strukturen, Systeme und Prozesse verändern sich heute rasant. Viele Unternehmen stellen sich die Frage, wie man mit diesen Veränderungen am effektivsten umgeht. Digitale Transformation
bedeutet, die alten Grenzen zwischen Konsumenten,
Produkten und Dienstleistungen aufzubrechen. Es
geht darum, digitale Lösungen zu erschaffen und sich
darauf zu fokussieren, um dadurch von neuen wachstumsfördernden Geschäfts- und Kommunikationsfeldern zu profitieren. Kurzum: Die Digitale Transformation ist kein Phänomen, das bezwungen, sondern
gemeistert werden will.
Die Digitale Transformation findet nicht nur in der
IT-Abteilung statt, sondern stellt einen ganzheitlichen
Ansatz dar, der die Gesamtorganisation, ihre Abläufe,
Leistungen und Strukturen berücksichtigt. Eine IT-Organisation, die den Einstieg in die digitale Transformation erfolgreich meistern möchte, sollte:
• ganzheitlich und kreativ denken
• die digitalen Spielregeln verstehen und Trends
erkennen
• die Finanzen genau im Blick haben
• die Kunden verstehen und analysieren
• das eigene Portfolio aktuell halten
• die Geschäfts- sowie die IT-Prozesse genau
Abb. 2: Qualität- und Kostenoptimierung der IT-Aufwände
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kennen und eine klare Kommunikation zwischen
diesen ermöglichen
• die Strategie kurz-, mittel- und langfristig
definieren
• die Mitarbeiter und die Organisation mit dem
notwendigen Wissen ausstatten
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Digitale Transformation ist keine Entwicklung, die
im Unternehmen selbstständig voranschreitet – sie
muss herbeigeführt werden. Das heißt aber auch,
die „bequeme“ Zone und veralteten Strukturen verlassen. Es geht darum, einen Wandel herbeizuführen. Das soll jedoch nicht heißen, dass alles bislang
Genutzte falsch ist und nicht mehr verwendet werden soll. Es muss lediglich eine gewisse Offenheit für
Neues entstehen.
Vorhandene Ressourcen können übernommen, ausgebaut und um neue Services sowie Strukturen
erweitert werden. Diese neue Situation erfordert
prozessuales, kollaboratives und bereichsübergreifendes Arbeiten. Unternehmen sind darin mal mehr,
mal weniger geübt – fast überall existieren noch die
klassischen Hierarchien und Projektstrukturen, die
es zu verändern oder mit neuen Impulsen auszustatten gilt. Ein solcher Wandel benötigt ein erfolgreiches Management of Change und ein ethnologisches, prozessuales und zum Teil organisatorisches
Umdenken. Digitale Transformation erfordert einen
Paradigmenwechsel.
Management of Change –
den Wandel managen
Um diese Herausforderung erfolgreich zu meistern, sollten zwei Punkte beachtet werden. Erstens
benötigt eine IT-Organisation ein funktionierendes
Change Management, das auf allen drei Ebenen der
Veränderung greift: Organisatorischer Change, Portfolio Change und Persönlicher Change. Zweitens kann
dieser Wandel nur optimal umgesetzt werden, wenn
neue Projektmanagement-Methoden, Vorgehensweisen und Technologien erlernt wurden.
Organisatorischer Change
Die klassische Form der Organisationsanpassung ist
mittlerweile nicht mehr effektiv. In der Zeit, in der ein
Projekt nach diesem Ansatz geplant, vorbereitet und
durchgeführt wird, haben bereits weitreichende Neuerungen das Umfeld verändert und neue Techniken
haben den Plan überholt.
Als Antwort auf diese Herausforderung ist es sinnvoll,
agile Methoden und Arbeitsweisen einzusetzen und
zu adaptieren. Projekte sind in weiten Teilen flexibler
und Fortschritte werden früh sichtbar, da eine frühzeitige inkrementelle Realisierung von Funktionalitäten angestrebt und die Kundenorientierung durch
ständiges Feedback optimiert wird.
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Persönlicher Change
Veränderungen, wie der aktuell in vielen Unternehmen stattfindende Einsatz von IT in allen Bereichen
mit sich bringt, beeinflussen alle Organisationseinheiten, Leistungen und Leistungsträger. Zudem gibt
es unterschiedliche Arten, an sie heranzuführen und
wiederum unterschiedliche Reaktionen auf alles
Neue. Die Reaktionen sind z. B. abhängig von der organisatorischen Historie des Unternehmens im Umgang
mit neuen IT-Trends sowie der dazu notwendigen Veränderung, der persönlichen Erfahrungen der Anwender im Kontext technischer Neuerungen sowie der
letztlichen Auswirkungen dieses Wandels. Eine effiziente Vorgehensweise wäre, zunächst in der IT-Organisation eine klare Vision mit entsprechenden Zielen
zu erarbeiten, um diese anschließend umzusetzen.
Dazu gehören leistungsstarke und bereichsübergreifende Teamprozesse, effiziente Arbeitsabläufe sowie
eine klare Rollenverteilung – für eine Zusammenarbeit über verschiedene Teams und Standorte hinweg.
Technologischer Change
Das Auftreten und die Nutzung neuer Technologien
verändert Abläufe, unterbricht veraltete Strukturen
und fügt neue Ebenen der Kommunikation sowie
Kollaboration hinzu – somit eröffnen sich ganz neue
Möglichkeiten im täglichen Arbeitsleben. Um diese
Herausforderungen gewinnbringend zu meistern, ist
das Verständnis, wie die IT-Organisation bisher funktioniert hat, mindestens genauso wichtig, wie die
Gestaltung der neuen Wege und Strukturen. Hierzu
ist das Verstehen der Dynamik einer IT-Organisation
im Zuge einer Veränderung von besonderer Bedeutung, denn nur so können die richtigen Impulse zum
passenden Zeitpunkt gegeben werden.
Bei all den zuvor genannten Aspekten darf ein effizientes Change Management jedoch keineswegs unnötige, zusätzliche Bürokratie aufbauen. Dieser Ansatz
stellt mehr einen Denkanstoß für die in der Kommunikation und Projektierung stattfindenden Optimierungen dar.
Agile Arbeitsweisen –
Chancen & Herausforderung
Klassische Management-Methoden und Denkansätze
kommen bei der Umsetzung von neuen Technologien regelmäßig an ihre Grenzen. Digitale Transformation erfordert neben allen technischen Veränderungen auch von allen Beteiligten eine Veränderung
der Arbeitsweise. An Stelle von klar strukturiertem
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organisatorischem Denken wird nun interdisziplinäre
Zusammenarbeit und Vernetzung überlebensnotwendig für eine IT-Organisation.
In klassischen Organisationen fließen Informationen
und Entscheidungen vor allem Top-Down, abhängig
von der Position oder dem Wissen – der Experte gibt
den Weg vor. Dies hat große Vorteile hinsichtlich einer
stabilen organisatorischen Struktur, der Sicherheit
und den größtenteils eindeutigen Entscheidungswegen. Neuere Businessmodelle gehen zum Teil genau
umgekehrt vor. Aus der Masse und Vielfalt der Nutzer und Interessenten heraus werden Vorschläge
gemacht und Entscheidungen herbeigeführt. Wichtige Entscheidungen werden nicht mehr vorgegeben,
sondern kristallisieren sich aus der Erfahrung der
verschiedenen involvierten Akteure heraus.
Agile Methoden adaptieren aus ihrer Natur heraus
diesen Stil und können umgekehrt neue Technologien leicht nutzen. Digitale Technologien arbeiten am
besten Hand in Hand mit agilen Methoden, weil die
Eigenschaften und Möglichkeiten der neuen, vernetzten Technologien agile Arbeitsweisen unterstützt.
Wir benötigen beide Kommunikationsformen – topdown und bottom-up. Digitale Transformation muss
die bisherige klassische Vorgehensweise mit neuen,
agileren Methoden kombinieren, um maximalen
Erfolg zu garantieren. Beschäftigt sich ein Unternehmen mit Agilität, fällt vor allem eines sofort auf. Es
gibt nicht den einen richtigen Weg. Vielmehr gilt es,
aus der Vielfalt von Konzepten und Techniken diejenigen auszuwählen, die am besten zum Unternehmen, der Kultur und den Mitarbeitern passen.
Für eine agile Vorgehensweise gilt
grundsätzlich:
• Enge Zusammenarbeit von Nutzern und
Leistungserbringern
• Selbstorganisiertes arbeiten
• Kundenorientierung
• Vertrauen statt Schuldzuweisungen
• Klare Priorisierung der einzelnen Schritte
• Iteratives und inkrementelles Vorgehen
• Zeitmanagement
Wo anfangen, ohne den Überblick
zu verlieren?
Um die Digitale Transformation im Unternehmen
ganz gezielt voranzutreiben, sollte mit Bedacht vorgegangen werden. Eine genaue Analyse der IST-Situation ist hier wohl die beste Variante. Wo stehe ich
mit meiner IT? Welche Bereiche des Unternehmens
sollen mit Hilfe der IT optimiert werden? Was lohnt
sich wirklich für mein Unternehmen? Auf Basis dieser
Analyse können dann die darauffolgenden Schritte in
eine digitale, agile Zukunft geplant werden. Um hier
im Vorfeld eine umfassende Übersicht der IT-Organisation zu erstellen, ist es wichtig, die IT aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Die Erfahrungen
der RDS im Bereich des IT-Prozessmanagements zeigen, dass eine separate Betrachtung der verschiedenen Felder, wie Prozesse, Innovation, Governance etc.,
nicht mehr effizient ist. Die Vernetzung von Aufgaben,
Abteilungen und Systemen ist auch hier festzustellen.
Abb. 3: Sieben Perspektiven zur Betrachtung der IT-Organisation
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Die verschiedenen Themen wie Finanzen, Wissen
oder Prozesse sollten nicht in Silos betrachtet werden. Häufig werden Schwachstellen durch einen
besonders starken Bereich kompensiert. Gibt es beispielweise in einem Unternehmen kaum Prozessdokumentation, jedoch eine extrem stabile Belegschaft
und einen optimalen Kommunikationsaustausch,
wird somit die Schwäche im Bereich der Dokumentation kompensiert, ohne dass zwingend ein Nachteil
für das Unternehmen entsteht.
Wie in der Grafik dargestellt, betrachtet die RDS eine
Organisation aus sieben Perspektiven, die jeweils
verschiedene Unterkategorien unter sich vereinen.
Diese sind ebenfalls miteinander vernetzt. Hier zeigt
sich, dass eine Betrachtung der Finanzen hinsichtlich ihres Optimierungspotentials – Qualität oder
Kosten – nicht möglich ist, ohne dabei die Prozesse
genauer zu betrachten. Die verschiedenen Perspektiven beeinflussen sich und die damit einhergehenden
Auswirkungen müssen identifiziert werden.
Als kurzes Beispiel sei der Unterpunkt „Finanzen →
Prozesskostenrechnung“ genannt. Dieser hat eine
elementare Schnittstelle zu der Perspektive „Prozesse“ inne. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass
ohne eine explizite Betrachtung der Prozesse mit den
verschiedenen Domänen keine qualitative IST-Situation der Finanzen dargestellt werden kann. Hier wird
deutlich, wie stark der interdisziplinäre Ansatz bei der
IST-Aufnahme ist.
Mit Hilfe dieser vielseitigen Analyse können Risiken
im Vorfeld analysiert, wenn möglich beseitigt oder
zumindest minimiert werden. Die gesamte IST-Aufnahme sollte vom Management of Change-Prinzip
begleitet werden, das heißt:
• Stärken identifizieren und fördern
• Schwächen entdecken und kompensieren
Umsetzung des Projekts
„Digitale Transformation“
Ein Konzept für die Umsetzung der Transition-Phase
sollte die folgenden IT-Landschaften berücksichtigen:
Prozess-, Anwendungs-, Infrastruktur- und Servicelandschaft. In der Grafik ist erneut zu sehen, dass sich
die Vorgehensweise für ein Transformations-Projekt
nicht grundlegend verändert. Nach wie vor sollten
zunächst die Anforderungen geklärt und analysiert
werden, die IST-Situation mit der Zielvorstellung
abgeglichen und, resultierend aus diesen Ergebnissen, die Maßnahmen geplant werden.
Abb.4: Anforderungsanalyse und Maßnahmenplanung
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Die Veränderung, die sich hier in den letzten Jahren
entwickelt hat ist die gleichzeitige Betrachtung verschiedenen Themen, in einem kürzeren Zeitraum
und geschärfter Form. Die Erfahrung hat gezeigt, dass
eine lineare Betrachtung einzelnen Themen ohne die
Berücksichtigung von anderen Einflüssen nicht zu
dem gewünschten Ergebnis führt.
Services und der Servicekatalog sind an dieser Stelle
ein anschauliches Beispiel. Ohne klar definierte und
beschriebene Services wird der Schritt für ein solches Projekt extrem schwer und unübersichtlich.
Kernziele sind die Verbesserung und Modernisierung
der IT-Services, um die Serviceerbringung zu optimieren. Hier stellt sich natürlich die Frage: Was soll optimiert werden und wie?
Der Servicekatalog und eine detaillierte Beschreibung der Services ist enorm wichtig für den Projektstart sowie den anschließenden Erfolg des Projekts.
Nach der Erstellung des Servicekatalogs, der alle
Businessanforderungen erfüllen sollte, können sukzessive alle weiteren Ziele geplant und umgesetzt
werden. Die detaillierte Beschreibung eines Service
berücksichtigt die Servicegestaltung, Anforderungen,
Kostenzusammenstellung, Service Levels sowie notwendige Komponenten und Leistungen.
Wichtig ist hier eine zielgruppenorientierte Beschreibung – Business-Perspektive für Kunden und Anwender sowie eine gesonderte Beschreibung für die
IT-Einheit. Die ausführliche Definition hilft dabei, die
relevanten IT-Komponenten wie Anwendungen, Infrastruktur-Komponenten oder Leistungen zu identifizieren sowie zu priorisieren.
Relevante Prozesse können genau erkannt und Steuerungsmechanismen zur Vorbereitung der Serviceverbesserung angepasst werden. Ein solche Serviceverbesserung kann beispielsweise mit Service
Outsourcing erreicht werden. Damit soll deutlich werden, dass ein qualitativ definierter Servicekatalog als
Grundlage für das Projekt „Digitale Transformation“
gilt.
Automatisierung der Prozesse
Bei der Digitalen Transformation handelt es sich primär um eine interdisziplinäre, bereichsübergreifende
und automatisierte Arbeitsweise. Die Grundlage für
eine solche agile Arbeitsweise sind IT- und Geschäftsprozesse, die leicht anpassbar sowie veränderbar
sind und zudem schnell auf neue Anforderungen
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reagieren können – ohne einen Qualitätsverlust im
Tagesgeschäft. Eine skalierbare Plattform, um die
gewünschten Prozesse zu gestalten, ist hier unbedingt notwendig.
Nicht jede Plattform unterstützt diese neue Anforderung. Oft gibt es nur die Möglichkeit starre Workflows
abzubilden, die einem unabänderlichen Weg folgen,
somit bleiben auch Prozesse starr und unflexibel.
Die Gartner Inc. hat eine Studie veröffentlicht [Gartner, Oktober 2014], in der von instabilen Prozessen
gesprochen wird.
Was hier im ersten Moment negativ klingt, soll Flexibilität und Agilität ausdrücken, indem Workflows
manuell gestaltet werden. Darüber hinaus werden
häufig mehrere Plattformen, bei denen keine skalierbaren Schnittstellen implementiert sind, verwendet.
Dies verkompliziert die Kollaboration der Mitarbeiter
und Teams untereinander und es entstehen Insel-Lösungen. Das führt dazu, dass Erneuerungen oder
Modifikationen an den bestehenden Prozessen sowie
die Implementierung neuer Prozesse sehr aufwendig,
kostspielig und zeitintensiv sind.
Drei Aspekte sind grundlegend in Zeiten der Digitalen Transformation: Zeit, Aufwand und Kosten. Denn
Projekte sollten im Optimal-Fall deutlich kürzere
Laufzeiten haben, unnötige Aufwände durch ein stetiges Feedback schon während der Entwicklung vermieden werden, zudem sind Kosten durch Outsourcing, Cloud-Lösungen etc. optimal skalierbar.
Es gibt verschiedene Lösungen, die sich für die Automatisierung und Orchestrierung vorhandener Prozesse bewährt haben, wie beispielsweise Microsoft
SharePoint, OmniTracker oder BPM-Inspire und dies
sind nur wenige Beispiele für das aktuelle Marktangebot in diesem Bereich.
Skalierbare Plattformen für die Gestaltung, Modifikation und Anpassung der Prozesse oder einer
Lösung für die Orchestrierung bestehender Plattformen spielt eine zentrale Rolle für den Ausgang des
Projekts.
Mobilisierung der Prozesse
Die Anschaffung von mobilen Geräten basiert auch
heute oft noch auf Begehrlichkeiten. Wichtig ist
jedoch der verantwortungsvolle Umgang mit den
Geräten und eine optimale Verwaltung von Geräten
und Daten. Denn auch hier sollte die drei Punkte:
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Organisatorischer Change, Technologischer Change
und Persönlicher Change berücksichtigt werden. Die
Einführung mobiler Geräte ohne eine passende Strategie, die die Verwendung der Geräte festlegt und die
Anwender abholt ist nicht zielführend und wird nicht
zu dem gewünschten Effekt von gesteigerter Produktivität durch mehr Flexibilität führen.
Wie geht ein Unternehmen mit mobilen Geräten
generell um?
Welche Inhalte dürfen mobil verwendet werden?
Wird ein BYOD-Konzept verfolgt?
Wie dürfen die Anwender mit geschäftlichen Daten
umgehen und wie sollen sie zwischen privaten und
geschäftlichen Inhalten differenzieren?
Hier sollten klare Richtlinien festgelegt werden sowie
Fragen und andere Unsicherheiten im Vorfeld von der
IT-Organisation geklärt werden, um anschließend tatsächlich durch den Einsatz von mobilen Geräten von
Vorteilen und Möglichkeiten zu profitieren.
Neue Arbeitsformen
Die Digitale Transformation bedeutet ebenfalls für
die Anwender neue Wege zu gehen und effektivere
Arbeitsweise adaptieren – prozessuale und bereichsübergreifende Arbeitsformen müssen zunächst
erlernt werden. Wir bewegen uns langsam, aber sicher
von den hierarchisch geprägten Organisationsformen
hin zu einer prozessorientierten Organisation. Dieser
Wandel bedeutet für die Mitarbeiter eine grundlegende Veränderung ihrer Arbeitsformen. An dieser
Stelle ist es ratsam einen Mitarbeiterentwicklungsplan frühzeitig zu erstellen und den Weg in die hierarchieflache und prozessuale Organisation vorzubereiten. Die sogenannten „Kopfmonopole“ sollten
abgeschafft und ein zuverlässiges und unkompliziertes Wissensmanagement erschaffen werden, um
damit die Kollaboration zu fördern.
Im Vorfeld kann das IT-Management feststellen, was
benötigt wird und welche Mitarbeiter über Jahre hinweg Expertenwissen angehäuft haben, welches nur
den jeweiligen Personen zur Verfügung steht. Auch
hier ist ein zukunftsfähiges und nachhaltiges Konzept
zum Umgang mit Know-how-Transfer von den einzelnen Köpfen in eine zentralisierte Plattform grundlegend. Eine Gefährdung des Projekterfolgs kann so
vermieden werden.
Wie können Mitarbeiter für das Teilen von Wissen
begeistert werden?
Wie kann der Wissenstransfer leicht und unkompliziert gestaltet werden, ohne zu viel Arbeitsaufwand
zu erzeugen?
Wie können Ängste abgebaut werden?
Begeisterung und Motivation für das Vorhaben erzeugen einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen.
Eine frühzeitige Vorbereitung auf die neuen agilen
Arbeitsweisen und flexiblen Tools kann vor Ablehnung und Missmut seitens der Anwender schützen.
itSMF Jahreskongress 2015
Unsere Experten freuen sich sehr auf den Austausch mit Ihnen
Standnummer: B12
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Fazit
Digitale Transformation ist eine Herausforderung seit der Entstehung der IT, so wie wir sie kennen. Die
Beschleunigung der Veränderungen fordert einen Paradigmenwechsel im Umgang mit IT, Technik, Mitarbeitern und dem gesamten Management.
Der bereits seit Jahren etablierte Servicegedanke in der IT muss um den Aspekt der Flexibilität, Interdisziplinarität, Schnelligkeit und Skalierbarkeit ergänzt werden. Ein nachhaltiges Change Management sowie
agile Handlungsweisen können dabei nennenswert zum Erfolg des Wandels beitragen. Die Halbwertszeit von
IT-Wissen wird stetig geringer und damit eine Prüfung der IT-Entscheidungen immer wichtiger.
Vor genau dieser Herausforderung stand unser Kunde Eurowings im Rahmen eines Management of Change-Projekts. Es war notwendig, ein scharfes und konkretes Bild über die IT-Organisation, die vorhandenen
Services und den Serviceprovider zu gewinnen. Diese IST-Situation sollte als Grundlage für die weiteren
Schritte fungieren.
RDS hat mit dem Konzept SmartCheck@RDS erfolgreich dabei unterstützt, eine Standortbestimmung durchzuführen und die IST-Situation exakt und zielorientiert aufzuzeigen. Das Konzept sieht vor, eine IT-Organisation aus mindestens sieben Perspektiven zu analysieren. Dabei werden die Schnittstellen zwischen den einzelnen Unterpunkten analysiert, sodass die tatsächlichen Stärken erkannt und ihre positiven Auswirkungen
genutzt werden, um Schwachstellen zu identifiziert und zu kompensieren.
Thomas Muth, IT Director Eurowings GmbH erklärt: „Wir sind mit den Ergebnissen des SmartCheck@RDS sehr
zufrieden, denn oft hilft es einfach mal, einen unbefangenen Blick von außen auf bewährte Systeme zu werfen, um sich weiterzuentwickeln und neue Möglichkeiten zu entdecken.“
Tarek Fouda ist bei der RDS Consulting GmbH
als Bereichsleiter Dynamic IT Management tätig.
Seine Schwerpunkte sind neben klassischen IT-Management-Themen, wie Management of Change,
IT Service Management und Projektmanagement,
IT-Governance und Organisationsberatung, zudem
beschäftigt er sich mit den Auswirkungen der
Digitalen Transformation auf den Fachbereich
IT-Management.
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[email protected]
www.rds.de
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