Multiprojektmanagement: not oder tugend?

Wissen 31
Ergebnisse der aktuellen MPM-Benchmarking-Studie
Multiprojektmanagement:
Not oder Tugend?
Autoren: Julian Kopmann, Bastian Ekrot, Alexander Kock, Hans Georg Gemünden
Die Forschungsgruppe Multiprojektmanagement (MPM) unter der Leitung von Prof.
Gemünden und Prof. Kock untersucht, wie
Unternehmen die Herausforderungen einer
zunehmenden Projektifizierung ihrer Organisationen bewältigen. Ein wesentlicher Aspekt
ist dabei das übergeordnete Management
einer Vielzahl von Projekten bzw. eines Projektportfolios. Basierend auf unseren Erfahrungen aus über zehn Jahren empirischer Forschung haben wir in der sechsten Welle der
MPM-Benchmarking-Studie ein umfassendes
Bild der Praktiken über alle Phasen des Projektportfoliomanagements zeichnen können.
Es zeigt sich: Für erfolgreiche Unternehmen
ist das Management einer Projektelandschaft
längst keine Not(wendigkeit) mehr, sondern
eine Tugend und wettbewerbsentscheidende
Kernkompetenz.
Getrieben durch den wachsenden Bedarf an
Flexibilität und Kundenorientierung wird in modernen Unternehmen ein zunehmend großer Teil
der Geschäftsaktivitäten in Projektform organisiert. Wissenschaft und Praxis können nunmehr seit über 20 Jahren diesen Trend der „Projektifizierung“ bezeugen. Auch unsere Forschung
zeigt: Zwei Drittel der befragten Unternehmen
betrachten Projektmanagement als Kernkompetenz und wettbewerbsentscheidend in ihrer
Branche. Organisationen stehen heute also vor
der Notwendigkeit, eine zunehmende Menge
an Projekten gleichzeitig zu bewältigen. Das
Management ganzer Projektlandschaften – Multiprojektmanagement (MPM) – steht zunehmend
im Fokus.
Unsere MPM-Benchmarking-Studien untersuchen
in groß angelegter, branchenübergreifender Empirie seit über zehn Jahren, wie Unternehmen
MPM tatsächlich praktizieren, mit dem Ziel, die
entscheidenden Stellhebel für erfolgreiches MPM
zu identifizieren. Dabei verstehen wir MPM als
projekt Managementaktuell | ausgabe 2.2015
>> Für eilige Leser
Die Forschergruppe Multiprojektmanagement (MPM) erforscht seit
über zehn Jahren im Rahmen der
weltweit größten BenchmarkingStudie, worin sich erfolgreiche
Unternehmen im MPM vom Wettbewerb abheben. Mithilfe eines
etablierten Erfolgsmaßes – des
MPM-Performance-Index – werden
Unternehmen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit verglichen und dabei
kritische Erfolgsfaktoren für den
gesamten MPM-Prozess identifiziert.
Die sechste Welle der MPM-Studie
fokussierte das Thema „nachhaltige
Wertrealisierung“ und zeigt anhand
der wesentlichen Handlungsfelder
erfolgreichen Unternehmen, dass
MPM aus einer ganzheitlichen Perspektive betrieben werden muss.
ganzheitliches Management einer Projektelandschaft durch abgestimmtes Zusammenwirken
von organisationalen Akteuren, Strategien, Strukturen, Prozessen, Methoden und Kulturen zur Erreichung von Leistungszielen relevanter Stakeholder.
In den bisherigen Studien konnten wir zeigen,
dass sich ein gutes MPM wirtschaftlich für Unternehmen auszahlt, und zahlreiche Erfolgsfaktoren für ein optimiertes Projektportfolio und sein
Management identifizieren. Mit der jüngsten,
nunmehr sechsten Studie haben wir uns dem
Thema „nachhaltige Wertrealisierung“ gewidmet.
Im Mittelpunkt unserer Forschung stehen die
Realisierung von Projektnutzen sowie der Aufbau
und Erhalt von Kompetenzen. Zudem zeichnet die
sechste MPM-Studie ein ganzheitliches Bild und
betrachtet den gesamten MPM-Prozess sowie
die korrespondierende Aufbau- und Ablauforganisation.
1 Die 6. MPM-BenchmarkingStudie
Die MPM-Benchmarking-Studien analysieren
Organisationen mit mindestens 20 parallel laufenden Projekten. Es hat sich herausgestellt,
dass sich erst ab einer nennenswerten Anzahl
an Projekten dedizierte Strukturen und Prozesse für das MPM effizient etablieren lassen
[3]. Mit der sechsten Welle der Studie haben
wir erneut zahlreiche Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen erreicht. Der überwiegende Teil der Projektportfolios (70 %) umfasste
Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie
IT- und Organisationsprojekte (Abb. 1). Insgesamt wurden 200 Portfolios mit rund 33.000
Projekten (Durchschnitt: 127, Median: 50) mit
einem Gesamtjahresbudget von rund 23 Mrd.
EUR (Durchschnitt: 133 Mio. EUR, Median:
31 Mio. EUR) untersucht.
Zur Erhebung der Praktiken im MPM und zur
Bewertung des Erfolgs wurden je Portfolio mehrere Informanten befragt:
• Entscheider haben Befugnis zum Initiieren
und Abbrechen von Projekten (z. B. Vorstände,
Bereichsleiter). Sie wurden zu den strategischen Aspekten der Projektportfoliogestaltung
und zu dem Portfolio- und Unternehmenserfolg
befragt.
• Koordinatoren zeichnen verantwortlich für
das operative Management der Projektlandschaft. Sie wurden zu der Aufbau- und Ablauforganisation sowie den operativen Methoden
und Praktiken im MPM befragt.
32 Wissen
Abb. 1: Übersicht Studienteilnehmer
• Projektleiter verfügten in der Regel über langjährige Erfahrung im Projektmanagement. Als
Neuerung der 6. Studie wurden durch diese
Informanten die Wechselwirkungen zwischen
Projekt(-leitern) und Portfoliomanagement
auch aus der Perspektive des Einzelprojektmanagements beleuchtet. Für eine Auswertung waren mindestens drei Projektleiter pro
Portfolio bzw. Bereich notwendig.
2 MultiprojektmanagementPerformance
Als zentrales Maß zur Evaluierung des Erfolgs
wurde ein bereits in vergangenen Studien etabliertes mehrdimensionales Maß herangezogen.
Der Multiprojektmanagement-Performance-Index
(kurz: MPI) umfasst drei Aspekte:
• Die Prozessqualität des MPM wird über fünf
Dimensionen abgebildet: Zusammenarbeits-
qualität, Informationsqualität, Entscheidungsqualität, Allokationsqualität und Abbruchqualität [4].
• Der Portfolioerfolg umfasst vier Dimensionen:
Den strategischen Fit des Portfolios, die Ausschöpfung von Synergien, die risikoreduzierende Balance der Portfoliostruktur und den
durchschnittlichen Einzelprojekterfolg (in Bezug auf Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit) [5].
• Der Geschäftserfolg wird über drei Dimensionen erhoben: den wirtschaftlichen Erfolg
der Projektergebnisse, der Erfolg des Unternehmens bzw. des Unternehmensbereichs im
Vergleich zum Wettbewerb und die Zukunftsausrichtung des Unternehmens [6].
Insgesamt ist der MPI mit zwölf Dimensionen,
die jeweils über drei bis fünf Einzelfragen erhoben werden, ein sehr umfassendes Erfolgsmaß.
Zudem bildet der MPI über die drei Aspekte auch
unterschiedliche Bewertungshorizonte ab. Die
Prozessqualität ist unmittelbare Konsequenz
erfolgreicher MPM-Praktiken. Die positive Wirkung der Prozessqualität auf den Portfolioerfolg
konnten wir in einer longitudinalen Studie bereits
nachweisen [7]. Der Aspekt des Geschäftserfolgs
bildet den langfristigen Erfolg des Projektportfolios ab (Abb. 2).
Anhand des MPI-Scores wurden die Studienteilnehmer einer von drei Gruppen zugeordnet
(Abb. 3): Die Top-Performer bilden das obere
Quintil (20 %), die Low-Performer das untere
Quintil und die Mid-Performer stellen das breite Mittelfeld (60 % der Portfolios) in Bezug auf
ihren MPI-Score dar. Abbildung 4 zeigt, dass sich
erfolgreiches MPM unmittelbar auszahlt: TopPerformer erreichen und übertreffen mit dem
Großteil ihrer Projekte den avisierten Business
Case, während Low-Performer diesen in den
meisten Fällen verfehlen.
Der MPI-Score hat einen doppelten Nutzen: Er
ermöglicht teilnehmenden Unternehmen einen
Vergleich ihrer individuellen MPM-Leistung
mit der Leistung anderer Unternehmen oder
auch mit ihrer Leistung aus früheren Studien.
Noch wertvoller ist es aber, die Top- mit den
Low-Performern hinsichtlich ihrer Methoden und
Praktiken zu vergleichen, um so Rückschlüsse
auf die Ursachen des Erfolgs ziehen zu können.
Projekt Business Case
Ein Projekt Business Case bildet die Grundlage
für Priorisierungs- und Investitionsentscheidungen. Er enthält Schätzungen über den Nutzen, den Zeitrahmen, die Ressourcenbedarfe
und die Risiken eines Projektes.
Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI)
Prozessqualität
•
•
•
•
•
Informationsqualität
Zusammenarbeitsqualität
Abbruchqualität
Allokationsqualität
Entscheidungsqualität
Portfolioerfolg
•
•
•
•
Strategie-Fit
Synergienutzung
Portfoliobalance
Ø Projekterfolg
Abb. 2: Der MPM-Performance-Index
Maßnahmen
•
•
•
•
Im nachfolgenden Abschnitt stellen wir solche
Praktiken vor, in denen sich Top-Performer deutlich von Low-Performern unterscheiden. Diese
wurden im Fragebogen über 7-Punkt-Skalen
erhoben, mit denen Studienteilnehmer Aussagen
Geschäftserfolg
zu Praktiken von 1 (trifft gar nicht zu) bis 7 (trifft
voll zu) bewerten. Jeweils drei bis fünf solcher
• Ø Erfolg Projektergebnisse
Aussagen, die in einem thematischen Zusam• Ø Erfolg Geschäftseinheit
• zukünftige Wertschöpfung menhang stehen, werden zu einem Erfolgsfaktor zusammengefasst. Die in den Abbildungen
6 bis 10 dargestellten Erfolgsfaktoren zeigen
die durchschnittlichen Werte bei Top- und LowPerformern.
ProjektleiterKompetenz-
Projektleiterlaufbahn
Fortbildung für Projektleiter
Systematische Zuordnung
Partizipation an der Zuordnung
akzeptanz
erhaltung
• Arbeitszufriedenheit
• Wechselintention
projekt Managementaktuell
| ausgabe 2.2015
• Wahrgenommene
• UnternehmensUnterstützung
verbundenheit
• Erfahrene Wertschätzung
3,99
Projekte (über-)treffen ihren Business Case
5,06
Projekte (über-)treffen ihren Business Case
5,06
3,99
[%]
100
90
80
Ø MPI-Score
70
Ø MPI-Score
Ø MPI-Score
Low-Performer: 3,6
Ø MPI-Score
Top-Performer:
5,4
Low-Performer: 3,6
Top-Performer: 5,4
6860
%
40
50
68 %
40
39 %
0
2,5
4
4,5
MPI-Score
5
5,5
Abb. 3: 3 MPM-Performance
3,5
4 der Studienteilnehmer
4,5
5
MPI-Score
3 Erfolgsfaktoren im MPM
Das Management von Projektportfolios lässt
sich in vier Phasen gliedern: die Portfoliostrukturierung umfasst das Management der
Ideenpipeline, die (Re-)Priorisierung der Projekte und die Definition eines Zielportfolios.
Das Ressourcenmanagement bezieht sich auf
die Allokation von Personalressourcen zwischen
Projekten unter Berücksichtigung ihrer Prioritäten
und Interdependenzen. Die Portfoliosteuerung
beschreibt das Management eines Portfolios laufender Projekte und beinhaltet das Monitoring
des Portfolios, das Management von Portfoliorisiken, das Ausnutzen von Portfoliosynergien und
die Anpassung des Portfolios an sich verändernde Rahmenbedingungen. Die Phase der Wertrealisierung umfasst alle einem Projekt nachgelagerten Aktivitäten. Hier gilt es, die in den
Projekten geschaffenen Erkenntnisse zu sichern,
den Übergabeprozess der Projektergebnisse an
den Projektkunden zu begleiten und den tatsächlichen Nutzen eines Projektes nachzuverfolgen.
2
Portfoliostrukturierung
3
6
5,5
6,5
6
20
TopPerformer
10
+ 74 %
39 %
LowPerformer
LowPerformer
TopPerformer
6,5 Abb. 4: Top-Performer wirtschaftlich erfolgreicher
Die von uns im Rahmen der MPM-Studie identifizierten Erfolgsfaktoren beziehen sich entweder auf Aspekte der gesamten Aufbau- und
Ablauforganisation oder lassen sich einer der
vier Phasen des Portfoliomanagements zuordnen
(Abb. 5).
3.1 Rahmenbedingungen der Aufbau- und Ablauforganisation
Top-Performer zeichnen sich durch eine höhere
Reife der Aufbau- und Ablauforganisation aus.
Dies äußert sich in einem durchgängig formulierten und etablierten Portfoliomanagementprozess und der Definition klarer Rollen mit eindeutig abgegrenzten Verantwortungsbereichen im
MPM.
Darüber hinaus bündeln Top-Performer eine Reihe
von Aufgaben des Portfoliomanagements in einer
permanenten Organisationseinheit, dem Projekt(portfolio)management-Office (PMO). Insbesondere in der Funktion als „Speicher“ für in
Projekten gewonnenes Wissen und in der Überwachung des gesamten Projektportfolios heben
Ressourcenmanagement
Rahmenbedingungen der Aufbau- und Ablauforganisation
Abb. 5: Wesentliche Aspekte des Multiprojektmanagements
+ 74 %
30
0
1
projekt Managementaktuell | ausgabe 2.2015
80
70
10
3,5
90
50
20
3
[%]
100
60
30
2,5
Wissen 33
4
sich die PMOs der Top-Performer von denen der
übrigen Teilnehmer der Studie ab.
Ein weiteres Merkmal besonders reifer Organisationen ist der Einsatz dedizierter IT-Systeme.
Während die Portfoliostrukturierung, die Ressourcenallokation und das Monitoring des Projektportfolios bereits oft durch eigene IT-Lösungen unterstützt werden, finden sich in der Praxis nur selten
Tools für das Management von Kompetenzen, das
portfolioweite Risikomanagement oder für die
Nachhaltung und Kommunikation von Lessons
Learned. Insgesamt setzen Top-Performer in allen
Bereichen des Portfoliomanagements stärker auf
entsprechende Unterstützung durch spezifische
IT-Systeme.
3.2 Erfolgsfaktoren der
Portfoliostrukturierung
Ziel der Portfoliostrukturierung ist es, aus der
Menge möglicher und laufender Vorhaben diejenigen Projekte auszuwählen, welche in ihrer
Summe die Ziele des Unternehmens optimal
umsetzen. Wesentliche Unterschiede zwischen
Portfoliosteuerung
5
Wertrealisierung
34 Wissen
ner Projekte und sind deshalb Kernelement einer
durchgehenden Wert- und Nutzenorientierung
Erfolgsfaktoren des Ress
im MPM.
Erfolgsfaktoren der Portfoliostrukturierung
3.3 Erfolgsfaktoren
im den zukünftigen Bed
Wir antizipieren
Ressourcenmanagement
Langfristige Ziele sind klar und transparent kommuniziert.
6,01
4,75
1
2
3
4
5
6
4
': 1,26
3,12
7
Alle relevanten Akteure partizipieren am Strategieprozess.
6,08
4,50
1
2
3
4
5
6
': 1,58
Strategische
Klarheit
7
Die Projektportfolioplanung leitet sich aus der Strategie ab.
5,7
3,92
1
2
3
4
5
6
': 1,78
7
Die Projektauswahl und -priorisierung folgt transparenten
Kriterien und einem standardisierten Prozess.
4,75
': 1,57
3,19
1
2
3
4
5
6
7
Operative
Transparenz
Die Business Cases aller Projekte werden intensiv geprüft.
5,13
': 1,51
3,61
1
2
3
4
5
6
7
Top-Performer
Low-Performer
Abb. 6: Wesentliche Erfolgsfaktoren der Portfoliostrukturierung
Top- und Low-Performern sind deshalb schon in
der Qualität der Strategieprozesse ersichtlich. TopPerformer haben eine klar formulierte Strategie,
die im gesamten Unternehmen kommuniziert und
verstanden wird. Außerdem binden sie alle relevanten Entscheidungsträger eng in die Entwicklung der Portfoliostrategie ein, sodass diese die
Möglichkeit haben, die Strategie zu kommentieren
oder zu beeinflussen. Diese horizontale Integration
aller Entscheidungsträger beugt bereits in dieser
Phase späteren (Ressourcen-)Konflikten vor und
schafft Akzeptanz und Verbindlichkeit. Einen der
stärksten Erfolgsfaktoren bildet die vertikale Integration zwischen Strategie und Portfolioplanung.
Top-Performer stimmen Strategieplanungsprozess
und Portfolioplanung eng aufeinander ab und setzen strategische Leitplanken als Orientierung für
die gesamte Projektlandschaft fest.
Neben der Qualität der Strategieprozesse gibt es
in der Portfoliostrukturierung auch auf operativer Ebene entscheidende Unterschiede zwischen
Top- und Low-Performern. Insbesondere etablieren Top-Performer einen strukturierten Priorisierungsprozess mit klaren Bewertungskriterien.
Dies erhöht nicht nur die Transparenz als eine
notwendige Grundlage für fundierte Entscheidungen, sondern garantiert auch Fairness und fördert
damit die Akzeptanz dieser Entscheidungen. TopPerformer verlangen auch gut ausgearbeitete und
validierte Business Cases für alle Projekte, sodass deren Nutzen klar dargelegt wird. Dies gilt
selbst für sogenannte „Muss-Projekte“, deren
Durchführung zum Beispiel aufgrund gesetzlicher
Bestimmungen außer Frage steht. Klar definierte
Business Cases bilden die Grundlage für eine
spätere Nachverfolgung der Wertbeiträge einzel-
Bereits unsere vorangegangen Studien konnten
1
2die Aufgaben
3
5
zeigen, dass Top-Performer
in der 4
Phase des Ressourcenmanagements
sehr
viel
Wir verfolgen klare Kompetenzaufbau
gründlicher ausführen als weniger erfolgreiche
Unternehmen [8]. Dazu gehört nicht nur die
4,35
systematische Zuordnung notwendiger Personal1
3
4
5
ressourcen zur richtigen
Zeit2 und entsprechend
der Projektpriorität. Das Management muss auch
Wir setzen unsere Kompetenzaufbauz
dafür Sorge tragen, dass die notwendigen Personalressourcen mit den entsprechenden Kom- 4,17
petenzen im Bedarfsfall zur Verfügung2,83
stehen.
1
3
5
Unsere Befunde zeigen,
dass2 Top-Performer
den 4
Aufbau von Kompetenzen strategisch verankern
Wir verfügen über ein hohes Level an
und dies auch operativ umsetzen. Dementsprechend analysieren Top-Performer systematisch
den zukünftigen Bedarf an Kompetenzen3,18
und
verfolgen im Rahmen
klare 4
1 der Portfoliostrategie
2
3
5
Kompetenzaufbauziele.
Projekte
werden
als
Low-Performer
Top-Performer
Lernchance wahrgenommen. Der Aufbau von
Kompetenzen kann deshalb auch maßgeblich für
Investitionsentscheidungen sein. Folglich gelingt
es Top-Performern insgesamt sehr viel besser,
die notwendige Projektmanagementkompetenz
kontinuierlich aufzubauen und damit auch langfristig auf einem hohen Level zu erhalten (Abb. 7).
Damit wird die Grundvoraussetzung geschaffen,
in einem projektgetriebenen Wettbewerb dauerhaft zu bestehen.
Darüber hinaus schaffen es Top-Performer auch
sehr viel eher, Projektleiter als Kompetenzträger
an das Unternehmen zu binden und deren Fluktuation zu verringern. Hierfür bedarf es besonderer
Anreizsysteme und Maßnahmen, die Projektleiter
in ihrer spezifischen Rolle unterstützen. Unsere
Ergebnisse zeigen, dass Top-Performer hochwertige und akzeptierte Laufbahnen für Projektleiter
etabliert haben, die von passenden Weiterbildungsmöglichkeiten begleitet werden. Trotz der
temporären Beschäftigung in einem Projekt wird
Projektleitern auf diese Weise eine langfristige
Entwicklungsperspektive geboten. Die Möglichkeit, in der Unternehmenshierarchie aufzusteigen
und sich durch entsprechende Fortbildung auf
komplexere und bedeutsamere Projekte vorzubereiten, erhöht die Attraktivität der Position und
verringert die Fluktuation von Projektleitern. In
Unternehmen, die diese Perspektive nicht bieten,
projekt Managementaktuell | ausgabe 2.2015
wird Projektmanagement häufig nur als Durchgangsstation wahrgenommen, um in anderen
ortfoliostrukturierung
Bereichen der Linienorganisation den nächsten
Karriereschritt vorzubereiten.
Weiterhin verfügen Top-Performer über einen
kommuniziert.
6,01 systematischen Prozess, um ihre Projektleiter
': 1,26
entsprechend
den Kompetenzen und Erfahrungen
auf die Projekte zu verteilen. Dabei wird den Pro6
7
jektleitern die Möglichkeit gegeben, diese Zuordnung unter Berücksichtigung ihrer eigenen Karrirategieprozess.
ereplanung zu beeinflussen. Top-Performer bieten
6,08
Strategische
Projektleitern
zudem die Möglichkeit, sich unter': 1,58
Klarheit
einander zu vernetzen und auszutauschen, bspw.
6
7
durch die Förderung von informellen Netzwerken wie „Communities of Practice“ für Projektder Strategie ab.
management. Dies wirkt der Isolierung von Pro5,7
jektleitern durch die organisatorische Abgrenzung
': 1,78
eines Projektes entgegen und fördert das Gefühl
6
der7 Unternehmenszugehörigkeit.
Erstmals wurden in der jüngsten MPM-Studie
auch Projektleiter zu den organisatorischen Maßt transparenten
nahmen befragt. Eine wesentliche Ergebnisgröße
ss.
ist in diesem Zusammenhang die Projektleiterakzeptanz, die sich aus der Arbeitszufriedenheit,
': wahrgenommenen
1,57
der
Unterstützung und der
Operative
erfahrenen
Wertschätzung
zusammensetzt. Es
6
7
Transparenz
zeigt sich, dass Unternehmen, die eine hochtensiv geprüft.
wertige Laufbahn etablieren, Fortbildungsmaßnahmen bereitstellen, einen systematischen und
3
partizipativen
Zuordnungsprozess bereitstellen
': 1,51
und Möglichkeiten zur Vernetzung
für ProjektTop-Performer
6
7
leiter bieten, höhere Projektleiterakzeptanz
Low-Performer erzielen. Diese wiederum geht mit einer stärkeren
Unternehmensverbundenheit und geringerer
Wechselintention einher (Abb. 8). Schließlich
sind Kompetenzen immer personengebunden und
die langfristige Bindung gut ausgebildeter und
erfahrener Projektleiter ist die beste Möglichkeit
der Kompetenzerhaltung.
3.4 Erfolgsfaktoren der
Portfoliosteuerung
Anders als die Phase der Portfoliostrukturierung, die in zyklischen Abständen zum Beispiel
im Laufe der Geschäftsjahresplanung erfolgt,
beinhaltet die Portfoliosteuerung kontinuierlich
durchzuführende Aufgaben für die unterjährige Koordination der Projekte im Portfolio. Dies
beinhaltet zweifelsohne das operative Controlling
der Projektlandschaft. Schon in früheren Studien
konnten wir zeigen, dass Top-Performer ein kontinuierliches Monitoring durchführen – sie stellen ihr Portfolio intensiver und häufiger auf den
projekt Managementaktuell | ausgabe 2.2015
Wissen 35
Erfolgsfaktoren des RessourcenmanagementƐ
Wir antizipieren den zukünftigen Bedarf an Kompetenzen.
4,78
': 1,66
3,12
1
2
3
4
5
6
7
Wir verfolgen klare Kompetenzaufbauziele mit unserer Portfoliostrategie.
5,64
4,35
1
2
3
4
5
6
': 1,29
7
Wir setzen unsere Kompetenzaufbauziele aktiv im MPM um.
4,17
': 1,34
2,83
1
2
3
4
5
6
7
Wir verfügen über ein hohes Level an Projektmanagementkompetenz.
4,92
': 1,46
3,18
1
2
Top-Performer
3
4
5
6
7
Low-Performer
Abb. 7: Wesentliche Erfolgsfaktoren des Ressourcenmanagements
Prüfstand als der Rest der Teilnehmer. Dadurch
sind sie – wie unsere aktuellen Befunde zeigen –
eher in der Lage, auf neue Rahmenbedingungen
wie zum Beispiel geänderten Wettbewerb oder
technologischen Wandel zu reagieren und ihr
Portfolio entsprechend anzupassen. Außerdem
überprüfen sie nicht nur die Einhaltung von Zeit-,
Kosten- und Qualitätszielen, sondern hinterfragen
auch während der Projektlaufzeit die Validität der
Business Cases. So stellen sie sicher, dass die
Prämissen des anfänglichen Business Case noch
gültig sind und der ursprünglich geplante Nutzen des Projektes noch realisierbar ist.
Die Phase der Portfoliosteuerung beinhaltet aber
auch strategische Aufgaben. Unsere Befunde
zeigen, dass Top-Performer nicht nur einzelne
Projekte, sondern auch die Portfoliostrategie
auf ihre Validität überprüfen. Kommt es nämlich zu veränderten Rahmenbedingungen, kann
die bisherige Strategie ihre Gültigkeit verlieren,
was Anpassungen im Projektportfolio erforderlich
macht. Top-Performer nutzen auch die in Projekten gewonnenen Informationen, um ihre Portfoliostrategie bewusst infrage zu stellen und
ihre Robustheit zu prüfen. Gerade unvorherge-
sehene Ereignisse und Erkenntnisse aus einzelnen Projekten können neue Investitionsbedarfe und Geschäftsmöglichkeiten aufdecken.
Top-Performern gelingt es, solche strategischen
Potenziale durch Portfolioanalysen zu identifizieren. Im MPM erfolgreiche Unternehmen setzen
also nicht nur die gegebene Strategie besser um,
sondern nutzen aufkommende wertvolle Impulse
auch aktiv, um die Strategie mitzugestalten.
3.5 Erfolgsfaktoren der
Wertrealisierung
In der vierten und letzten Phase gilt es, die
Verwertung der Projektergebnisse und des
in den Projekten gewonnen Wissens sicherzustellen. Unsere Studien zeigen, dass diese
oft dem eigentlichen Projekt nachgelagerte
Phase in der betrieblichen Praxis über alle
Branchen den geringsten Reifegrad aufweist.
Gleichzeitig differenzieren sich Top-Performer durch die Aktivitäten dieser Phasen stärker von Low-Performern als in der Strukturierung oder im Ressourcenmanagement [8]. Die
Erfolgsfaktoren dieser Phase beschreiben also
Multiprojektmanagement-Performance-Index
(MPI)
36 Wissen
zessqualität
Portfolioerfolg
ationsqualität
menarbeitsqualität
chqualität
tionsqualität
eidungsqualität
•
•
•
•
• Ø Erfolg Projektergebnisse
• Ø Erfolg Geschäftseinheit
• zukünftige Wertschöpfung
Strategie-Fit
Synergienutzung
Portfoliobalance
Ø Projekterfolg
Projektleiterakzeptanz
Maßnahmen
•
•
•
•
•
Projektleiterlaufbahn
Fortbildung für Projektleiter
Systematische Zuordnung
Partizipation an der Zuordnung
Vernetzung von Projektleitern
Kompetenzerhaltung
• Arbeitszufriedenheit
• Wahrgenommene
Unterstützung
• Erfahrene Wertschätzung
• Wechselintention
• Unternehmensverbundenheit
Abb. 8: Maßnahmen zur Kompetenzerhaltung
Erfolgsfaktoren der Portfoliosteuerung
Wir überprüfen kontinuierlich die Validität unserer Strategie.
4,85
': 1,89
2,96
1
2
3
4
5
6
Strategisches
Controlling
7
Durch Portfolioanalysen decken wir strategische Potenziale auf.
4,53
': 1,73
2,79
1
2
3
4
5
6
7
Wir passen das Portfolio schnell an veränderte Bedingungen an.
4,99
': 1,71
3,28
1
2
3
4
5
6
Operatives
Controlling
7
Wir überprüfen kontinuierlich die Validität der Business Cases.
5,05
3,33
1
2
3
4
5
': 1,72
6
Top-Performer
7
Low-Performer
Abb. 9: Wesentliche Erfolgsfaktoren der Portfoliosteuerung
ng
f.
Geschäftserfolg
Erfolgsfaktoren der Portfoliorealisierung
Alle relevanten Stakeholder sind an Projektübergaben beteiligt.
5,86
Strategisches
Controlling
4,46
1
2
3
4
5
6
': 1,40
7
Wir evaluieren den tatsächlichen Nutzen von Projekten.
4,83
3,06
1
2
3
4
5
': 1,73 ': 1,77
6
7
Wir holen aktiv Feedback der Projektkunden ein.
n.
4,98
': 0,96
4,02
Operatives
Controlling
1
2
3
5
6
2,97
1
2
Top-Performer
3
4
5
Low-Performer
Abb. 10: Wesentliche Erfolgsfaktoren der Wertrealisierung
6
4 Fazit
7
Lessons Learned werden systematisch dokumentiert, transferiert
und in Best Practices überführt.
': 1,52
4,49
Top-Performer
Low-Performer
4
aufgrund ihres Ausbaupotenzials und ihrer Relevanz ein Kernhandlungsfeld gleichermaßen für
Top- und Low-Performer.
Die insgesamt geringe Reife kann auf die temporäre Struktur von Projekten zurückgeführt werden. Häufig wird ein Projekt unmittelbar nach der
Realisierung der technisch spezifizierten Zielvorgaben aufgelöst und das Projektteam neuen
Projekten oder Aufgaben der Linienorganisation
zugeordnet. Die Verantwortlichkeiten für die Übernahme der Projektergebnisse und die prozessuaErfolgsfaktoren dernach
Portfoliorealisierung
len Rahmenbedingungen
Projektabschluss
sind daher oft unklar. Während die Übergabe der
Alle
relevanten Stakeholder
sindProjektkunden
an Projektübergaben
Projektergebnisse
an den
sich beteiligt.
5,86von
oft auf eine „checklistenartige“ Überprüfung
': 1,40
Abnahmekriterien beschränkt,4,46
„versickert“ das
1
2
3
4
5
6
7
in den Projekten
gewonnene
Wissen
ungenutzt
in der
Organisation.
Wir
evaluieren
den tatsächlichen Nutzen von Projekten.
Um dem entgegenzuwirken, haben4,83
Top-Performer
': 1,73 ': 1,77
einen umfassenden3,06
Prozess der Projektübergabe
1unter Beteiligung
2
3 aller relevanten
4
5
6
7
Stakeholder
definiert.
Dabei
ist
der
Projektkunde
verpflichtet,
Wir holen aktiv Feedback der Projektkunden ein.
die notwendige Kompetenz zur Beherrschung
4,98
': 0,96
der Projektergebnisse aufzubauen,
und zeichnet
4,02
zudem
für
deren
Verwertung
verantwortlich.
Top1
2
3
4
5
6
7
Performer betrachten darüber hinaus auch nach
Lessons Learned werden systematisch dokumentiert, transferiert
Projektabschluss,
der in dem Business Case
und
in Best Practices ob
überführt.
beschriebene Nutzen erreicht wird.
': 1,52
4,49 Begleitet wird
diese Analyse durch
2,97 aktiv eingeholtes Kundenzeichnen
sich5 Top-Performer
1Feedback.
2 Insgesamt
3
4
6
7
Low-Performer
Top-Performer
folglich
durch einen
strukturierten und kontrollierten Prozess der Projektübergabe und -verwertung
aus, bei dem die Rollen und Verantwortlichkeiten
der beteiligten Akteure klar geregelt sind.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Wertrealisierung betrifft das Wissensmanagement. Das Erfassen der Erfahrungen aus Projekten und des neu
gewonnenen Wissens durch die Dokumentation
von „Lessons Learned“ ist dabei nur ein erster
Schritt und notwendige Voraussetzung. TopPerformer transferieren dieses Wissen aktiv und
zielgerichtet in andere Projekte bzw. in die Linienorganisation und überführen neue Erkenntnisse in
Best Practices und interne PM-Standards.
7
Unsere empirischen Studien zeigen, dass MPM
aus einer ganzheitlichen Perspektive betrieben
werden sollte. Eine gute Strategie hat keinen
Wert, wenn sie nicht durch Projekte umgesetzt
wird, ein optimierter Prozess bietet keinen Nutzen, wenn er nicht von der Linienorganisation
angenommen wird, und das beste IT-Tool zahlt
projekt Managementaktuell | ausgabe 2.2015
sich nicht aus, wenn der Fachabteilung die
Kompetenz zum Betrieb fehlt. Die dargestellten
Erfolgsfaktoren zeigen, wie MPM dazu beitragen
kann, dass Unternehmen von einer formulierten
zu einer realisierten Strategie und von einer innovativen Idee zu einem wertvollen Produkt kommen. Darüber hinaus zeigen unsere Studien auf,
wie Unternehmen eine Vielzahl gleichzeitiger Projekte bewältigen, dabei Synergien ausschöpfen
und aus Erfahrungen lernen können. Getrieben von
der Projektifizierung ihrer Organisation gelingt
es Top-Performern, aus der Not eine Tugend zu
machen.
Und wir können jetzt den Spieß auch umdrehen:
Wer heute noch nicht aus der Not, viele Projekte
gleichzeitig managen zu müssen, eine Tugend
macht, der wird in wenigen Jahren in Nöten
sein – existenziellen Nöten! Und es soll dann
keiner mehr sagen, man hätte es nicht gewusst. Anders als bei der Finanzkrise, wo viele
Volkswirte keine Warnung herausgaben, können
wir nur sagen: Wer im Blindflug weiterfliegen
will, der kann bald zum Geisterfahrer werden!
Die MPM-Studien haben bereits viele wesentliche
Handlungsfelder im MPM aufzeigen können, wir
sehen aber auch spannende Fragestellungen für
unsere zukünftige Forschung. In der diesjährigen MPM-Studie werden wir das Entscheidungsverhalten der Akteure und das Thema Innovation in den Fokus setzen. Die 7. MPM-Benchmarking-Studie wird im Mai dieses Jahres
starten und wir möchten Sie herzlich dazu
einladen.
Weitere Informationen und die Möglichkeit zur
kostenfreien Anmeldung finden Sie unter www.
multiprojectmanagement.org. 
Literatur
[1] Gemünden, H. G./Schoper, Y.-G.: Future
Trends in Project Management. In: projektManagement aktuell, 5/2014, S. 6–16
[2] Kock, A./Gemünden, H. G./Jonas, D.: Wertsteigerung durch Projektportfoliomanagement.
Wissen 37
In: Zeitschrift Führung + Organisation, 81, 1,
2012, S. 4–9
[3] Dammer, H.: Multiprojektmanagement.
Springer-Verlag, 2008
[4] Dammer, H./Gemünden, H. G./Lettl, C.:
Qualitätsdimensionen des Multiprojektmanagements. Eine konzeptionelle Analyse. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 75. Jg., 2006,
H. 3, S. 148–155
[5] Cooper, R. G./Edgett, S. J./Kleinschmidt,
E. J.: Portfolio management for new products.
Cambridge 2001
[6] Kock, A./Heising, W./Gemünden, H. G.:
How Ideation Portfolio Management Influences
Front-End Success. In: Journal of Product
Innovation Management, 2015, im Druck, DOI:
10.1111/jpim.12217
[7] Jonas, D./Kock, A./Gemünden, H. G.: Predicting project portfolio success by measuring
management quality – a longitudinal study. In:
IEEE Transactions on Engineering Management,
60, 2, 2013, S. 215–226
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[8] Meskendahl, S./Jonas, D./Kock, A./Gemünden, H. G.: Wie Unternehmen erfolgreich ihr
Projektportfolio managen. In: projektManagement aktuell, 1/2011, S. 20–25
Bastian Ekrot promoviert am Lehrstuhl für
Technologie- und Innovationsmanagement der
TU Berlin und ist dort
wissenschaftlicher Mitarbeiter. E-Mail: Bastian.
[email protected]
Prof. Dr. Alexander Kock
ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologieund Innovationsmanagement der TU Darmstadt.
E-Mail: Kock@tim.
tu-darmstadt.de
Schlagwörter
Benchmarking-Studie, Erfolgsfaktoren, Multiprojektmanagement, Projektifizierung, Projektportfoliomanagement, Projektportfoliosteuerung
Kompetenzelemente der NCB 3
4.3.1 Projektorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung, 4.3.4 Einführung von Projekt-,
Programm- und Portfoliomanagement
Autoren
Anschrift der Autoren: Technische Universität
Berlin, Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, Sekretariat H71, Straße
des 17. Juni 145, D-10623 Berlin, Tel.: 030/
31 42 60 90, Fax: 030/31 42 60 89, E-Mail:
[email protected],
Website der Forschungsgruppe:
www.multiprojectmanagement.org
Dr. Julian Kopmann
ist Wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Lehrstuhl
für Technologie- und
Innovationsmanagement
der TU Berlin und freiberuflicher Berater. E-Mail:
Julian.Kopmann@tim.
tu-berlin.de
Prof. Dr. Hans Georg
Gemünden ist Inhaber
des Lehrstuhls für
Technologie- und Innovationsmanagement der
TU Berlin. Er forscht seit
2002 zum Thema Multiprojektmanagement.
E-Mail: [email protected]
projekt Managementaktuell | ausgabe 2.2015

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