Führen - Annäherung an einen Begriff

Michael Fromm:
„Führen – Annäherung an einen Begriff“
Wir Deutschen tun uns besonders schwer, wenn es um den Begriff
„Führen“ geht. Das ist nicht verwunderlich angesichts der
deutschen Geschichte.
Denn bei „Führung“ denken wir unweigerlich an Adolf Hitler - den
„Führer“, wie er sich nennen ließ, der ganz Deutschland und halb
Europa in die größte Katastrophe seiner Geschichte gestoßen hat.
Bei „Führung“ assoziieren wir oft Befehl und Gehorsam, Feldwebel
und Blockwart, cholerische Vorgesetzte oder tyrannische Patriarchen in maroden Familienunternehmen.
Solche Führung wollen wir nicht.
Das ist gut so, und damit befinden wir uns in bester liberaler Tradition. Schon seit der französischen Revolution betrachten manche
Philosophen Führung an sich als etwas Undemokratisches. Sie
wurde damals als missbrauchtes Privileg der Aristokratie angesehen. Revolutionäre argumentierten, dass Demokratie Gleichheit für
alle bedeute – jene Gleichheit, die heute in allen westlichen Demokratien als Grundrecht in den Verfassungen steht; Führung passe
dazu nicht.
Solche generelle Skepsis – so verständlich sie ist – geht aber von
einem verzerrten Verständnis von Führung aus. Seit Jahrtausenden, in der europäischen Antike ebenso wie in alten Hochkulturen,
haben Philosophen und Politik-Berater darauf hingewiesen, dass
Führung im echten, wohl verstandenen Sinne etwas anderes ist.
Hitler war ein Diktator, kein Führer. Befehl und Gehorsam erzeugen
eine Hierarchie, keine Führung. Und ein cholerischer „Vorgesetzter“
bekleidet einen Management-Posten, hat vielleicht auch Management-Methoden gelernt – ob er aber Führungsqualitäten besitzt, ist
eine ganz andere Frage.
Um klar zu stellen, worum es geht, wollen wir deshalb zunächst einige Blicke in die Geschichte und Philosophie des Führungsbegriffs
werfen.
Old Leadership, New Leadership
Als die ersten Fabriken entstanden und eine neue Form des
Zusammenarbeitens von Menschen sich ausprägen musste, suchte
man nach Strukturen, mit denen das alles organisiert werden
konnte. Man wurde auch fündig – beim Militär. Dort gab es Befehl
und Gehorsam, hierarchische Ebenen, Einschränkung des freien
Willens, absolute Gefolgschaft.
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Führung mit Hilfe eines massiven Drucks „von oben“ wurde zum
Vorbild und prägte über lange Zeit die Situation in der Arbeitswelt.
Nicht zuletzt aufgrund dieser Tatsache entstanden die Gewerkschaften, die allerdings ihr damals zu Recht bestehendes „Rollenverständnis“ mit wenigen Ausnahmen bis in die heutigen Tage hinein leben – was zum aktuellen Mitgliederschwund und möglicherweise sogar zum Weg in die Bedeutungslosigkeit führt. Denn die
Situation der „abhängig Beschäftigten“ hat sich mittlerweile massiv
geändert. Sie sind vor allem gebildeter und selbstbewusster geworden.
Trotz dieser Veränderungen gibt es das hier geschilderte Führungsprinzip – wir nennen es „Attila der Hunne“ – heute noch immer; es
kommt zwar meist in einem modernen Gewande und wesentlich
subtiler daher als vor 200 Jahren. An dem Prinzip jedoch ändert
das nichts. Sein Kernsatz lautet von jeher und bis zum heutigen
Tage: „Folge mir, sonst gibt´s was auf die Mütze!“
Nach dem Zweiten Weltkrieg, in den fünfziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts, entwickelte sich in den Industrie- und den
neuen Dienstleistungsunternehmen ein zweites, ein neues Führungsmodell - Der „Mentor“ wurde geboren. Er forderte nicht mehr
bedingungslose Gefolgschaft, sondern sagte: „Ich bin Dein Vorgesetzter – was kann ich Dir beibringen, was willst Du von mir
lernen?“ Wissen ist Macht – das wurde zum neuen Slogan; aber es
ging immer noch um Macht.
Dieses Führungsmodell ist auch heute noch sehr beliebt: Der fachlich Beste wird zum „Vorgesetzten“ ernannt. Allerdings kommt er
dann oft aus der Rolle des „ersten Sachbearbeiters“ nicht heraus.
Er hat Probleme damit zu delegieren und leidet wegen allzu
häufiger Rückdelegation und der Sucht nach Kontrolle unter
chronischem Zeitdruck. Der moderne Manager mit seiner Sechzigoder Siebzig-Stunden-Woche ist nicht selten der Prototyp dieses
Führungsmodells – wir nennen es „Socrates“. Der Kernsatz lautet:
„Folge mir, dann kannst Du etwas lernen!“
Der kanadische Unternehmensberater Lance Secretan bezeichnet
beide Führungsmodelle als „Old Story Leadership“ und zeigt in seinem wunderbaren Buch „Inspirieren statt motivieren“ (J. Kamphausen-Verlag) beispielhaft auf, an welchen Vorbildern sich die Manager der neuen Generation orientieren können – an Mutter Teresa,
Mahatma Gandhi, Martin Luther King oder Nelson Mandela.
Diese Menschen besaßen eine natürliche, menschliche Autorität.
Sie konnten inspirieren und brauchten keine „Motivationsstrategien“. Secretan verweist darauf, dass Martin Luther King in
seiner berühmten Washingtoner Rede gesagt hat: „I have a
dream!“ Er sagte nicht: „I have a strategic plan.“ Und Mutter Teresa
hat in ihrem Orden in Kalkutta kein neues
Qualitätssicherungsprogramm propagiert. Sie brauchte keins. 5
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Das ist der Kern und der große Vorteil der Idee von inspirierender
Führerschaft. Führungskräfte, die in der Lage sind, Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter zu inspirieren, argumentieren nicht mehr machtgestützt oder hierarchisch, sondern stellen eine ganz andere Frage:
„Was kann ich tun, um dich, Mitarbeiter, zu unterstützen? Was kann
ich tun, damit du dein volles Potential entfalten kannst?“ Eine
solche Haltung führt nicht nur zu einer gezielten
Personalentwicklung und damit zu höherer Motivation und
Produktivität der Mitarbeiter, sondern in hohem Maße auch zu mehr
innerer Befriedigung bei den Führungskräften.
Dieses „New Story Leadership“ ist nicht mehr von Macht auf der
einen und Angst auf der anderen Seite geprägt, sondern von wechselseitigem Vertrauen und von Anerkennung. Der Leitgedanke lautet: „Durch Wertschätzung zur Wertschöpfung“.
Die Art der Führung, von der hier die Rede ist, basiert in erster Linie
auf Vertrauen – wie es auch der deutsche Unternehmensberater
Reinhard K. Sprenger in seinem Buch „Vertrauen führt“ (CampusVerlag) skizziert. Sie erfordert allerdings auch ein „Neues Denken“.
Um es klar zu formulieren: Wir können uns nicht länger zu Kundenservice und Qualität bekennen und es gleichzeitig an Respekt, Vertrauen und Zuneigung gegenüber unseren Mitarbeitern, Kunden
oder Zulieferern fehlen lassen – oder, das sei an dieser Stelle
nochmals ausdrücklich hinzugefügt, an Ehrfurcht vor unserem empfindlichen Ökosystem.
Ideale Führung – damals und heute
Wir verwenden in diesem Buch einen Führungsbegriff, der in der
Tradition von Autoren wie Secretan und Sprenger steht. Allerdings
weisen wir ausdrücklich darauf hin, dass dieser Begriff Erkenntnisse
und Weisheiten aufnimmt, die weitaus älter sind
Aufzeichnungen zu unserem Thema gab es schon vor mehr als
3000 Jahren. Ratschläge über die Eigenschaften einer guten Führungskraft aus jener Zeit lesen sich aus heutiger Sicht hochaktuell.
Der indische Autor Manohar L. Chibber beispielsweise, Gastprofessor und Mitglied des akademischen Rates am Shri Sathya Sai Institute of Higher Learning, hat in seinem Buch mit dem schlichten
Titel „Führung“ zusammengetragen, was die alte vedische Hochkultur Indiens an Führungsregeln formuliert hat. In der folgenden
Liste ist originalgetreu vom „König“ die Rede. Wir empfehlen
jedoch, die Regeln anders zu lesen: Ersetzen Sie einfach im Geiste
das Wort „König“ je nach Geschmack durch
„Vorstandsvorsitzender“, „CEO“, „Bereichsleiter“ oder „Projektleiter“.
Sie werden Ihre Freude haben.
Dies ist Chibbers Liste in Auszügen:
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•
Des Königs höchste Verpflichtung besteht den Göttern
gegenüber. Als nächstes und gleich wichtiges folgt die Wahrheit; Wahrheit ist die höchste Zuflucht. Die ganze Welt ruht
auf der Wahrheit.
•
Das Verhalten eines Königs sollte ohne jeden Tadel sein.
Selbstbeherrschung, Demut, Rechtschaffenheit und Aufrichtigkeit sind wichtig für seinen Erfolg. Er sollte seine Leidenschaft unter vollkommener Kontrolle haben.
•
Seine erste Pflicht besteht gegenüber seinem Volk. Er sollte
sich um das Volk kümmern, ohne selbstgefällige Gedanken.
Seine eigenen Wünsche und Begehren muss er denen seines Volkes unterordnen. Er sollte sein Volk behüten, wie
eine Mutter ihr Kind behütet.
•
Ein König muss sich mit Leuten von gleichem Charakter, deren Eigenschaften edel und vortrefflich sind, umgeben. Der
einzige Unterschied zwischen ihm und seinen Amtsträgern
ist der weiße Schirm, der sein höheres Amt anzeigt.
•
Achte auf den Zustand des Königreichs. Alte und schäbige
Anlagen sind ein Zeichen von Vernachlässigung. Verbessere
die Zustände, um ein gutes Ansehen zu gewinnen.
•
Nichts, nicht einmal die geringste Handlung, kann von einem
einzelnen Menschen vollbracht werden. Er braucht Unterstützung.
•
Hege keine Bosheit in Deinem Herzen – absolut keine.
•
Dharma (rechtes Handeln) ist das Losungswort eines
Königs. Nichts ist mächtiger! In dem Ausmaß, wie du
Dharma vernachlässigst, wird der Zerfall einsetzen.
Erstaunlich, nicht wahr? Passt das alles nicht unglaublich gut in die
jetzige Zeit – von der altertümlichen Sprache einmal abgesehen?
Fällt Ihnen nicht bei der einen oder anderen Passage sofort eine
aktuelle Begebenheit ein?
Chibber definiert im Nachgang zu den historischen Anmerkungen
seinen Maßstab für „gute Führung“ wie folgt:
„Der Maßstab, um gute Führung messen zu können, ist die Dauerhaftigkeit und die Vorbildlichkeit einer Kultur, welche eine Führungskraft hinterlässt, lange nachdem sie die Bühne verlassen hat. Es ist
diese Art von Führungskraft, welche die Welt braucht, wenn wir in
eine neue Ära von Frieden und Wohlstand aufbrechen wollen.“
Eine andere alte Quelle zum Thema Führung finden wir in den Ordensregeln des Heiligen Benedikt. Dort lesen wir in Kapitel zwei,
das die „Eigenschaften des Abtes“ beschreibt, folgende Aussagen:
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„Er sollte wissen, wie schwer und mühevoll die Aufgabe ist, die er
übernommen hat: Seelen zu leiten und der Eigenart vieler zu dienen; bei dem einen soll er es mit liebenswürdiger Güte, bei dem
anderen mit Tadel, beim dritten mit eindringlichem Zureden versuchen. [...] Vor allem darf er nicht über das Heil der ihm anvertrauten
Seelen hinwegsehen oder es gering schätzen und seine Hauptsorge den vergänglichen, irdischen und hinfälligen Dingen zuwenden. Vielmehr soll er stets daran denken, dass er die Leitung von
Seelen übernommen hat, für die er einst Rechenschaft ablegen
muss. [...] Wenn er so immer in Furcht vor der Untersuchung lebt,
die er als Hirt über die ihm anvertraute Herde zu gegenwärtigen hat,
dann wird ihn die Verantwortung, die er für andere trägt, veranlassen, auf sich selbst Acht zu geben. Und indem er durch seine Mahnungen anderen zu Besserung verhilft, läutert er sich selbst von
seinen eigenen Fehlern.“
Diese Aussagen sind auch schon mehr als 1500 Jahre alt; doch
auch sie scheinen uns heute hochaktuell zu sein.
Führung statt Management
Nähern wir uns, nach diesem Ausflug in die Vorzeit, wieder der modernen Wirtschaftsgeschichte.
Mit dem Aufkommen des Begriffs „Management“ im zwanzigsten
Jahrhundert entstand eine Kontroverse über das richtige Konzept
für die Leitung eines Unternehmens, die bis heute anhält. Führung
oder Management, lautet die Frage. Peter Drucker und Warren
Bennis – zwei der bekanntesten amerikanischen ManagementGurus – haben den Unterschied in aller Kürze auf den Punkt
gebracht: „Management ist, wenn man die Dinge richtig macht;
Führung ist, wenn man die richtigen Dinge macht.“
Reinhard K. Sprenger formuliert es ausführlicher: „Ein Manager ist
zunächst nichts weiter als das Resultat der Organisationsstruktur,
wobei der hierarchisch-technische Aspekt betont wird. Seine Autorität ist eine Positions-Autorität. Diese wiederum ist an ein Amt
gebunden, dass er „von oben“’ erhält. Dadurch wird er legalisiert.
Ein Leader hingegen kann, aber muss nicht Resultat der
Organisationsstruktur sein. Ein Leader führt vor allem Menschen.
Seine Führungsleistung trägt etwas bei, was für die Empfänger von
Führung vorteilhaft ist. Oder das fehlen würde, wäre sie nicht mehr
da. Im Gegenzug wird er legitimiert.“
Das führt Sprenger zu dem entscheidenden Punkt:
Die echte Führungskraft erhält ihre eigentliche Legitimation von
niemand anderem als von den Menschen, die sie führt; im Unternehmen also: von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Von deren
„Wahl“, deren Zustimmung, deren Begeisterung sind alle Leader
abhängig – zumindest dann, wenn sie mehr sein wollen, als bloße
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„Vorgesetzte“. Dies wusste eine andere historische Figur vor 2000
Jahren ebenfalls. Jesus von Nazareth fragte die zwölf Apostel stets
nach ihrer Bereitschaft, ihm zu folgen. „Seid ihr bei mir?“ soll er den
Überlieferungen nach immer wieder gefragt haben. Auf Neudeutsch
würden wir heute sagen: Er hat das Commitment seiner Jünger
überprüft.
Anders gesagt: Führung in der eigentlichen Bedeutung des Begriffs
bedeutet immer, dass es Menschen gibt, die dem, der führt, folgen
– und zwar freiwillig, ungeachtet formaler Hierarchien. Es gibt Menschen, die „Ja“ sagen und die den Führenden als solchen anerkennen. Erst dadurch legitimieren sie ihn als wirklichen Leader. Wer
ernsthaft glaubt, führen zu können, ohne dass ihm die Menschen
wirklich folgen, der führt nicht, sondern geht allenfalls spazieren.
Wie kommt diese Gefolgschaft zustande? Am ehesten durch
gegenseitigen Respekt, wechselseitige Anerkennung und – durch
Vertrauen.
Vertrauen aber heißt mehr, als viele vermuten. „Vertrauen“ heißt
auch „sich anvertrauen“. Oder: „sich trauen“, also „etwas wagen“.
Ohne Vertrauen in die Führungskraft sind Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter kaum bereit, ein Risiko einzugehen – dazu ist die Angst
viel zu groß. Das aber bedeutet: In Zeiten des Umbruchs wie heute
wird nur ein Leader, kein bloßer Manager, effiziente Veränderungen
durch-„führen“ können. Denn ohne Risiko gibt es keine Veränderung. Ohne Veränderung gibt es nur Stillstand. Und Stillstand
bedeutete Rückschritt – am Ende steht im schlimmsten Fall die
Insolvenz und damit der Verlust des Arbeitsplatzes für viele. Für
uns meistens nur eine Meldung im Wirtschaftsteil unserer Zeitung –
für die Betroffenen oft eine existenzielle Bedrohung.
Doch das muss nicht so sein. Der Inhaber des größten deutschen
Sportbekleidungs-Herstellers Trigema, Wolfgang Grupp, ist einer
jener Unternehmer, die nicht allein nach „Shareholder Value“
agieren. In der schon erwähnten Fernsehdiskussion des Nachrichtensenders „n-tv“ betonte er: „Ich bin genauso abhängig von meinen
Mitarbeitern wie meine Mitarbeiter von mir.“ Wer dies begriffen hat,
sucht auch nach Geschäftsmodellen, die nachhaltig Arbeitsplätze
schaffen.
Führen mit Inspiration
Wenn wir diese Beispiele und Grundsätze zusammenfassen, dann
können wir jetzt zwei Eckpunkte für das formulieren, was wir unter
„Inspirierender Führung“ verstehen.
Erstens: Sie wird ihr Augenmerk nicht in erster Linie auf Zahlen,
Technik, Umsatz und Gewinne lenken – sondern auf die menschlichen Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten. Das
könnte zum Beispiel heißen, dass der „Manager der Zukunft“ sich
den zitierten Leitsatz von Chibber zu Herzen nimmt und den Erfolg
seiner eigenen Arbeit an der Unternehmenskultur misst, die er
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schafft. Sein Ziel wäre dann ein Unternehmen, in dem beides
stimmt: die Zahlen genau so wie das Klima.
Zweitens: Diese Führungskraft wird alles daran setzen, um in
turbulenten Zeiten, wie wir sie heute erleben, Orientierung zu finden
– um Wege zu finden, die auch in Zukunft nachhaltigen Erfolg für
das Unternehmen und seine Mitarbeiter versprechen. Sie wird
diesen Weg mutig und möglichst festen Schrittes voran gehen –
und auf diese Weise wird sie Mitarbeiter inspirieren, ihnen
Orientierung geben, sie im wahrsten Sinne des Wortes führen.
Das Anliegen dieses Artikels ist es nicht, betriebswirtschaftliche
Modelle und strategische Konzepte aufzuzeigen. Patentrezepte
gegen Zukunftsprobleme gibt es nicht, kann und wird es nicht
geben.
Ich beabsichtige etwas anderes:
Wir wollen möglichst viele Menschen auf allen Ebenen unserer
Wirtschaft und Gesellschaft dazu ermutigen, ihr eigenes Potenzial
voll zu entfalten. Wir wollen sie ermutigen, in ihrem ganz persönlichen Bereich genauer hinzuschauen, genauer nachzuspüren – und
dann aus ihrem Wissen, aus ihrem Empfinden heraus neue Ideen
zu entwickeln, die ihr Unternehmen, ihren Bereich, ihr Umfeld
voranbringen. Wirklich nachhaltige Veränderungen der Gesellschaft
werden sich nur aus der Summe unendlich vieler kleiner Schritte
und Ideen ergeben.
Sie zweifeln?
Ich schlage hier nichts Unmögliches vor. Die „Führungskraft der
Zukunft“ muss kein Übermensch sein und soll es auch nicht
werden. Im Gegenteil: Die Führungskraft der Zukunft soll und muss
endlich wieder Mensch sein – keine Bilanz-Maschine mit 80Stunden-Woche.
Zur Beruhigung aller sei gesagt: Eine inspirierende Führungskraft,
ist ein Mensch wie jeder andere. Sie ist nicht perfekt, und sie ist
kein Halbgott in Nadelstreifen. Sie kommt nicht darum herum,
Bilanz zu lesen und Zahlen zu analysieren und das Handwerkszeug
der Betriebsführung zu beherrschen. Und sie macht Fehler, keine
Frage. Sicherlich wird sie auch ab und zu denselben Fehler zwei
Mal machen.
Aber sie hat den Managern herkömmlichen Typs, die sich an äußeren Parametern festhalten und dennoch keine Orientierung finden,
etwas Entscheidendes voraus:
Sie folgt neben ihrem faktischen Wissen einer inneren Klarheit und
Stärke, die jeder zahlengestützten Orientierung weit überlegen ist.
Sie hat ein Gespür für ökologisch und ökonomisch nachhaltig vertretbare Wege und geht sie.
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Sie ist willens und in der Lage, Veränderungen herbeizuführen, und
gründet ihr Verhalten auf einer Eigenschaft, die die Basis aller Aktivitäten der Führungskraft des 21. Jahrhunderts ist.
Die erfolgreiche Führungskraft des 21. Jahrhunderts wird ein
ganzheitlicher, ein spiritueller Manager sein – oder sie wird nicht
mehr erfolgreich sein. Das alte, mechanistische Denken, an dem
wir gerade in den Unternehmen, aber auch in der Politik so lange
festgehalten haben, ist nicht mehr zeitgemäß und hat uns genau in
die Krise geführt, in der wir uns aktuell befinden. Eine „Neue
Führung“ braucht ein „Neues Denken“ – die Zeit hierfür ist reif.
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