AUSGABE 7
ALLES GEREGELT
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ALLES GEREGELT
07
“
WER DIE REGELN MACHT, HAT DIE
MACHT. ALLEIN IN DEUTSCHLAND
WURDEN ZWISCHEN 1949 UND 2013 SAGE
UND SCHREIBE 7.590 GESETZE VOM
BUNDESTAG VERABSCHIEDET. DAZU
KOMMEN EUROPAWEITE RICHTLINIEN
UND INTERNATIONALE ÜBEREINKOMMEN.
REGULIERUNG IST DAS BEVORZUGTE
ORDNUNGSMODELL DER HEUTIGEN POLITIK –
SIE STANDARDISIERT, NORMIERT, GEBIETET
UND VERBIETET.
DIE SCHIERE MENGE AN VERSCHIEDENEN
SPIELREGELN UND VORSCHRIFTEN MACHT
UNTERNEHMEN SCHWINDELIG. DIE
REGULATORISCHEN RAHMENBEDINGUNGEN
FÜR UNTERNEHMEN ÄNDERN SICH
KARL BRAUN
MITGLIED DES VORSTANDES
KPMG IN DEUTSCHLAND
+ 4 9 8 9 9 28 2-116 5
[email protected]
BESTÄNDIG.
WER DEN ÜBERBLICK BEHALTEN WILL,
BRAUCHT KOMPETENTE MITARBEITER, DIE
IN DIESEM KOMPLEXEN SPANNUNGSFELD
EINEN KÜHLEN KOPF BEHALTEN.
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ALLES GEREGELT
07
„DARF ICH DAS ANNEHMEN? IST DAS
NOCH COMPLIANT?“ SOLCHE FRAGEN
HÖRT MAN IN KONZERNEN TAGTÄGLICH.
ÜBERALL LAUERN STOLPERFALLEN. WER
NICHT IN DIE HAFTUNG GERATEN ODER GAR
STRAFFÄLLIG WERDEN WILL, HOLT SICH
EXPERTEN INS BOOT UND IMPLEMENTIERT
EIN COMPLIANCE SYSTEM.
DIE ERFAHRUNG HAT GEZEIGT: KONTROLLE
IST OFT BESSER. UND ANGESICHTS
GLOBALER WIRTSCHAFTSBEZIEHUNGEN
NAHEZU UNVERMEIDBAR. DOCH
REGELN MÜSSEN NACHVOLLZIEHBAR UND
VERNÜNFTIG SEIN. MENSCHEN AKZEPTIEREN
VORSCHRIFTEN UND RICHTLINIEN, WENN SIE
DEREN SINN ERKENNEN KÖNNEN – SELBST
KARL BRAUN
MITGLIED DES VORSTANDES
KPMG IN DEUTSCHLAND
+ 4 9 8 9 9 28 2-116 5
[email protected]
DANN, WENN SIE GERADE UNGELEGEN KOMMEN.
“
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07
MEHR EINHEITLICHKEIT
UND TRANSPARENZ
WARUM EIN INTERNATIONALER
COMPLIANCE-STANDARD NOTWENDIG IST
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MEHR EINHEITLICHKEIT UND TRANSPARENZ
07
VERENA BRANDT
PARTNERIN AUDIT
KPMG IN DEUTSCHLAND
Bisher gab es in vielen Ländern unterschiedliche Compliance-Standards. Der neue ISO 19600 verbindet verschiedene internationale
Ansätze zu einem einheitlichen Standard und gibt Unternehmen
Hilfestellungen zur Ausgestaltung ihrer Compliance Management
Systeme. Der Standard beinhaltet im Grunde keine wesentlichen
Neuerungen, liefert aber sinnvolle Gestaltungsempfehlungen und
Umsetzungsbeispiele in einem internationalen Kontext. Diejenigen,­
die das Thema Compliance bisher schon ernst genommen haben,
werden sich mit der Umsetzung somit nicht schwertun.
Die Bedeutung von Compliance hat in den
vergangenen Jahren stark zugenommen.
Das liegt zum einen daran, dass die Öffen­
tlichkeit mehr Notiz von den Verfehlungen
der Unternehmen nimmt. Und spätestens
seit vor zwei Jahren der ehemalige Finanz­
vorstand eines großen Konzerns zu 15
Millionen Schadensersatz verurteilt wurde,
haben auch die letzten Unternehmen
erkannt, dass sie sich besser ernsthaft mit
dem Thema auseinandersetzen sollten.
Das Besondere
an dem Urteil
war: Das Münchner Landgericht
konkretisierte die
Anforderungen an
ein wirksames
Compliance-Management-System explizit
und in aller Deutlichkeit.
Dazu zählten auch die
Pflichten der Unternehmensführung im Zusammenhang mit Compliance
Management. Schwarz auf
weiß war nun zu lesen: Der
Vorstand hat die Pflicht, das
Unternehmen so zu organisieren, dass gesetzliche Vorgaben
eingehalten werden. Das bedeutet, er ist
nicht nur für die Einführung eines passenden Compliance-Management Systems
verantwortlich, sondern auch
für die regelmäßige Überwachung der
Wirksamkeit des eingeführten Systems.
Er ist verpflichtet, die richtigen Konsequenzen zu ziehen, wenn er Verstöße
feststellt oder Schwachstellen entdeckt.
Vernachlässigt er eine der beiden Aufgaben, kann das zivilrechtlich als Pflichtverletzung geahndet werden. Und das kann
teuer werden.
JEDES LAND SETZTE BISHER
EINEN ANDEREN SCHWERPUNKT
Doch wie können Unternehmen das in der
Praxis umsetzen? Bisher gab es in den
verschiedenen Ländern Compliance
Standards, mit unterschiedlichen Historien
und Schwerpunkten. In Deutschland
orientierten sich viele Unternehmen an
dem an die Wirtschaftsprüfer gerichteten
Prüfungsstandard IDW PS 980. Der
Prüfungsstandard bietet ein einfaches,
griffiges Rahmenkonzept von 7 Grundelementen eines CMS, an dem sich viele
Unternehmen beim Aufbau ihres eigenen
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© 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netz­werks unabhängiger Mitglieds­firmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
MEHR EINHEITLICHKEIT UND TRANSPARENZ
07
Systems als Strukturierungshilfe orientieren
können. Trotz großer Ähnlichkeiten in
einzelnen Standards, setzt jedes Land
andere Schwerpunkte, egal, ob man nach
Großbritannien, in die USA oder nach
Australien blickt.
Für international agierende Unternehmen
war es nicht immer einfach zu entscheiden,
an welchem System man sich am besten
orientiert. So stand beispielsweise ein
europäischer Großkonzern, der eine börsen­
notierte Tochter in den USA hat, vor der
Aufgabe, festzulegen, ob er das Beschleunigungsgeld in Afrika bezahlt oder nicht.
In den USA ist das kein strafbarer Verstoß,
in Großbritannien allerdings schon. Im
Dezember vergangenen Jahres wurde
nun der ISO 19600 veröffentlicht. Ziel ist
es, einen international anerkannten
Standard zu schaffen, der in der globalisierten Unternehmenswelt für mehr
Einheitlichkeit in der Umsetzung von
Compliance-Regeln sorgt. Der Standard
soll eine Hilfestellung für Unternehmen
aller Art und Größe sein. Er ist als Leitfaden gedacht, der sich an der Praxis
orientiert. Er lässt ausreichend Gestal-
tungs- und Entscheidungsspielraum,
schließlich braucht jedes Unternehmen
ein CMS, das auf seine individuellen
Bedürfnisse und Notwendigkeiten zugeschnitten ist. Das mag auf den ersten
Blick abschreckend wirken, weil es noch
mehr Regeln gibt. Der Standard gibt aber
keine Mindestanforderungen vor, sondern
bietet Gestaltungsmöglichkeiten. Ein
weiterer Vorteil ist es, dass der Standard
den internationalen Konsens zu bereits
etablierten Compliance Maßnahmen aus
der Praxis abbildet.
Das Institut für Wirtschaftsprüfer löst
auch das scheinbare Spannungsverhältnis
zwischen dem Prüfungsstandard PS 980
und dem Umsetzungsstandard ISO 19600
für die Unternehmen: „ISO 19600 und
IDW PS 980 stehen nicht in Widerspruch
zueinander, sondern ergänzen sich.“ Wer
die Anforderungen, die durch die PS 980
gestellt werden, mit Leben füllt, ist auch
beim ISO 19600 auf der sicheren Seite
und umgekehrt.
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MEHR EINHEITLICHKEIT UND TRANSPARENZ
07
DAS WICHTIGSTE IST EINE
COMPLIANCE-KULTUR IM
UNTERNEHMEN
Essentieller Startpunkt für die Umsetzung
des ISO 19600 ist, dass Unternehmen
erst einmal ausführlich analysieren, in
welchem Umfeld sie agieren, welchen
Risiken sie ausgesetzt sind und welche
internen und externen Anforderungen an
sie gestellt werden und welche strategischen Eckpunkte Compliance Management haben soll. Was für das eine Unternehmen angemessen ist, kann für ein
anderes völlig übertrieben sein. Durch
eine strukturierte Analyse der Compliance-Risiken wird eine sach- und ressourcengerechte Fokussierung und Schwerpunktsetzung erst möglich.
auch regelmäßige Schulungen und
Trainings. Erfolgreich abgeschlossen ist
eine solche Entwicklung erst, wenn die
Mitarbeiter ganz selbstverständlich im Sinne der Kultur handeln, weil sie davon
überzeugt sind. Und nicht, weil es eine
Regel gibt.
DER MITTELSTAND SEHNT SICH
NACH KLAREN ANWEISUNGE
Der Anspruch einen internationalen
Standard zu schaffen ist gut. Er sorgt für
Transparenz. Und wenn es ein klares
Referenzmodell gibt, können Unternehmen überprüfen, ob sie sich im Rahmen
bewegen. Im Moment gibt es allerdings
noch einen bunten Strauß an Gestaltungsempfehlungen. Für große Konzerne ist
das nicht so belastend, weil das Thema
Damit die Einführung gelingt, kommt es
vor allem darauf an, dass die
Geschäftsführung glaubwürdig kommuniziert, wie
wichtig ihr das Thema ist.
Sie muss Verantwortliche
benennen, Unternehmensgrundsätze und
Leitlinien formulieren und
klar machen, welche
Maßnahmen bei einem
Vergehen auch einzelner Mitarbeiter
ergriffen werden.
Oder anders: Die
Unternehmensführung ist für die
Einführung und
Aufrechterhaltung
einer Complianceso viel musste eine französische Großbank
Kultur originär
wegen eines Compliance-Verstoßes bezahlen
verantwortlich.
Dazu gehören
6,4 Milliarden Euro
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MEHR EINHEITLICHKEIT UND TRANSPARENZ
07
seit Jahren etabliert ist und
es verantwortliche Personen gibt, die für nichts
anderes zuständig sind. Der
Mittelstand dagegen sehnt
sich nach klaren Anweisungen und guten Ideen
für die bestehenden Ressour­
cenengpässe. Kleinere und
mittlere Unternehmen haben oft
nicht die Ressourcen, sich mit
dem gleichen Einsatz wie
Konzerne um das Thema zu
kümmern. Deshalb wollen sie
wissen: Was muss ich mindestens
haben, um mich nicht angreifbar zu
machen?
Der Nachweis für ein angemessenes
CMS kann durch ein entsprechendes
Zertifikat unterstützt werden. Doch
der ISO 19600 sieht das bisher nicht
vor. Das kann ein Nachteil für den
Mittelstand sein, vor allem, weil kleinere
Firmen oft nachweisen müssen, dass sie
ein funktionierendes CMS haben, um
überhaupt als Zulieferer in Frage zu
kommen. Alternativ können Unternehmen
aber ihr nach ISO 19600 eingerichtetes
System nach den Grundsätzen des IDW
PS 980 prüfen lassen und auf diesem
Wege eine belastbare Wirksamkeitsbescheinigung vorhalten. Das Fehlen
verbindlicher Mindestanforderungen in
dem Standard lässt den gewünschten
Raum für Flexibilität, Verhältnismäßigkeit
und Ermessensentscheidungen. Dies
kann auch ein Vorteil für die Compliance
sein. Denn wenn es festgeschriebene,
verbindliche Regeln gibt, begnügen sich
viele Firmen mit dem Einhalten des
Minimums. Gibt es das nicht, tun viele
mehr. Das haben andere Themen in den
vergangenen Jahren gezeigt.
“
DER ANSPRUCH EINEN
INTERNATIONALEN STANDARD
ZU SCHAFFEN IST GUT, WEIL
ER FÜR TRANSPARENZ UND
EINEN MÖGLICHEN BREITEN
INTERNATIONALEN KONSENS
SORGEN KANN. DOCH NICHT
FÜR ALLE UNTERNEHMEN
SIND DIE GLEICHEN
REGELN ANGEMESSEN. DIE
UNTERNEHMEN SIND NUN
AUFGEFORDERT, FÜR SICH
DIE RICHTIGEN SCHLÜSSE ZU
ZIEHEN.
“
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ME H R E I N HEITL ICHKEIT­
U N D T R ANSPARENZ
Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin
EINFACH. KPMG , Ausgabe 7 „Alles geregelt“.
Mehr Informationen unter: http://einfach.kpmg.de
VERENA BRANDT
PARTNERIN AUDIT,
KPMG IN DEUTSCHLAND
+49 211 475-6562
[email protected]
Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf
die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese
Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs
oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand
sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.
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Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person
schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von
KPMG International Cooperative („KPMG International“).
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DER ELEFANT
IM RAUM
WIE DER CHIEF GOVERNANCE OFFICER
DER FÜHRUNGSEBENE DAS LEBEN ERLEICHTERN KANN
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DER ELEFANT IM RAUM
07
Corporate Governance ist heute in vier Systeme unterteilt, die
getrennt voneinander arbeiten. Der Chief Governance Officer führt die
verschlankten Bereiche wieder zusammen, das spart Zeit und Geld.
Der Bedarf ist riesig.
JENS C. LAUE
HEAD OF GOVERNANCE &
ASSURANCE SERVICES
KPMG IN DEUTSCHLAND
Im Englischen gibt es dieses schöne
Sprichwort über Dinge, die unübersehbar
sind, die aber trotzdem keiner sehen will:
der Elefant im Raum. In vielen Unternehmen sieht man heute auf den ersten Blick,
dass die Governance-Systeme, die in den
vergangenen Jahren oftmals getrennt
voneinander und als Reaktion auf bestimmte Entwicklungen aufgebaut wurden, weder
effektiv noch kosteneffizient arbeiten. Doch
kaum einer unternimmt etwas dagegen.
Es ist paradox: Was in der Theorie für mehr
Transparenz sorgen sollte, hat in der Praxis
zu neuer Unübersichtlichkeit geführt. Und
zu internen Strukturen, deren Mehrwert für
das Unternehmen jenseits der Erfüllung
gesetzlicher oder regulatorischer Anforderungen unklar ist.
Im Zuge von Korruptionsskandalen, kartellrechtlichen Verstößen und Finanzmarkt-
krisen haben Unternehmen komplexe
Leitungs- und Kontrollsysteme eingeführt:
das Compliance Management System
(CMS), um Rechtsverstöße vorzubeugen
und zu sanktionieren; das Interne Kontrollsystem (IKS), um Unternehmensziele zu
steuern; das Risikomanagement (RM) zur
Identifikation und Bewertung von Gefahren
und die altbewährte Interne Revision (IR) zur
„Kontrolle der Kontrolle“.
Corporate Governance steht auf diesen vier
Säulen, das Problem ist nur: Die Systeme
arbeiten in der Regel nebeneinander her,
obwohl sie miteinander interagieren müssten.
UNTER ZEITDRUCK
ENTSTANDEN VIELE SYSTEME
MIT SILOS
Viele Unternehmer gehen das Problem
auf eine eher hemdsärmelige Art an. Sie
gründen ein Komitee, in dem aus den vier
Bereichen Personen vertreten sind. Man
tauscht sich aus, doch im Anschluss daran
berichten die Mitarbeiter wie gewohnt
getrennt voneinander und nicht abgestimmt an die Vorstände oder Geschäftsführer. Das führt zu den immer gleichen
Klagen aus der Führungsetage: „Gestern
rief jemand aus dem Risikomanagement
an, heute kommt jemand aus dem Compliance Management vorbei und morgen
meldet sich jemand aus der Internen
Revision.“
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DER ELEFANT IM RAUM
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Der Grund für die Ineffizienz liegt in der
Entstehung: die aktuellen Systeme waren
im Kern eine Reaktion auf öffentlichkeitswirksame Vorfälle. So gab es nach dem
Enron-Skandal 2002 plötzlich massiven
Bedarf, interne Kontrollsysteme aufzubauen.
In den Folgejahren legten sich auch klei­nere
Unternehmen irgendwelche Regelsysteme
zu, ohne sich zu fragen: Was brauche ich
überhaupt? Was
kann ich von dem
nutzen, was ich
schon im Unternehmen habe?
Denn erst wenn die
Unternehmen versuchen,
nicht nur neue regulatorische Anforderungen
irgendwie zu erfüllen,
sondern die Regel aktiv zu
nutzen, wird das ungeheure Potenzial in der Integration der Governance-Systeme deutlich. Wer Synergien
nutzt und Systeme harmonisiert, kann eine effektivere
Corporate Governance gewährleisten und dabei noch
Kosten sparen.
DER CHIEF GOVERNANCE
OFFICER IST BINDEGLIED
UND ZENTRALER
ANSPRECHPARTNER
Die Unternehmensführung ist meist
auf das Geschäft fokussiert und fühlt
sich von den Anforderungen und
Vorgaben durch ein Governance-System mehr behindert als unterstützt.
Doch Vorstände und Aufsichtsräte sind
heute in der Pflicht, sich ein Bild von der
Wirksamkeit ihrer Kontrollsysteme zu
machen.
Lösen lässt sich das Dilemma z.B. durch
den Einsatz eines Chief Governance
Officers (CGO). Die Idee ist es,
die isoliert operierenden Bereiche
zusammenzuführen und deren Tätigkeiten
zu koordinieren. Als Bindeglied und
zentraler Ansprechpartner kann hier der
Chief Governance Officer besonders
gut helfen. Auf einer festen Position,
angesiedelt z.B. zwischen Vorstand und
den vier Governance-Bereichen, sorgt
der Officer dafür, dass die Systeme neu
strukturiert und abgespeckt werden,
dass nach oben endlich mit einer Stimme
berichtet wird und von unten einheitlich
Informationen erhoben werden.
WENN ER GUT ARBEITET,
MACHT ER SICH UNBELIEBT
Der Chief Governance Officer kann dabei
nicht die Verantwortung für alle Bereiche
übernehmen, das würde seine Position
überfrachten. Es geht ja nicht darum, dass
andere die Verantwortung an ihn abtreten,
sondern um eine Dienstleistungsfunktion,
mit dem Ziel neue Strukturen zu schaffen
und effizienter zu agieren. Der CGO dient
als Ansprechpartner für alle Beteiligten,
also für Mitarbeiter und Geschäftspartner
genauso wie für Aktionäre und Kunden. Er
koordiniert den Austausch über das
Thema und sorgt dafür, dass die Richtlinien regelmäßig überprüft und aktualisiert
werden.
Doch Vorsicht: Wer sich für diesen Weg
entscheidet, hat kein einfaches Projekt vor
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DER ELEFANT IM RAUM
07
sich. Tatsächlich scheitern noch viele
Integrationen – aus einem einfachen
Grund: Sie sind als überbordende TopDown-Projekte angelegt. Was zu kompliziert ist, funktioniert bekanntlich nicht.
Anfangen kann der Prozess auf der unter­
sten Stufe: Harmonisierung von Richtlinien, Kontrollen oder der Berichterstattung
der Konzerngesellschaften. So geht es
Schritt für Schritt entlang der Prozessund Berichtswege nach oben.
Dass der CGO überall mit offenen Armen
empfangen wird, ist unwahrscheinlich.
Der Officer kommuniziert mit den Fachbereichen, entwickelt Richtlinien, berät bei
der Besetzung von Schüsselpositionen. Er
empfiehlt Verbesserungen und stößt
Change-Management-Prozesse an, achtet
auf die Einhaltung regulatorischer Anforderungen und bündelt alle Arten von Kommunikation und Reporting. Unbeliebt
macht er sich natürlich dann, wenn er
Ressorts verschlankt und verkleinert.
Wenn er gewachsene Verantwortlichkeiten auflöst und alte Führungsaufgaben
neu verteilt.
“
IN VIELEN UNTERNEHMEN
WIRD DIE WIRKSAME UND
EFFIZIENTE ORGANISATION VON
CORPORATE-GOVERNANCESTRUKTUREN KONTROVERS
DISKUTIERT. DER EINSATZ EINES
CHIEF GOVERNANCE OFFICER
KÖNNTE ZU EINEM SCHNELLEN
ENDE DER DEBATTE FÜHREN.
“
Wenn dafür die Prozesse richtig
eingestellt sind, wird der Chief
Governance Officer die Corporate
Governance deutlich vereinfachen
und aus dem Elefant im Raum wird
keiner im Porzellanladen.
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DER ELEFANT
IM RAUM
Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin
EINFACH. KPMG , Ausgabe 7 „Alles geregelt“.
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JENS C. LAUE
HEAD OF GOVERNANCE &
ASSURANCE SERVICES
KPMG IN DEUTSCHLAND
+49 211 475-7901
[email protected]
Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf
die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese
Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs
oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand
sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.
© 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger
Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person
schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von
KPMG International Cooperative („KPMG International“).
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ERST DENKEN,
DANN TWITTERN
SOCIAL MEDIA FÜR UNTERNEHMEN SOLLTE INS
RISK-MANAGEMENT EINGEBUNDEN WERDEN
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ERST DENKEN, DANN TWITTERN
07
Unternehmen dürfen sich der Entwicklung nicht verschließen, sondern
sollten anfangen, sie professionell mitzugestalten. Dann können sie die
neuen Kommunikationskanäle auch für sich nutzen.
ALEXANDER JONKE
ASSURANCE SERVICES
DIGITAL ASSURANCE
Digitale Kommunikation ist aus der
heutigen Welt nicht mehr wegzudenken.
Sie ist in unserer Gesellschaft längst
selbstverständlich, für Privatpersonen
ebenso wie für Kunden und Mitarbeiter.
Es kann aber auch Ärger geben. Verbreiten Mitarbeiter Angebote ihres Unternehmens in privaten Posts, kann das schnell
einen Wettbewerbsverstoß bedeuten.
Damit kann die gut gemeinte Idee eine
Klage wegen unlauteren Wettbewerbs
nach sich ziehen – und damit möglicherweise Abmahnkosten oder Schadensersatzforderungen. Lästern sie über Chefs
oder Kunden, beschädigen sie nachhaltig
die Marke. Immer mehr Vorstände,
Pressesprecher und Social-Media-Beauftragte twittern im Namen ihrer Unterneh-
men, posten Bilder auf Facebook oder
stellen Videos auf Youtube. Drei Viertel
der deutschen Unternehmen nutzen
inzwischen Social-Media-Kanäle, egal ob
es sich um kleinere und mittlere Unternehmen oder Großkonzerne handelt. Die
beliebteste Plattform ist nach wie vor
Facebook. Eine Erhebung von Statista
zeigt, dass aber auch schon 66 Prozent
der Großunternehmen aus Deutschland
und der Schweiz den Kurznachrichtendienst Twitter nutzen. Doch vielen ist
immer noch nicht klar, was sie damit
auslösen können – im schlechten wie im
guten Sinne.
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ERST DENKEN, DANN TWITTERN
07
VIELE UNTERNEHMEN
SIND NOCH
ÜBERFORDERT
Viele Unternehmen haben
nach wie vor Hemmungen,
soziale Medien über reine
Marketingzwecke hinaus zu
nutzen. Das liegt vor allem
daran, dass zahlreichen Verantwortlichen die Risikofaktoren im
Umgang mit Social Media immer
noch nicht bewusst oder bekannt
sind. Und viele Unternehmen sind
von der Schnelllebigkeit der sozialen
Medien schlichtweg überfordert.
Natürlich entstehen durch die neue
Form der Kommunikation auch neue
Risiken. Ein Foto vom Kunden hochladen, ein aufmunterndes Zitat zum
Wochenanfang posten. Alles gut
gemeint. Doch wer dabei das Recht am
eigenen Bild oder den Urheberrechtsschutz außer Acht lässt, der verliert am
Ende nicht nur Freunde, sondern im
schlimmsten Fall auch Reputation und
Geld. Sicherlich besteht auch die Gefahr,
vorhandene Risiken noch zu verstärken.
Wer auf verschiedenen Kanälen kommuniziert und mit seinen Kunden in Kontakt
tritt, bietet auch eine größere Angriffsfläche und muss sich mit Reputationsschäden auseinandersetzen.
Doch Unternehmen sollten sich dieser
Entwicklung nicht verschließen, sondern
lieber anfangen, sie professionell zu
gestalten. Denn die sozialen Medien
bieten den Firmen auch Chancen. Wer
professionell und aufmerksam kommuniziert, kann die Kanäle für sich nutzen.
Beispielsweise als Hinweisgebersystem,
wenn es um Korruption geht. Oder als
Frühwarnindikator bei der Einführung
neuer Produkte. Wer früher merkt, dass
der Kunde nicht zufrieden ist, kann
schneller reagieren.
DIE DIGITALE KOMMUNIKATION
SOLLTE IN DIE DNA DES
UNTERNEHMENS INTEGRIERT
WERDEN
Voraussetzung für einen professionelleren
Umgang mit sozialen Medien ist, dass alle
Verantwortlichen das gleiche Verständnis
haben. So sollte dem Management klar
sein, wie Nutzen und Ertrag messbar
gemacht werden können. Gleichzeitig
ist es wichtig, dass dem Marketing und
der PR-Abteilung bewusst ist, dass
die Kosten für Maßnahmen ins Budget
passen müssen.
Wer wirklich erfolgreich mithalten will, tut
gut daran, sich von bisherigen Vorgehensweisen zu verabschieden und neue Wege
zu gehen. Unternehmen sollten verstehen, dass IT, Informationssicherheit und
Risikomanagement in der digitalen
Kommunikation zukünftig ebenso eine
wichtige Rolle spielen werden wie die
Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien.
Die Zusammenarbeit mit dem Compliance-Bereich eines Unternehmens, der
die Einhaltung und Vermeidung von Regelverstößen überwacht, wird unumgänglich.
Der große Hype um die sozialen Netzwerke ist längst vorbei. Das heißt aber nicht,
dass die Dienste wieder verschwinden.
Im Gegenteil. Sie sind so etabliert, dass
sie sich mit einer grundsätzlichen Neuausrichtung beschäftigen:
Weg vom ursprünglichen, rein sozialen
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ERST DENKEN, DANN TWITTERN
07
Netzwerk, hin zu eigenständigen und
mächtigen Marketing- und Verkaufsinstrumenten.
Wer diesen Trend nicht verpassen will,
sollte für die professionelle Integration der
digitalen Kommunikation in die DNA der
Unternehmenskultur sorgen. Damit das
gelingt, ist es ratsam, dass die kreativen
Köpfe in den PR- und Marketingabteilungen vor allem eines deutlich machen:
Dass ihr Social Media Management mit
den Instrumenten der Compliance ganzheitlich standardisiert und die Prozesse
professionalisiert sind.
“
VIELE UNTERNEHMEN
HABEN NOCH HEMMUNGEN,
SOZIALE MEDIEN ÜBER REINE
MARKETINGZWECKE HINAUS
ZU NUTZEN. DAS LIEGT AUCH
DARAN, DASS IHNEN DIE
RISIKOFAKTOREN IM UMGANG
DAMIT NICHT BEKANNT SIND.
“
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ERST DENKEN,
DANN TWITTERN
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EINFACH. KPMG , Ausgabe 7 „Alles geregelt“.
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ICH SEHE WAS,
WAS DU NICHT SIEHST
WARUM HINWEISGEBERSYSTEME
SO WICHTIG SIND
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ICH SEHE WAS, WAS DU NICHT SIEHST
07
Firmen, die ihren Mitarbeitern ermöglichen, anonyme Hinweise
auf Fehlverhalten zu geben, haben bessere Chancen, Schaden
von ihrem Unternehmen abzuwenden. Dennoch zögern viele,
entsprechende Angebote einzurichten.
BARBARA SCHEBEN
PARTNER
KPMG IN DEUTSCHLAND
Die Zahl ist immens. Korruption, so
schätzt die Europäische Kommission,
verursacht in den EU-Mitgliedsländern
jedes Jahr einen Schaden von 120
Milliarden Euro. Seit einigen Jahren
beschäftigen sich die Unternehmen auch
hierzulande intensiv mit Compliance.
Aber gerade im Bereich Korruptionsprävention zeigt sich, wie wichtig eine
kontinuierliche Überwachung und Verbesserung der vorhandenen Prozesse
und Maßnahmen ist. Denn seien sie
noch so gut konzipiert und implementiert, die Praxiserfahrung zeigt, dass auch
sehr gute Kontrollen ausgehebelt werden
können. Die Täter lernen mit und
verstehen es, Gelegenheiten zu nutzen.
HELD ODER SPITZEL?
Der Blick in die Praxis zeigt jedoch:
Obwohl die Logik und das ökonomische
Kalkül bestechend sind, zögern viele
Unternehmen, entsprechende Angebote
für ihre Mitarbeiter einzurichten. Gerade
bei kleine­ren und mittleren Unternehmen
hört man die Sorge, eine Kultur des
Denunziantentums zu schaffen und zu
fördern. Nicht selten ist eine regelrechte
Abwehr zu beobachten; die Erkenntnis,
dass auskunftsbereite Mitarbeiter Schaden
Umso wichtiger ist es, dass Schwachstellen so früh wie möglich erkannt
werden. Unternehmen, die ihren
Mitarbeitern ermöglichen, anonyme
Hinweise auf Fehlverhalten zu
geben – sei es durch organisationsinterne Hinweisgeberkanäle oder
durch externe Ombudsmann-Stellen – haben bessere Chancen,
Schaden von ihrem Unternehmen abzuwenden. Nach Aufdeckung und Aufklärung des
konkreten Sachverhalts können
sie sich nämlich der Verbesserung der vorhandenen Strukturen widmen.
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© 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netz­werks unabhängiger Mitglieds­firmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
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07
vom Unternehmen abwenden wollen, fehlt
in diesen Fällen.
Aber es geht ja nicht nur um Korruption.
Auch andere Themen können Unternehmen bis in die Grundfesten erschüttern
und hohen wirtschaftlichen Schaden
anrichten. Von der Reputation ganz zu
schweigen. Man denke hier nur an enorm
hohe Kartellbußen, zunehmende Relevanz
der Bekämpfung von Geldwäsche und
Terrorismusfinanzierung oder die Presseberichterstattung über den Verlust oder
Missbrauch sensibler Daten. Entsprechend können Organe und Führungskräfte, vor allem von kleineren und mittleren
Unternehmen, nur ermutigt werden,
Hinweisgebermöglichkeiten zu schaffen.
Dies bedeutet ein „Ja“ zum Schutz des
eigenen Unternehmens. Neben internen
Modellen – wie einer Hotline oder einem
E-Mail-Postfach– gibt es eine Reihe von
externen Anbietern, die zuverlässige und
anonyme Hinweisgebersysteme garantieren. Die müssen dann in die Compliance-
strategie des Unternehmens eingebettet
werden.
DIE STRATEGIE MUSS STIMMEN
Alle Mitarbeiter sind intensiv mit den
Unternehmenswerten vertraut zu machen:
in Schulungen, die eine Sensibilisierung
für Fraud-Risiken, rechtliche Aspekte und
die Abgrenzung von „richtig“ und „falsch“
vermitteln. Außerordentlich wichtig ist,
dass die Mitarbeiter ermutigt werden,
Hinweise auf Fehlverhalten zu geben.
Dazu gehört auch die glaubhafte Garantie
des Unternehmens an den Hinweisgeber,
mit keinen nachteiligen Konsequenzen
rechnen zu müssen. Denn es wäre ja
paradox: Ein pflichtbewusster Vertriebsmitarbeiter deckt einen Kartellrechtsverstoß auf, worauf das Unternehmen durch
die Inanspruchnahme der Kronzeugenregelung einer millionenschweren Geldbuße
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entgeht. Beruflich fasst der Mitarbeiter
aber keinen Fuß mehr, da er für die
Kollegen als Nestbeschmutzer gilt. Sie
grenzen ihn aus, seine Karrierechancen
sind dahin. Möglicherweise ist ihm das
Arbeiten in der Abteilung gar nicht mehr
zuzumuten. Der Mitarbeiter steht vor den
Scherben seiner guten Tat.
Die Sorge, Denunziantentum zu fördern,
kann zerstreut werden. Hinweise, die nur
dafür gedacht sind, missliebige Kolleginnen oder Kollegen anzuschwärzen, halten
einer Prüfung selten stand. Jeder Hinweis
muss harten, nicht zuletzt auch juristischen, Kriterien genügen.
Der Aufwand, tragfähige und diskrete
Systeme zu installieren, sollte es jedem
Unternehmenslenker wert sein. Schon so
mancher großer Fraud-Fall ist durch nur
einen einzigen Hinweis aufgedeckt
worden. Auf Kommissar Zufall sollte man
sich nicht verlassen.
“
DIE EINSICHT, DASS
AUSKUNFTSBEREITE
MITARBEITER SCHADEN
VOM UNTERNEHMEN
ABWENDEN WOLLEN, FEHLT
OFT KOMPLETT. DABEI WÄRE
DIESE SO WICHTIG, DENN
NEBEN DER KORRUPTION GIBT
ES EINE VIELZAHL ANDERER
MISSSTÄNDE, DIE EIN
UNTERNEHMEN NACHHALTIG
BESCHÄDIGEN KÖNNEN, WENN
SIE UNGEMELDET BLEIBEN.
“
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ICH SEHE WAS,
WAS DU NICHT
SIEHST
Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin
EINFACH. KPMG , Ausgabe 7 „Alles geregelt“.
Mehr Informationen unter: http://einfach.kpmg.de
BARBARA SCHEBEN
PARTNER
KPMG IN DEUTSCHLAND
+49 69 9587-3737
[email protected]
Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf
die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese
Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs
oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand
sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.
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Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person
schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von
KPMG International Cooperative („KPMG International“).
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MIT
SICHERHEIT
WARUM EIN EXZELLENTES KONTROLLSYSTEM IM
INTERNETHANDEL WICHTIG IST
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MIT SICHERHEIT
07
Wer im E-Commerce erfolgreich sein will, darf nicht nur an sein
Wachstum denken, sondern muss sich auch um die Prozesse im
Hintergrund kümmern. Sonst kann es teuer werden.
MICHAEL KULA
ASSISTANT MANAGER
GOVER­NANCE & ASSURANCE
SERVICES, AUDIT CORPORATE
Es war gegen 23 Uhr in einer Dezembernacht im vergangenen Jahr, als sich das
Paradebeispiel einer möglichen Katastrophe im Onlinehandel abspielte. Alle bei
eBay gelisteten Artikel eines Online-Versandhändlers wurden plötzlich zum
Festpreis von 5,99 Euro angeboten – Handys, Computer, Waschmaschinen. Und
das alles bei kostenfreiem Versand. Der
Chef des Anbieters begründete den
falschen Preis später mit einem Fehler in
einem Export-Modul zum eBay-Shop. Der
Fauxpas wurde
allerdings erst am
nächsten Morgen
entdeckt. Und so
fielen die Kunden eine
Nacht lang scharenweise über die vermeintlichen Schnäppchen her.
Am nächsten Tag informierte das Unternehmen
jeden einzelnen Kunden
schriftlich darüber, dass
aufgrund eines bedauerlichen
Fehlers in der Datenverarbeitung falsche Preise angezeigt
wurden und ein Kaufvertrag
deshalb nicht zustande gekommen sei. Das Unternehmen entschuldigte sich außerdem für
etwaige Unannehmlichkeiten. Doch
der Ruf hat darunter erheblich gelitten. Eine Katastrophe für den Elektronikversender – in diesem hoch kompetitiven Markt.
Kaum eine Branche boomt derzeit so wie
der Onlinehandel. Experten gehen bis
zum Jahr 2018 von einem jährlichen
Wachstum von über 15 Prozent aus. Das
sind schöne Aussichten für die im E-Commerce aktiven Unternehmen – doch
genau in diesem Aufschwung steckt auch
eine Gefahr. Die meisten Händler fokussieren sich hauptsächlich auf ihr Umsatzwachstum. Im Kampf um einen möglichst
großen Anteil am Markt verlieren sie
dabei aber häufig Prozesse aus den
Augen, die für einen langfristigen Erfolg
lebensnotwendig sind.
ERFOLG DURCH
STRUKTURIERTE PROZESSE
Die Grundlage für einen erfolgreichen
Onlineshop ist natürlich erst einmal eine
technisch ausgereifte und schnell anzupassende Plattform, die vom Kunden
intuitiv bedient werden kann und einen
einfachen Bestellprozess erlaubt. Außerdem müssen die Produkte so detailliert
wie möglich dargestellt werden, am
besten in Kombination mit Bildern, damit
sich der Kunde eine möglichst genaue
Vorstellung machen kann und bei der
Lieferung nicht enttäuscht wird. Auch ein
sicheres Bezahlsystem, verschiedene
Zahlungsmöglichkeiten und individuelle
Lieferangebote sorgen für eine höhere
Kundenzufriedenheit.
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MIT SICHERHEIT
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Genauso wichtig ist es aber auch, dass
diese Merkmale durch klar strukturierte
Prozesse und entsprechend definierte
Kontrollen im Hintergrund unterstützt
werden. Doch viele Unternehmen nehmen es gerade in diesen Bereichen mit
der Sorgfalt nicht so genau. Einige
Manager im E-Commerce sehen Prozessoptimierungen und Kontrollen ausschließlich als Disziplin der Logistik. Bereiche wie
Shop-Management, Einkauf, Marketing,
IT, externe Dienstleister oder Debitorenmanagement werden häufig nicht von
den Verantwortlichen in ihre Analysen miteinbezogen.
STEIGENDEN
ANFORDERUNGEN
GEWACHSEN SEIN
Wer langfristig erfolgreich
sein will, sollte sich Gedanken über diese Bereiche
machen. Und sich die richtigen Fragen stellen. Fragen wie
diese: Wer trägt die Verantwortung für den Aufbau des Onlineshops? Wer legt die Preise fest?
Findet im Bestellprozess eine
Prüfung und Bewertung der von
Kunden eingegebenen Daten statt?
Welche Kontrollen sind implementiert? Ist ein Prozess für die Behandlung von Betrugsfällen etabliert?
Welche Datenschutzanforderungen
gelten?
Die richtige Einstellung fängt beim
Kundenmanagement an und hört beim
Datenschutz auf. Wie kann ich das
Verhältnis zu meinem Kunden stabilisieren? Ist meine Retouren-Abwicklung
transparent genug? Wer hat Zugriff auf die
Kundendaten? Habe ich meine Dienstleister
für die Kreditkartenabrechnung sorgfältig
ausgewählt? Wie ist meine Reputation am
Markt? All das spielt eine Rolle.
VERTRAUEN IST GUT,
KONTROLLEN SIND BESSER
Der Onlinehandel wird weiter an Bedeutung gewinnen. Der Wettbewerb wird
zunehmen, dadurch wird es für alle
Unternehmen, die im E-Commerce aktiv
sind, schwer sein, so hohe Umsatzsteigerungen zu erzielen wie im Moment.
Deshalb ist es besonders wichtig, die
Prozesse regelmäßig zu untersuchen und
zu optimieren. Darüber hinaus wird es vor
allem für die Unternehmen, die ausschließlich im Onlinehandel tätig sind,
entscheidend sein, ein funktionierendes
internes Kontrollsystem oder ein Compliance Management System zu implementieren, um den steigenden rechtlichen
Anforderungen gewachsen zu sein. Das
sorgt auch für mehr Sicherheit im Hinblick
auf notwendige Jahresabschlussprüfungen, interne Revisionen oder einen
geplanten Börsengang. Die Händler
müssen das Risiko minimieren, dass ihr
internes Kontrollsystem im Bedarfsfall
nicht den wesentlichen Anforderungen
entspricht. Denn Kunden und Stakeholder
erwarten heute hier eine ebenso große
Sicherheit wie von Unternehmen im
stationären Handel.
Wie stiefmütterlich das Thema oft noch
behandelt wird, zeigt die Studie „E-Commerce und interne Kontrollsysteme –
passt das eigentlich zusammen?“. Bei 37
Prozent der Händler ist kein oder nur ein
informelles internes Kontrollsystem (IKS)
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07
vorhanden, obwohl 58 Prozent die vorhandenen Kontrollen in ihrer Firma als nicht
ausreichend empfinden. Auch werden nur
bei 50 Prozent der Unternehmen die
Onlinetätigkeiten über die Interne Revision
regelmäßig analysiert. Das liegt insbesondere daran, dass die Themen Compliance
Management und Kontrollsysteme in dem
jungen Markt noch nicht so präsent sind
wie in anderen Branchen. Viele haben
einfach eine großartige Idee, die sie
verwirklichen möchten. Doch sie sollten
nicht vergessen, dass sie für eventuelle
Schäden zur Verantwortung gezogen
werden können. Nicht immer geht es so
gut aus wie in jener Dezembernacht für
den Onlinehändler mit den Waschmaschinen für 5,99 Euro.
“
WER EINEN ERFOLGREICHEN
ONLINESHOP BETREIBEN WILL,
MUSS NICHT NUR DARAUF
ACHTEN, EINE TECHNISCH
AUSGEREIFTE PLATTFORM
ZUR VERFÜGUNG ZU STELLEN.
DIE VORHANDENEN PROZESSE
MÜSSEN REGELMÄSSIG
UNTERSUCHT UND
OPTIMIERT WERDEN, UM DEN
STEIGENDEN RECHTLICHEN
ANFORDERUNGEN
GEWACHSEN ZU SEIN.
“
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MICHAEL KULA
ASSISTANT MANAGER
GOVERNANCE & ASSURANCE
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die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese
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KNÖLLCHEN GEGEN
KORRUPTION
VOR WEM SICH UNTERNEHMEN
IN ACHT NEHMEN MÜSSEN
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KNÖLLCHEN GEGEN KORRUPTION
07
Im Kampf gegen Wirtschaftskriminalität erweist sich das
Bundeskartellamt als besonders schlagkräftig. Staatsanwaltschaften
und Justizbehörden rüsten zwar nach, sind aber häufig unterbesetzt
und überlastet. Dazu fehlt ihnen die rechtliche Handhabe gegen ganze
Unternehmen vorzugehen.
Das Bundeskartellamt verhängt im März
2014 wegen verbotener Preisabsprachen bei Fass- und Flaschenbier ein
Bußgeld gegen elf Unternehmen und 14
persönlich Verantwortliche. Höhe: 338
Millionen Euro. Der Hersteller, der das
Bierkartell verraten hat, geht als Kronzeuge straffrei aus.
Die Staatsanwaltschaft Bremen verurteilt im Dezember 2014 einen Rüstungskonzern wegen Schmiergeldzahlungen
in Griechenland zu einem Bußgeld.
Höhe: 300.000 Euro. Für sein Luftabwehrsystem kassierte das Unternehmen
zuvor 150 Millionen Euro. Im Verhör
gestand der Athener Mittelsmann, für
Beratungen 20 Millionen Euro aus
Deutschland erhalten zu haben. Das
Geld setzte der Konzern teils von der
Steuer ab.
DAS RISIKO AUFZUFLIEGEN IST
GRÖSSER GEWORDEN
Knapp über eine Milliarde Euro Strafzahlungen verhängte das Bundeskartellamt
2014 in neun Verfahren gegen 67 Unternehmen und 80 Privatpersonen. So viel
wie nie zuvor. Im Vorjahr waren es gerade
einmal 240 Millionen Euro. Neben dem
Bierskandal machten vor allem das Wurstund das Zuckerkartell Schlagzeilen:
Bußgelder von 338 beziehungsweise 280
Millionen Euro flossen in den Bundes­
haushalt. Oberster Kartellwächter ist Andreas
Mundt, der inzwischen mehr Interviews
gibt als so mancher Dax-Vorstand. Der
Jurist, Jahrgang 1960, Mitglied der FDP,
glaubt nicht, dass es heute mehr Preisabsprachen gibt als früher. „Richtig ist aber,
dass wir schlagkräftiger geworden sind“,
Zwei Fälle alltäglicher Wirtschaftskriminalität in Deutschland. Sie
zeigen, wer die Täter das Fürchten lehrt und wer nicht. Gemessen an der Höhe der Bußgelder
verbreitet die Staatsanwaltschaft in der Wirtschaft weit
weniger Schrecken als jene
alte Wettbewerbsbehörde,
die 1958 gegründet wurde
– und die im vergangenen
Jahr einen Rekord aufgestellt hat.
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KNÖLLCHEN GEGEN KORRUPTION
07
sagte der Amtspräsident Ende Juni der
„Stuttgarter Zeitung“. Man habe die
Kartellverfolgung forciert, Sonderabteilungen eingerichtet, Mitarbeiter geschult,
Experten für Datenverarbeitung und sogar
Verhörspezialisten eingestellt. Eine wirksame Abschreckung: „Das Thema Kartelle
ist meines Erachtens endgültig in den
Chefetagen angekommen. Ich bin mir
sicher, dass viele Unternehmen es inzwischen nicht mehr wagen, sich an Kartellen
zu beteiligen, weil das Risiko aufzufliegen
größer geworden ist.“ Mundts wichtigstes Instrument im Kampf gegen die
– meistens mündlich abgesprochenen –
Kartelle ist die Kronzeugenregelung:
Heute geht jedes zweite Verfahren auf
einen Whistleblower zurück. Wer ein
Kartell als Erster verrät und bei der Aufklärung hilfreich ist, darf sich Hoffnungen
machen, straffrei zu bleiben.
SCHLECHTE PERSONELLE
AUSSTATTUNG
Von der Schlagkraft der Kartellbehörde ist
die deutsche Strafjustiz weit entfernt.
„Wir kämpfen mit einem stumpfen
Schwert“, sagte der Wirtschaftsstrafrechtler Klaus Tiedemann in der „Zeit“.
Der Gesetzgeber habe veraltete Vorstellungen von Tätern und Opfern, auch die
Definitionen von Straftaten seien von
gestern. Deshalb hinke die Justiz der Wirtschaft immer einen Schritt hinterher.
Um Bestechung und Betrug zu bekämpfen, setzen die Staatsanwälte ein Rechts­
mittel ein, mit dem die Justiz sonst
vornehmlich Falschparker belangt: das
Ordnungswidrigkeitengesetz. Verstöße
dagegen ziehen keine Strafe, sondern
nur ein Bußgeld nach sich, das in nicht
öffentlichen Verfahren festgelegt wird.
Ein Verlust von Reputation ist mithin
nicht zu befürchten.
Knöllchen gegen
Korruption: In
Relation zum
erschwindelten
Gewinn und
angerichteten
Schaden ist die
Geldbuße denkbar
gering. Die Summe ist
auf zehn Millionen
Euro gedeckelt. Beim
Bundeskartellamt
kommen Verstöße
ungleich teurer: Der
amtliche Bußgeld­rahmen
beträgt bis zu zehn
Prozent des Umsatzes.
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KNÖLLCHEN GEGEN KORRUPTION
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Aber ganz so billig lässt auch die
Strafjustiz die Täter nicht mehr davonkommen. Zum Repertoire an Sanktionen gehören inzwischen Gewinnabschöpfungen, Steuernachzahlungen
oder Nachforderungen von Sozialversicherungsbeiträgen. Im Fall des Rüstungskonzerns schöpfte die Justiz 36,7
Millionen Euro illegal erzielte Gewinne
ab. Dazu muss das Unternehmen 6,4
Millionen Euro ans Finanzamt zurückzahlen, weil die Bestechungsgelder als
Betriebsausgaben deklariert worden
waren. So kamen am Ende doch mehr
als 43 Millionen Euro zusammen.
und der Polizei mahnt auch der Deutsche Richterbund an, und er fordert
überdies eine bessere Aus- und Weiterbildung, die das Aufdecken komplexer
Wirtschaftsstraftaten erleichtert. Wer
nicht weiß, wie die Referenzzinssätze
Libor und Euribor funktionieren, kann
auch nicht erkennen, wie man sie
manipuliert hat.
„Die Ausstattung der Staatsanwaltschaften ist in den meisten Bundesländern
völlig unzureichend“, sagt der Rechtwissenschaftler Kai Bussmann, Professor für Strafrecht und Kriminologie an
der Universität Halle (Saale). Bussmann
leitet das Economy & Crime Research
Center, ein universitäres Kompetenzzentrum mit der Aufgabe, die Wechselwirkungen zwischen Kriminalität, Gesellschaft und Wirtschaft zu erforschen.
„Die Staatsanwaltschaften sind unterbesetzt, und die Justiz ist überlastet
und kann die Verfahren kaum noch
bewältigen.“ In einem der wichtigsten
Industriestandorte der Welt mit einer
Vielzahl von Global Playern, so Bussmann, „fehlt es bei vielen Ermittlungsbehörden an allem, um eine wirksame Strafverfolgung zu leisten, es
fehlt an Ermittlern und auch sachlichen Ressourcen, um für Recherchen auch einmal ins Ausland
reisen zu können“.
Die schlechte personelle A
­ usstattung
von Staatsanwaltschaften,­ Gerichten
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KNÖLLCHEN GEGEN KORRUPTION
07
DEUTSCHLAND FEHLT EIN
UNTERNEHMENSSTRAFRECHT
Nach Ansicht von Kai Bussmann
mangelt es in Deutschland aber auch
an einem effizienten rechtlichen
Instrumentarium, um nicht nur gegen
einzelne Manager vorzugehen, sondern
gegen ein Unternehmen als Ganzes zu
ermitteln. „Wir haben keine effiziente
Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität
durch Unternehmen.“ In den
USA und den meisten Staaten
Europas gibt es bereits ein eigenes
Unternehmensstrafrecht, gegen dessen
Einführung in Deutschland Konzerne
und Juristen „Sturm laufen“.
Um die Firmen ins Zentrum der Strafverfolgung zu rücken, hat das NRWJustizministerium den Gesetzesentwurf
eines Unternehmensstrafrechts vorgelegt und im vergangenen Jahr in den
Bundesrat eingebracht. „Bußgelder
erzeugen keine hinreichende Präventivwirkung, weil sie insbesondere für
große Unternehmen ein kalkulierbares
Risiko blieben“, heißt es darin. Mit dem
Ordnungswidrigkeitengesetz könne ein
Fall „organisierter Unverantwortlichkeit“ überhaupt nicht sanktioniert
werden. Stattdessen werde „der Einzelne als Bauernopfer“ zur Rechenschaft
gezogen.
der Unternehmen vermindern das Risiko.
Compliance-Systeme könnten in Zukunft unter Umständen dazu führen,
Unternehmen von der „Haftung freizustellen“, sagt Bussmann. Voraussetzung: Sie überzeugen die Justiz durch
eine Zertifizierung und Evaluation ihrer
Compliance Systeme davon, alles getan
zu haben, um Taten zu unterbinden.
“
DAS BUNDESKARTELLAMT
LEHRT DIE UNTERNEHMEN
INZWISCHEN DAS
FÜRCHTEN. BIS AUCH DIE
STAATSANWALTSCHAFTEN
DIESE SCHLAGKRAFT
HABEN, MUSS NOCH EINIGES
PASSIEREN. NOCH FEHLT ES
IHNEN AN VIELEM, WAS EINE
STRAFVERFOLGUNG WIRKSAM
MACHT.
“
Als Reaktion auf Skandale und Prozesse bauen die Unternehmen seit Jahren
Compliance-Systeme auf. Können diese
kriminelle Handlungen verhindern? „Wir
wissen überhaupt nicht, wie viel sie
unter dem Strich tatsächlich verhindern“, sagte der Kartellamtschef Mundt
dem Fachmagazin „Compliance Manager“. Klar sei aber: Die Regelsysteme
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KORRUP TION
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UNTERNEHMEN
MÜSSEN ENERGIE
MANAGEN
UNTER WELCHEN VORAUSSETZUNGEN EIN ENERGIEAUDIT
WIRKLICH ZU EINSPARUNGEN UND ZU MEHR EFFIZIENZ FÜHRT
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UNTERNEHMEN MÜSSEN
ENERGIE MANAGEN
07
Wenn Unternehmen die Kenntnisse über ihren Energieverbrauch
nutzen, um ihre Prozesse energetisch zu verbessern, können sie am
Ende nicht nur Kosten sparen, sondern werden auch unabhängiger im
Energieeinkauf.
SABINE MÖHRING
PARTNERIN AUDIT
KPMG IN DEUTSCHLAND
Viel Zeit bleibt nicht mehr. Bis zum 5.
Dezember 2015 müssen alle größeren
Unternehmen eine Bestandsaufnahme
ihres relevanten Energieverbrauchs
(Strom, Wärme Logistik) durchführen.
Dies schreibt das novellierte Energieleistungsgesetz (EDL-G) vor. Auf diese Weise
will die Bundes­regierung die Energieflüsse transparent machen und Energiesparpotenziale heben. Wenn die Unternehmen
erst einmal ihren eigenen Verbrauch
analysieren, so hofft Berlin, dann werde
Deutschland seine Energieeffizienz bis
2020 um sieben Prozent steigern.
und verwendet wird. Was auf den ersten
Blick wie eine weitere Schikane im
täglichen Geschäft wirkt, kann langfristig
zu mehr Effizienz führen – und hohe
Kosten sparen. Unternehmen sollten die
Pflicht deshalb als Chance betrachten
und in eine Kür verwandeln. Das heißt:
Ein Audit legt nicht nur die Kostenstruktur
offen, sondern deckt auch auf, wo Energie
gespart und die Effizienz gesteigert
werden kann. Wichtig ist erstens, die
gewonnenen Erkenntnisse auch zu
nutzen und wenn nötig zu investieren,
um Unternehmensprozesse energetisch
zu optimieren. Zweitens sollten mehr
Das neue Gesetz betrifft Unternehmen aller Rechtsformen und
Branchen, die keine kleinen oder
mittleren Unternehmen (KMU)
im Sinne der EU-Definition sind.
Laut Bundesregierung sind das
in Deutschland 50.000 Unternehmen.
DER HOHE AUFWAND
WIRD SICH AM ENDE
LOHNEN
Der Einführungsaufwand
ist erheblich.
Industriebetriebe
müssen zum Teil über
Wochen und Monate
überprüfen, welche
Energie wie eingesetzt
50.000
Zahl der Unternehmen in Deutschland,die künftig
ihren Energieverbrauch prüfen lassen müssen.
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UNTERNEHMEN MÜSSEN
ENERGIE MANAGEN
07
Unternehmen die Beschaffung von Strom
oder Gas in die eigenen Hände nehmen
und an der Strombörse aktiv werden.
In einer wachsenden Wirtschaft wächst
auch die in der Produktion benötigte
Strommenge. Nicht weil Unternehmen
plötzlich Unmengen an Strom für dieselben Prozesse verbrauchen, sondern weil
es mehr Betätigungsfelder gibt, um das
Wachstum sicherzustellen. Kontinuierlich
steigt auch der Automatisierungsgrad in
der deutschen Industrie: Immer mehr
Arbeit wird vom Menschen auf Maschinen übertragen. Da die Strompreise in
den vergangenen Jahren explodiert sind,
spielt die Energieeffizienz eine entscheidende Rolle, um im Wettbewerb zu
bestehen. Mit dem neuen EDL-G ermuntert die Regierung nun die Unternehmen,
ihre eigene Energiewende einzuläuten.
Es geht hier nicht um undichte Fenster in
der Kantine oder veraltete Heizkörper im
Verwaltungsgebäude. Sondern um den
Strom- und Wärmeverbrauch in den
Produktions- und Lagerstätten der energie­
intensiven Unternehmen. Transparenz um
ihrer selbst willen kann nicht das Ziel sein.
Eine Audit sollte dazu führen, die Rohmarge in der Produktion deutlich zu steigern. Mit einem Anteil von 70 Prozent ist
die gewerbliche Wirtschaft größter
Stromabnehmer in Deutschland – immerhin 42 Prozent des Verbrauchs entfallen
auf die Industrie und der Energiebedarf
steigt weiter.
VIELEN UNTERNEHMEN SIND
EINSPARPOTENZIALE NOCH
UNBEKANNT
Natürlich sind mit dem Gesetz auch
industriepolitische Ziele verbunden.
Ausgenommen von der Verpflichtung
sind nämlich Firmen, die bereits
ein­ Energiemanagementsystem
nach der DIN EN ISO 50001 oder
ein Umweltmanagementsystem
nach EMAS eingerichtet haben.
Wer sich bereit erklärt, ein solches
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UNTERNEHMEN MÜSSEN
ENERGIE MANAGEN
07
Energiemanagementsystem
einzuführen, erhält
eine Verlän­gerung der
Umsetzungsfrist bis 2016.
Sonderregelungen gelten auch
für Unternehmen, die eine
Kraft-Wärme-Kopplungsanlage
installiert haben oder die
Vergütungen aus dem Erneuer­
bare-­Energie-Gesetz in Anspruch
nehmen.
Alle anderen Großfirmen müssen
in den nächsten Monaten entweder einen externen Berater ins Haus
holen oder einen entsprechend
ausgebildeten Mitarbeiter mit der
Prüfung beauftragen. Bei produzierenden Unternehmen empfiehlt es
sich, auf den eigenen Energie­experten
zu setzen: Er versteht nicht nur etwas
von Heizen, Dämmen und Beleuchten,
er ist überdies mit den Produktionsprozessen vertraut. Zunächst erfasst und
misst der Energie­profi alle aktuellen
Energieverbrauchsdaten und erstellt
Lastprofile aller Gebäude, Anlagen und
Betriebsabläufe. Auf Basis dieser Daten
analysiert der Prüfer die energetische
Situation des Unternehmens und schlägt
Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz
vor. Der gesamte Auditprozess wird am
Ende in einem Bericht dokumentiert.
Wer der Verpflichtung nicht nachkommt,
dem droht ein Bußgeld in Höhe von
immerhin 50.000 Euro. Das Bundesamt
für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (Bafa)
hat stichprobenhafte Kontrollen angekündigt und fordert Berichtsnachweise an.
Laut Deutscher Energie-Agentur (Dena)
lohnen sich Maßnahmen insbesondere
bei den Beleuchtungs- und Kühlsystemen,
Pumpen und Drucklufttechniken. Investitionen
amortisieren sich bei diesen Energiefressern der Agentur zufolge meist in weniger
als drei Jahren.
DIE NEUE VORSCHRIFT SORGT
FÜR MEHR TRANSPARENZ
Erstaunlich ist es, dass im Land der
Ingenieure jedem dritten Unternehmen
die eigenen Abwärmenutzungspotenziale
unbekannt sind. Wärme, die bei
Prozessen in Industrie und Gewerbe
entsteht, wird zum Großteil ungenutzt
an die Umwelt abgeben. Maßnahmen
erweisen sich hier als hochwirtschaftlich.
Wenn das Unternehmen Abwärme in
eigene Prozesse reintegriert, kann es
direkt Energiekosten sparen. Abwärme
kann zur Beheizung von Produktions- und
Lagerhallen eingesetzt werden, aber
auch in andere Energieformen wie Strom
und sogar in Kälte zur Klimatisierung
umgewandelt werden.
Lohnenswert sind außerdem Investitionen
in die Dämmung industrietechnischer
Anlagen, sie erzielen eine Kapitalrendite
von über 50 Prozent. Laut einer Untersuchung der Forschungsstelle für Energiewirtschaft können die Wärmeverluste auf
diese Weise um 30 Prozent reduziert
werden. Große Energieverschwender sind
auch die alten Pumpantriebe, die immer
auf Höchstleistung laufen, obwohl nicht
immer die volle Energie gebraucht wird;
längst sind drehzahlvariable Antriebe auf
dem Markt. Energie, die beim Bremsen
der Antriebe erzeugt wird, in elektrische
Leistung umwandeln, ist technisch kein
Problem. Sie lässt sich zwischenspeichern
und für andere Antriebe zu nutzen.
Die neue gesetzliche Vorschrift dient ohne
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UNTERNEHMEN MÜSSEN
ENERGIE MANAGEN
07
Frage der Transparenz. Und sie hat im
besten Fall die Umsetzung von Einsparungsmaßnahmen zur Folge. Das Problem ist
nur: Die Umsetzung ist nicht Bestandteil
der Audits. Sie führt nicht automatisch
dazu, dass Maßnahmen zur Steigerung
der Energieeffizienz auf die Unternehmensprozesse durchschlagen. Im schlechtesten
Fall entstehen am Ende nur gigantische
Datenfriedhöfe. Deshalb appelliert das
Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie an die Industrie, die bei den
Audits gewonnenen Erkenntnisse „aktiv
zu nutzen“ und „einen energetischen
Optimierungsprozess einzuleiten“.
Mit den Beratern aus dem Governance
und Assurance Bereich hat KPMG Unter­
nehmen bei der Einführung von EnergieManagementsystemen bzw. bei der
Integration in vorhandene Systeme
begleitet um die systematische Steigerung der Energieeffizienz zu monitoren
und mit den Finanz KPI`s zu verknüpfen.
Dadurch erhält das Management zeitnah
verlässliche Daten zur Entwicklung der
Energieverbräuche und der Kosten und
kann ggf. auf dem Energiemarkt agieren
oder z.B. den Grad der Selbstversorgung
erhöhen.
mehrheitlich nicht mit Energiepreisen und
mit dem Börsenhandel und überlassen
das Geschäft in Deutschland einigen
großen Anbietern.
Und so wäre dies ein weiterer positiver
Effekt der Audits: Die Unternehmen
lernen mehr und mehr, dass man nicht
nur den Energieverbrauch, sondern auch
die Beschaffung optimal managen kann.
“
UNTERNEHMEN, DIE DIE
RICHTIGEN MASSNAHMEN
ERGREIFEN, MÜSSEN ZWAR
ERST EINMAL INVESTIEREN,
DOCH DIE KOSTEN
AMORTISIEREN SICH IN
KURZER ZEIT WIEDER.
“
Überraschenderweise
sind nur wenige klassische Großproduzenten
an der Strombörse
unterwegs, um ihre
Einkäufe über Hedgegeschäfte abzusichern.
Gegen Risiken wie
Wechselkursschwankungen oder Rohstoffpreise. Die
Unternehmen
beschäftigen sich
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UNTERNEHMEN
MÜSSEN ENERGI E
MANAGEN
Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin
EINFACH. KPMG , Ausgabe 7 „Alles geregelt“.
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SABINE MÖHRING
PARTNERIN AUDIT
KPMG IN DEUTSCHLAND
+49 89 9282-4745
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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf
die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese
Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs
oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand
sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.
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Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person
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Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von
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WENN DIE FIRMA
ZUM SPONSOR WIRD
WARUM SICH UNTERNEHMEN IN ZUKUNFT AUCH UM
DAS LEBEN IHRER MITARBEITER KÜMMERN
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WENN DIE FIRMA ZUM SPONSOR WIRD
07
In den kommenden 50 Jahren wird sich ein gesellschaftlicher
Wertewandel vollziehen. Die Technik wird eine noch größere Rolle
spielen. Die Richtung werden die vorgeben, die die Algorithmen
programmieren und besitzen.
DR. HEIKO VON DER GRACHT
LEITER DESTHINKTANKS FÜR
ZUKUNFTSMANAGEMENT
DES INSTITUTE OF CORPORATE
EDUCATION E.V.
Christopher Seibert braucht dringend
Erholung. Es war alles ein bisschen viel in
den letzten Tagen. Er besteigt das MiniShuttle in seinem Haus, Sekundenbruchteile später sitzt er in seinem Auto.
„Büro“ raunt er aus dem Fahrzeugfonds
und das Gefährt macht sich selbständig
auf den Weg. Seibert lehnt sich zurück
und schließt die Augen. Nach zwanzig Minuten
liefert ihn sein Wagen in der Firma ab. Er
lässt sich hinaufbringen in den vierten
Stock, in einen der Räume mit deckenhohen Fenstern, Blick ins Grüne und einer
Chaiselongue. Und sonst nichts. Kein
Schreibtisch, kein Bildschirm, kein Wlan,
kein Telefon. Nur Ruhe. Einfach Ruhe.
Er wird ein paar Stunden hierbleiben und
dann vielleicht mal nach unten gehen auf
den Pausenhof, seine beiden Kinder
besuchen die betriebseigene Schule.
Außerdem will er noch in das Servicecenter des betriebseigenen Pflegedienstes
im Erdgeschoss, seine Mutter braucht
einen neuen Arm. Und irgendwann wird
er nach Hause fahren – zum Arbeiten.
Es ist das Jahr 2065. Seibert arbeitet für
einen Konzern, aber im Büro ist er nur
noch selten. Eigentlich nur, wenn er
abschalten und entspannen will. Oder
einen Kollegen treffen, von dem er bisher
nur den Avatar kennt. Arbeiten tut er
überall, nur nicht hier. Die Firma organisiert das Drumherum, kümmert sich um
alles, die Pflege seiner Eltern, das Social
Freezing für seine Tochter, das Digital-Detox-Camp des Sohnes, sie bezahlt den
Urlaub und die Versicherungen. Sie
sponsort seit Jahren seine Kinder. Das
Unternehmen kämpft um Seiberts
Loyalität. Sie wissen, dass zweimal die
Woche ein Headhunter bei ihm durchklingelt. Bisher hat es geklappt.
PILLEN MACHEN UNS STÄRKER
UND INTELLIGENTER
Ob es genau so kommt, müssen wir
abwarten. In jedem Fall wird es 2065
völlig anders sein als heute, das zeigt
schon ein Blick zurück. Vor 50 Jahren
gab es noch kein Mobiltelefon und
kein Internet. Und so wird sich auch
im kommenden halben Jahrhundert
ein grundlegender gesellschaftlicher
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WENN DIE FIRMA ZUM SPONSOR WIRD
07
Wertewandel vollziehen. Die Technologie
wird eine noch viel größere Rolle spielen
als heute. Fahrzeuge bewegen sich völlig
autonom, in jedem Haushalt steht ein
3-D-Drucker, Geräte werden mit Gedanken
gesteuert, alle Geräte sind miteinander
vernetzt, es gibt ein Abbild der realen
Welt im Cyberspace. Wir können auf
dem Mars leben und im Weltraum Urlaub
machen. Vielleicht leben wir auch mit
einem Roboter
zusammen, der
Gefühle hat. Wer
weiß. Und das sind
noch die weniger
revolutionären
Prognosen. So viel
ist jedenfalls sicher:
Die technische
Entwicklung
verändert unser
Zusammenleben und
unsere Arbeitswelt.
2065 hat sich die Shareconomy ausgebreitet, ein
Wirtschaftsmodell, das
auf der gemeinschaftlichen Produktion und Verbreitung von Gütern basiert. Sie
sorgt dafür, dass wir nicht
nur konsumieren, sondern
auch produzieren, wir stellen
Material, Wissen und Fähigkeiten zur Verfügung. Der Staat hat
sich aus vielen Bereichen zurückgezogen. Die Menschen leben
autark, sie organisieren sich in
kleinen Einheiten. Die Zahl der
Selbstständigen ist explodiert. Es
gibt kaum noch festangestellte
Mitarbeiter bei den Unternehmen.
Viele Jobs sind verschwunden, sie
wurden durch intelligente Algorithmen ersetzt. Körperlich anstrengende
oder monotone Arbeiten erledigen Roboter.
In düsteren Szenarien sind sie dem
Menschen physisch und geistig überlegen. In harmloseren Varianten sitzen sie
zumindest als gleichberechtigte Partner in
Vorständen und Aufsichtsräten.
DEUTSCHLAND IST EINE
WISSENSGESELLSCHAFT
Das heißt aber nicht, dass der Mensch
überflüssig wird. Im Gegenteil. Er
steht im Mittelpunkt der Produktion –
als Erfahrungsträger und Entscheider.
Durch Medikamente, Implantate und
am Körper befestigte Geräte kann der
Mensch seine Muskel­kraft erhöhen
oder seine Sinneswahrnehmung stärken
und verbessert so seine körperlichen
und kognitiven Leistungen. Der Kampf
um gut ausgebildete Mitarbeiter nimmt
dramatisch zu.
In Deutschland sind seit Jahren Millionen
Jobs nicht zu besetzen. 99 Prozent des
Wissens ist neu gegenüber dem von vor
fünfzig Jahren. Deutschland ist eine
Wissensgesellschaft geworden. Wissenskapital ist dem Finanzkapital inzwischen
gleichgestellt. Nach anfänglichen Schwierigkeiten haben das auch die Unternehmen eingesehen. Seit Jahrzehnten
müssen alle Selbständigen Wissensbilanzen vorlegen. Das heißt, sie müssen nicht
nur die materiellen Aktiva, sondern auch
das immaterielle Kapital bilanzieren.
MACHEN COMPUTER KÜNFTIG
DIE GESETZE?
Natürlich wird so eine Entwicklung auch
eine Kehrseite haben. Es gibt inzwischen
Menschen, die von der Unsterblichkeit
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WENN DIE FIRMA ZUM SPONSOR WIRD
07
träumen. In der Tat wird es bald möglich
sein, so ziemlich alles zu reproduzieren.
Das wird die ethische Debatte weiter
befeuern. Und es wird mit Sicherheit eine
Bremse in der Entwicklung geben: das
Geld. Ein anderes ungeklärtes Thema sind
die Rechte. Nehmen wir den 3-D-Drucker.
Das fehlende Ersatzteil, der Nachbau
einer teuren Designerbrille, alles das kann
der heimische Drucker individuell und
zur gewünschten Zeit anfertigen. Jeder
wird zum Produzenten. Die Vorstellung ist
grandios.
Doch wie verhält es sich mit dem Waffengesetz, wenn jemand eine Waffe herstellt,
dessen Modelldaten der Konstrukteur im
Internet veröffentlicht hat. Auch in anderen
Bereichen kann es leicht zu Konflikten mit
bestehenden Rechten kommen. Dabei
kann schon die Reproduktion unscheinbarer Gegenstände zu Schadensersatzforderungen führen, wenn die Rechte Dritter
betroffen sind.
Doch was werden in 50 Jahren Rechte
sein und wer wird sie machen? Wie wird
sich die Macht durch Algorithmen verschieben? Schon vor ein paar Jahren
postulierte der amerikanische Rechtswissenschaftler Lawrence Lessig, dass Codes
die neuen Gesetze werden. „Der Code
regelt. Er implementiert Werte oder nicht.
Er ermöglicht Freiheiten oder macht sie
unmöglich.“ Auch der Juraprofessor Frank
Pasquale glaubt daran, dass ComputerCodes irgendwann juristische Gesetzte
ersetzen.„Die Menschen, wie die Dinge,
werden algorithmisch prozessiert“, schreibt
er in seinem Buch.
und besitzen. Algorithmen werden
entscheiden, welche Partner sich auf
Online-Börsen finden, welchen Preis man
für einen Flug bezahlt, ob man einen
Kredit bekommt. Und irgendwann auch,
wo, für wen und wie lange Leute wie
Christopher Seibert arbeiten.
“
DIE ARBEIT WIRD SICH
GRUNDLEGEND VERÄNDERN.
DIE TECHNIK WIRD EINE
GROSSE ROLLE SPIELEN,
MENSCHEN WERDEN ALS
ERFAHRUNGSTRÄGER UND
ENTSCHEIDER WEITERHIN
GEBRAUCHT. NUR IM BÜRO
WERDEN SIE IMMER SELTENER
AUFTAUCHEN.
“
Was aussieht wie das neutrale Ergebnis
eines computergesteuerten Prozesses,
spiegelt in Wahrheit die Werte derjenigen
wider, die die Algorithmen programmieren
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WENN DIE
FIRMA ZUM
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DIE GROSSE
ROTATION
WARUM DIE AUDIT-REFORM FÜR DIE GROSSEN
WIRTSCHAFTSPRÜFER AUCH EINE GROSSE CHANCE IST
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DIE GROSSE ROTATION
07
In den nächsten Jahren wird es zu großen Veränderungen für
viele Unternehmen in der EU und ihre Abschlussprüfer kommen.
Wer sich in der Branche in dieser Zeit gut positioniert, hat eine
spannende und abwechslungsreiche Zeit vor sich.
ACHIM WOLPER
PARTNER AUDIT
KPMG IN DEUTSCHLAND
Der Anfang der Geschichte liegt schon ein
paar Jahre zurück. Im Zuge der Finanzmarktkrise wurden auch die Wirtschaftsprüfer als Schuldige für die weltweite
Misere ausgemacht, weil sie es in den
Augen der Regulatoren versäumt hatten,
rechtzeitig auf die bestehenden Risiken
aufmerksam zu machen. Das sollte sich in
Zukunft ändern.
Vor allem der damalige EU-Binnenmarktkommissar Michel Barnier kämpfte in der
Folge vehement darum, die Regeln zur
Abschlussprüfung zu reformieren und zu
vereinheitlichen. Bereits nach wenigen
Jahren sollten Unternehmen von öffentlichem Interesse gezwungen sein, den
Prüfer zu wechseln. Um Interessenkonflikte
zu vermeiden, sollten die Prüfer außerdem
nur in sehr geringem Umfang prüfungsfremde
Leistungen für die Mandanten erbringen
dürfen. Das ging vielen zu weit. Vor allem
in Großbritannien und Deutschland regte
sich gegen diese Vorschläge starker
Widerstand, vor allem auch weil Kommissar Barnier politisch motiviertes Verhalten
vorgeworfen wurde, z.B. mit seinem
Vorschlag zur verpflichtenden Einführung
einer Gemeinschaftsprüfung (Prüfung
durch zwei Abschlussprüfer).
Gänzlich verhindern konnten die Gegner
die Reform nicht. Was nun in Kraft
getreten ist, ist ein Kompromiss, der
dennoch einen massiven Eingriff in den
Markt bedeutet. Kern der Neuerung ist
die Rotationspflicht. Nach den europäischen Vorgaben müssen sich bestimmte
Unternehmen nach maximal zehn Jahren
für einen neuen Prüfer entscheiden. In
einigen Mitgliedsstaaten wird dieser
Zeitraum mittels nationaler Umsetzungsgesetzgebung auf zwanzig Jahre, bei
Gemeinschaftsprüfungen auf 24 Jahre
dehnbar sein. Außerdem wurden die
Dienstleistungen, die ein Abschlussprüfer
bei seinem Mandanten erbringen darf,
durch eine europäische Verbotsliste
eingeschränkt. Auch die Anforderungen
an den Prüfungsausschuss hinsichtlich
der Überwachung der Abschlussprüfung
steigen. Beim Wechsel des Prüfers muss
eine Ausschreibung vorausgehen, was für
Transparenz und die nötige Qualität
sorgen soll.
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DIE GROSSE ROTATION
07
DER WECHSEL DES PRÜFERS
BEDEUTET EINEN IMMENSEN
WISSENSVERLUST
Es wird erwartet, dass die Umsetzung
der EU-Regelungen in Deutschland sich
stark an den bisherigen Regelungen im
Handelsgesetzbuch orientieren wird. Doch
für die Unternehmen hat das trotzdem
weitreichende
Folgen.
Bei großen
Unternehmen wie
beispielsweise
Siemens oder der
Deutschen Bank
ist der Wechsel
der Wirtschafts­
prüfungsgesellschaft
mit einem immensen
Aufwand ver­bunden.
Es dauert oft Jahre,
bis sich die Prüfer in
die komplexen Abläufe
eines Unternehmens
eingearbeitet haben –
Risiken verstanden und
richtig eingeschätzt werden
können.
Durch die Liste der verbo­
tenen Dienstleistungen zieht
der Wechsel außerdem oft
eine ganze Reihe von weiteren
Veränderungen nach sich. War
der neue Prüfer beispielsweise
bisher als Berater im Haus, muss
er diese Tätigkeit unter Umständen
nun aufgeben. Das Unternehmen
muss sich in der Folge neue
Berater suchen. Das kostet Zeit
und Geld und kann zu Qualitätseinbußen führen. Schließlich muss ein
Unternehmen selbst dann den Prüfer
wechseln, wenn sein Aufsichtsrat mit
dessen Leistung sehr zufrieden war.
Natürlich ist es für die Qualität der Prüfung prima facie nicht schlecht, wenn in
gewissen Abständen ein paar neue Augen
einen Blick auf die Zahlen werfen. Genau
das war aber bisher durch die sogenannte
interne Rotation sichergestellt: Höchstens
sieben Jahre durfte ein verantwortlicher
Partner bisher den Mandanten prüfen.
Doch wird ein ganzes Team auf einmal
ausgetauscht, bedeutet das natürlich auch
einen immensen Wissensverlust.
WISSEN ÜBER DEN
MANDANTEN FÜR DEN
MANDANTEN
Für ein Unternehmen wie KPMG bedeutet
die Reform einen großen Einschnitt
in unser Geschäft. Nehmen wir das
Beispiel Deutschland. Etwa die Hälfte
der Unternehmen, die im Deutschen
Aktienindex (DAX 30) vertreten sind,
prüfen wir. Die andere Hälfte beraten
wir. Wir werden also im DAX 30 auf
jeden Fall einige Prüfungsmandate
verlieren. Aufgrund unserer Erfahrungen
bei diesen Mandanten werden sich
viele Unternehmen für uns neu als
Abschlussprüfer entscheiden – im DAX
30, aber auch in den kleineren Indices
oder bei Familienunternehmen.
Insgesamt gibt es in Deutschland ca.
1600 Unternehmen von öffentlichem
Interesse. Wir müssen also keine Angst
um unser Geschäft haben. Als Abschlussprüfer kennen wir die Unternehmen sehr
gut – die Strukturen, die Prozesse, die
Personen, die Probleme. Wir sind zuversichtlich und werden alles dafür tun, dass
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DIE GROSSE ROTATION
07
wir mit diesem tiefgreifenden Know-how
über Abschlussprozesse, interne Kontrollen und steuerliche Begebenheiten bei
unseren bisherigen Prüfungsmandanten
als Berater gefragt sind, weil wir Nutzen
stiften können. Darauf aufbauend werden
wir für andere Beratungsfelder wie zum
Beispiel Einkaufs- und IT-Beratung beauf­
tragt werden. In einigen Bereichen ist es
nur ein kleiner Schritt vom Prüfer zum
Berater. Wir werden unser Wissen über
den Mandanten auch weiterhin für den
Mandanten einsetzen können.
Auch für Mitarbeiter in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist die Entwicklung
spannend. Das Aufgabenfeld des Einzelnen erweitert sich, die Tätigkeiten werden
vielfältiger, neue und abwechslungsreiche
Aufgaben warten. Mitarbeiter haben die
Chance, Unternehmen bei den Veränderungen zu begleiten. Kaum jemand kennt
die Bedürfnisse und Anforderungen
unserer Mandanten besser und kann sie
deshalb exzellent in Beratungsansätze
umsetzen.
“
DIE EU-ABSCHLUSS­
PRÜFERREFORM IST
EIN MASSIVER EINGRIFF
IN DEN MARKT DER
WIRTSCHAFTSPRÜFER. FÜR
DIE UNTERNEHMEN DER
BRANCHE BIETET SIE ABER
AUCH DIE MÖGLICHKEIT,
NEUE KUNDEN ZU GEWINNEN,
DIE SIE SONST NIE BEKOMMEN
HÄTTEN.
“
Das Gute ist, dass durch die zeitlichen
Fristen Planungssicherheit herrscht. Die
Unternehmen müssen nicht von heute auf
morgen ihren Prüfer wechseln, sondern
haben ein paar Jahre Zeit. Das ist gut
plan- und beherrschbar. Der Wechsel
eines Abschlussprüfers bei einem großen
Unternehmen braucht mit Ausschreibung
deutlich mehr als ein Jahr Vorlauf.
Klar ist: in den nächsten Jahren wird es
zu großen Veränderungen in der Branche
kommen. Wichtig ist dabei, dass wir zu
diesem Thema mit den Unternehmen in einen
Dialog eintreten. Gemeinsam werden wir
erarbeiten, was sie in Zukunft brauchen.
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