Mit Vergütungssystemen gute Vertriebsmitarbeiter binden

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Mit Vergütungssystemen gute
Vertriebsmitarbeiter binden
Sinnvolle Kombination von fixem und variablem Gehalt
Edmund Cramer*
Gute Mitarbeiter für den Vertrieb zu finden, ist schwer. Sie zu motivieren und an das eigene Unternehmen
langfristig zu binden, ist dann die nächste Herausforderung für Ihre Mandanten. Hier kann ein attraktives
Gehaltssystem eine wertvolle Unterstützung bieten. Sie erhalten im Folgenden einen Überblick, welche
Vergütungsmodelle sich für den Vertrieb eignen und wie erreichtwerden kann, dass Vertriebsmitarbeiter und
Unternehmer letztendlich zufrieden sind. Speziell für die Umsatz- und Deckungsbeitragsprovision steht
Ihnen in der NWB Datenbank auch der Provisionsrechner [-+SAAAD-8S406l zur Verfügung.
w:M:Ioilttl:tm• Provisionsrechner [-+SAAAD-85406]
I. Am Anfang steht das Ziel
Das Vergütungssystem für den Vertrieb soll das Erreichen der
Unternehmerischen Ziele unterstützen und zugleich den Verkäufer motivieren. Unternehmer und Verkäufer ziehen also am
gleichen Strang. Kennt der Unternehmer hingegen seine Ziele
nicht oder hat er sie nicht kommuniziert, kann er seine
Vertriebsmitarbeiter nicht zielorientiertführen und entlehnen.
Damit fehlt die Grundlage für eine unternehmensindividuelle
Vergütung. Und auch die Motivation des Mitarbeiters leidet.
Der Unternehmer braucht also ein System, mit dem er seine
jährlichen strategischen und operativen (Vertriebs-)Ziele mit
Gehaltszahlungen unterlegen kann, ohne von Jahr zu Jahr das
gesamte Entlohnungssystem "über den Haufen" zu werfen.
Wie geht das am besten?
Obersicht 1: Komponenten von V.,.otunpmodellen
Bemessungsgrundlage
....
Kernaufgaben
Qualitative Ziele
Auszahlungsart
....
....
....
Barvergütung
....
Natu ra lve rgütu ng
Auszahlungstermin
....
....
Monatlich
....
Quartalsweise
Risiko
....
....
Festgehalt
Quantitative Ziele
Zusatzleistungen
Jährlich/halbjährlich
.,.. Variables Gehalt
Je nach betrieblicher Situation {z. B. Markteintritt, Wachstum,
Krise), dem Führungsstil des Unternehmers {z. B. eher autori• Der Autor ist Grüooer und Geschäftsführer der Untemeh~nsberatung
NWB-BB 8/2015
cra~r
tär oder partizipativ) und den daraus abgeleiteten betrieblichen Zielen ergeben sich unterschiedliche Vergütungsmodelle. Allen gemeinsam ist, dass sie sich aus den in Übersicht 1
abgebildeten gleichen Komponenten zusammensetzen- aber
eben in unterschiedlicher Gewichtung.
II. Bestimmung der Kernaufgabe:
Wer macht was?
Sobald die Unternehmensziele feststehen, werden daraus die
Kernaufgaben der jeweiligen Stellenbeschreibung abgeleitet.
Für die Erfüllung dieser Kernaufgaben erhält der Verkäufer
sein monatlich festes Gehalt.
Die Kernaufgaben können sehr unterschiedlich sein. Deshalb
teilt sich der Weg der Gehaltsfindung an dieser Stelle. Je nach
Betriebsstruktur weichen diese Kernaufgaben nämlich voneinander ab. ln einem Betrieb gehört z. B. die Bestellung eines
Fahrzeugs beim Hersteller zu den Kernaufgaben des Verkäufers, in einem anderen Betrieb gibt es dafür einen Disponenten.
Die Definition der Kernaufgaben ist also stark von der Betriebsorganisation abhängig und kann dazu führen, dass ein
Verkäufer einen Teil seines Gehalts für Tätigkeiten bekommt,
die in einem anderen Betrieb nicht zu den Aufgaben des
Vertriebs gehören würden.
Die Bemessung des Festgehalts insgesamt richtet sich nach
... dem Verantwortungsumfang des Verkäufers,
.,.. den regionalen Gegebenheiten,
... dem betrieblichen Gehaltsgefüge und
... der Frage, ob mit der Zahlung des Festgehaltes alle
Leistungen des Vertriebsmitarbeiters abgegolten sind.
müller & partner (cm&p) sowie Mttglied im Verbaoo . Oie KMU·Berater - Bundesverband freier Berater e. V.' (www.kmu-berater.de).
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111. Die Zielvereinbarung und ihre Vergütung
Nachdem die Kernaufgaben definiert und kommuniziert sind,
lassen sich mit dem Verkäufer Ziele vereinbaren. Der Zielvereinbarung gemeinsam mit dem Mitarbeiter ist dabei der
Vorzug gegenüber einer reinen Zielvorgabe durch den Chef
zu geben. Die Mitwirkung des Verkäufers an den Vertriebszielen erhöht sein Verständnis für die betrieblichen Belange
und erhöht letztlich auch die Motivation.
Üblicherweise werden mit dem Vertrieb quantitative Ziele
vereinbart. Dies können Ziele hinsichtlich der Erreichung
bestimmter Umsätze sein (Stück oder Euro) oder bestimmter
Deckungsbeiträge. Auch alle anderen durch den Verkäufer
beeinflussbaren Werte lassen sich für quantitative Ziele
heranziehen, wie z. B. Erträge aus vermittelten Absatzfinanzierungen oder Versicherungen.
Nachdem diese Vertriebsparameter feststehen und mit Zielen
belegt wurden, wird nun dafür die Höhe der sog. Verprovisionierung festgelegt. Bezogen auf den Fahrzeughandel könnte
siez. B.lauten: 10% auf den Rohertrag. Dabei ist wichtig, dass
die Berechnung der Provision aus den IT-Systemen des Unternehmens ohne großen Zusatzaufwand abgeleitet werden
kann. Die BWA (oder ein anderes internes System) sollte daher
so angelegt werden, dass- in diesem Beispiel- die Roherträge
pro Vertriebsmitarbeiter abgelesen werden können. Das
erleichtert die Berechnung der variablen Gehaltsanteile, die
im Anschluss für den jeweiligen Vertriebsmitarbeiter auch
leicht nachvollziehbar sind.
Über die quantitativen Ziele hinaus gibt es eine weitere
Möglichkeit, den Verkäufer im Sinne der Firma zu führen
und zu entlohnen. Es handelt sich dabei um die Vereinbarung
qualitativer Ziele. Diese Ziele si nd zwar messbar und damit
genau formuliert, haben aber nicht unmittelbaren Einfluss auf
die Erfolgsrechnung des Unternehmens. Sie unterstützen aber
regelmäßig die Strategie des Unternehmens.
Beispiele -.:11 Aufbau und Pflege einer Interessentendatenbank mit bestimmter Anzahl neuer Adressen, Nutzung des
neuen Warenwirtschaftssystems in definiertem Umfang,
Verbreitung der neuen Kundenkarte bei Kunden und Interessenten.
überhaupt erreichen? Denn nach dem Grad seiner Zielerreichung bemisst sich die Höhe seiner variablen Vergütung.
Nachfolgend werden die gängigsten Vergütungsmodelle im
Vertrieb kurz vorgestellt, die strukturell sowohlfixes als auch
variables Gehalt m iteinander kombinieren.
2. Der Klassiker: Die Brutto-Ertrags-Provision (BEP)
Die BEP hat das Ziel, den Verkäufer dazu zu motivieren,
Objekte mit einem hohen Brutto-Ertrag zu verkaufen. Der
Rohertrag stellt hierbei die Berechnungsbasis dar. Die Provision des Verkäufers ist somit um so höher, je mehr Rohertrag
der Verkäufer erwirtschaftet. Der Faktor gibt an, wie viel
Prozent vom Rohertrag als Provision anfallen sollen.
Das Praxisbeispiel in Übersicht 2 verdeutlicht, welche Auswirkungen eine BEP auf das Gesamtgehalt hat. Dabei wurde
die Annahme getroffen, dass eine variable Vergütungvon 10%
des Rohertrags vereinbart wurde.
Obersicht 2: Praxisbelspiel einer BEP
Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2
Festgehalt p. a.
40.000 €
40.000 €
Umsatz
500.000 €
600.000 €
Marge
Rohertrag
Variables Gehalt p. a.
Gesamtgehalt p. a.
11%
6%
55.000 €
36.000 €
5.500 €
3.600 €
45.500 €
43.600 €
Auf den ersten Blick ist eines schnell erkennbar: Ein Mitarbeiter
mit einem höheren Jahresumsatz kann unter Umständen
wenigerverdienen als sein umsatzschwächerer Kollege. Dieser
Effekt ist gewollt, denn .,belohnt" wird der Deckungsbeitrag,
der einem Verkäufer zugerechnet werden kann.
Praxishinweis -.:11 Übrigens führt diese Methode auch
dazu, dass Produkte mit schmaler Marge im Vertrieb
vernachlässigt werden. Dies kann ein durchaus erwünschter Effekt sein, der in der Konsequenz die Ertragskraft des Unternehmens steigert.
3. Noch immer weit verbreitet: Die Umsatzprovision
IV. Generelle Struktur der Vergütung
1. Zwischen Festgehalt und Erfolgsprovision
Es gibt auch heute noch Firmen, die ihre Verkäufer ausschließlich mittels Festgehalt entlohnen. Diese Form der Vergütung hat immer noch ihre Berechtigung- sofern sie zu den
Zielen des Unternehmens passt. Zu bestimmten Zeiten und in
bestimmten Situationen kann ein Festgehalt auch durchaus
ein sinnvolles Instrument der Vertriebssteuerung sein. Es
eignet sich beispielsweise dann, wenn ein neuer Vertriebsmitarbeiter als Seiteneinsteiger in das Unternehmen gekommen
ist und Kundenstamm und Know-how erst noch aufbauen
muss.
Der Verkäufer wird dazu motiviert, möglichst hohe Umsätze
zu erzielen. Der variable Teil der Vergütung errechnet sich in
diesem Modell anhand des Umsatzes, der erzielt wird. Die
Berechnung der Umsatzprovision ist daher denkbar einfach.
Das Praxisbeispiel in Übersicht 3 verdeutlicht, welche Auswirkungen eine Umsatzprovision auf das Gesamtgehalt hat.
Dabei wurde die Annahme getroffen, dass eine Umsatzprovision von 0,5 %. des Umsatzes vereinbart wurde.
Obersicht 3: Praxisbelspiel einer Umsatzprovision
Mitarbeiter 1
Festgehalt p. a.
40.000 €
40.000 €
5.000.000 €
6.000.000 €
Variables Gehalt p. a.
25.000 €
30.000 €
Gesamtgehalt p. a.
65.000 €
70.000 €
Umsatz
ln den anderen Fällen stellt sich die Frage: Wie hoch soll die
Erfolgsprovision für den Verkäufer sein? Richtig aber würd e
sie lauten: Welchen Erfolg, d. h. welche Ziele, soll er denn
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Mitarbeiter 2
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C-+SAAAD-85406]
Obersteht 4: Provisionsrechner (Auszug)
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Umsatz
f"!~!!~~.t~.c~p_r~!s.~.(~~-~e.~t~.~~r..R.a_b~!\~.-~~-~!)1~-~-~~>..
7
.. ..............?X?.P ...... ..\~_lß. ..... --~~~W. ......)1_~,9....... .?\8.,9. ...... }~~.9....... ..!~,9....... ..lfl?.P .......... ~.9. ...........~.9. .................
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~
~l·i~t~
8 Umsatzprovision gesamt (vorlkni!e!lllng""'"'"'••hli<h) 3,0011
9 Umsatzprovision pro Stuck
10.500
7:;,4
iJ-m ... . . . .. . ... . . . . .
..
11.325
4,53
11.880
5,94
14.355
9,57,
17.004
6,S4
20.463
10,n
3.726
4,14
5.688
4,74
0
0,00
01
O,oo·
94.941
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............................ ... . . ... ............ ................ . .. .. . .... ....... ... .......... ...... .... .... .. - ................. ........... · · .. · --· · · · · ........................
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5
Pov1son_11ro ltuck in Euro
11.00
10,00,
5,00
10.50
t ,OO
3,00
6,00
1.00
0.00
0.00
15 Veranderungen gegenuber Umsatzprovision
16 Y.~~?.\!~t~~~ilgrn~~9~.(~.·~~--~~·-'~-~~'.'-~.~.!!':'!-~~~.X~~~~r~.'!\~~-~~·~~-~r~~L ............................................................................................
11 Umsatz
.............. .9.
- 160 900
167.693
38.709 v
il>e:ogon OC1i.)n!oi~0\1>!00)
VeränderJ!119en unternelvnen
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Mltarbeltemforma0Cr1
Für Unternehmer und Mitarbeiter eine einfache Rechnung: Je
mehr verkauft wird, desto höher ist der variable Anteil des
Gehalts. Die Devise lautet also: Umsatz, Umsatz, Umsatz.
>I
wurde die Annahme getroffen, dass eine St ückprämie von
1,00 € vereinbart wurde.
Obersicht 5: Praxisbelspiel einer StOckprlmle
Diese Form der Provisionierung bietet sich z. B. bei Waren und
Dienstleistungen an, die wenig erklärungsbedürftig sind, und
bei einem Geschäftsmodell, das a·uf den Verkauf großer
Stückzahlen ausgelegt ist
Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2
Festgehalt p. a.
40.000 €
40.000 €
Umsatz
500.000 €
550.000 €
5.000
6 .000
Verkaufte Stück
Die Umsatzprovision eignet sich insbesondere für Verkäufer,
die keine Möglichkeit haben, den Verkaufspreis der Ware zu
gestalten. Denn die Vertriebskosten sind ja bereits im Preis
kalkulatorisch enthalten.
Download-Tipp -=a Mit dem Provisionsrechner, abrufbar in der NWB Datenbank unter [~SAAAD-85406 J.
können Sie Preise, Mengen, Umsatzprovisionen, variable
Kosten und neue Provisionssätze für bis zu 20 Produkte
planen. Darüber hinaus lassen sich die Auswirkungen
einer Provisionsumstellung von der Umsatz- auf die in
der Praxis bewährte Deckungsbeitragsprovision anschaulich darstellen- sowohl für die Mitarbeiter als auch
für das Unternehmen (vgl. für einen Auszug aus dem
Provisionsrechner Übersicht 4).
4. Eine Sonderform: Die Stückprämie
Der Anreiz für den Verkäufer bei der Stückprämie liegt darin,
. dass er nicht darauf achtet, wie hoch der Rohertrag der
verkauften Ware ist oder wie viel Umsatz er dam it macht Er
konzentriert sich auf den Verkauf der Ware, unabhängig was
sie kostet und welcher Deckungsbeitrag erzielt wird. Die
Stückprämie eignet sich nicht für jede Branche, kommt aber
zum Beispiel in der Textilwirtschaft vor und wird eingesetzt,
um den Lagerumschlag zu verbessern.
Das Praxisbeispiel in Übersicht 5 verdeutlicht, welche Auswirkungen eine Stückprämie auf das Gesamtgehalt hat Dabei
NWB-BB 8/2015
Variables Gehalt p. a.
Gesamtgehalt p. a.
5.000 €
6.000 €
45.000 €
46.000 €
Praxishinweis -=a Hinter der Stückprämie steht das
Bestreben des Unternehmens, hohe Umsatzziele zu erreichen. Denkbar ist, die BEP mit der Stückprämie zu
kombinieren: Der Verkauf der .,klassischen" Produkte
wird mit der BEP belegt, für Warengruppen mit eher
niedrigem Deckungsbeitrag, deren Verkauf für das Unternehmen aber dennoch von strategischer Bedeutung
ist, erfolgt eine Provisionierung anhand der verkauften
Stückzahlen.
5. Provisionierung der Zukunft: Die Effizienz-Prämie
Der Verkäufer wird für eine effiziente Marktbearbeitung entlehnt Die Variablen hierbei sind nicht der Umsatz oder der
Rohertrag, sondern individuelle Kennzah len, die vom Betrieb
selbst festgelegt werden, z. B. Anrufe bei Neukunden pro Tag,
Abschluss-Quote oder Cross-Selling-Quote.
Effizienz ist aber keine Kennziffer, die aus der BWA abgelesen
werden kann. Hier gilt es, nicht nur das Ziel sauber zu
definieren, sondern auch zu beschreiben, wie die Zielerfüllung
gemessen wird.
Soll beispielsweise die Effizienzprä mie auf Basis der Zielvorgabe .,10 Anrufe bei Neukunden pro Tag" berechnet werden,
sind folgende Schritte notwendig:
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.,.. Schritt 1: Ermittlung der durchschnittlich pro Tag geführten
Telefonate: Der Vertriebsmitarbeiter erfasst alle geführten
Telefonate. Die Anzahl aller Telefonate wird durch die
Anzahl der Arbeitstage geteilt.
.,.. Schritt 2: Anhand der vorab vereinbarten Bewertungstabelle (vgl. Übersicht 6) erfolgt die Auszahlung der Effizienzprämie.
Obersicht 6: Belspielhafte Bewertungstabelle
Anzahl der durchschnitt!. Telefonate pro Tag
Prämie
weniger als 7
0€
7-8
900 €
9
950 €
10
1.000 €
11
1.050 €
12
1.100 €
mehr als 12
1.200 €
Praxishinweis -.:~
Um den Verkäufer besser zu führen,
ist es empfehlenswert, mit ihm zwei Ziele zu vereinbaren:
.,.. eine individuelle Provision bezogen auf seinen Verkaufserfolg (BEP, Umsatzprovision),
.,.. eine exakt definierte und messbare Effizienzprämie.
Wird nur der Verkaufserfolg belohnt, ist es dem Geschick
des Verkäufers überlassen, welche Umsätze und Deckungsbeiträge er für das Unternehmen generiert. Eine
zusätzliche Effizienzprämie führt dazu, dass der Verkäufer systematisch bestimmte Techniken benutzt oder
Prozesse durchläuft, die - bestenfalls gemeinsam von
Geschäftsleitung und Vertrieb entwickelt - von der Geschäftsleitung vorgegeben werden, um den Vertriebserfolg zu optimieren.
6. Für die ganzheitliche Unternehmenssteuerung:
Die Team-Prämie
Die Team -Prämie kann ergänzend zur individuellen Leistungsprämie gezahlt werden. Damit werden der persönliche Verkaufserfolg und die Teamleistung anerkannt. Der Verkäufer
wird angeregt, über seinen eigenen Verantwortungsbereich
hinaus zu denken und zu handeln.
Beispiel -.:~ Die Firma hat ein neues Produkt entwickelt, das
ab Beginn des neuen Geschäftsjahres vertrieben werden soll.
Es ist strategisch wichtig, dass dieses Produkt in allen fünf
Verkaufsregionen in etwa gleich gut angenommen wird. Um
dieses Ziel zu unterstützen, erhält jeder Verkäufer neben
seiner individuellen erfolgsabhängigen Verkaufsprämie eine
zusätzliche Team-Prämie, falls der für alle fünf Verkaufsregionen in Summe erwartete Umsatz erreicht wird. Durch
diesen materiellen Anreiz wird das Erreichen des Team-Zieles
aktiv gefördert.
Unternehmer jedem Mitarbeiter genau sein Wunsch-Menü
zusammen. Voraussetzung dafür ist, dass sie den Wert der
einzelnen Gänge des Menüs kennen und wissen, wie teuer das
Gesamt-Menü werden darf.
Damit sind wir beim sog. Ziel-Jahresgehalt. Dabei handelt es
sich um die Jahresgesamtvergütung, die der Funktion und
dem Mitarbeiter entspricht. Jetzt müssen Unternehmer am
besten gemeinsam mitdem Mitarbeiterdieses Jahresvolumen
aufteilen. Dabei sollten sie folgende Fragen stellen:
1. Wieviel Barvergütung hat der Mitarbeiter nötig, wie soll
diese auf die zwölf Monate verteilt werden?
2. Welche Ziele wurden vereinbart, und mit welchen variablen Vergütungsmodellen sollen diese unterlegt werden?
3. WelcheSachvergütung soll integriert werden, z. B. Firmenwagen oder private Handynutzung?
4. Welche lncentivierungen sind für den Mitarbeiter wirklich
motivierend?
Hilfreich ist es auch, sich den Mitarbeiter-Typ genauer anzuschauen. Auch im Vertrieb sind sicherheitsorientierte Menschen unterwegs. Sie bringen keinesfalls höhere Leistungen
bei einer hohen variablen Vergütung. Vielmehr sind diese
Typen mit Festgehalt und alternativen Gehaltsbestandteilen
genauso erfolgreich. Anders herum gibt es Verkäufer-Typen,
die mit einem Minimum an fixem Gehalt auskommen, da sie
aus der maximalen Variabilisierung ihres Gehalts ihre maximale Zufriedenheit generieren.
Eine solchermaßen aufgebaute Gehaltsstruktur für den Vertrieb führt dazu, dass Verkäufer und Firma wissen, welches
Jahresgehalt bei der Erreichung der Ziele ausgezahlt wird (ZielJahresgehalt). Für den M itarbeiter bedeutet dies Motivation,
für den Unternehmer Planungssicherheit
FAZIT
Ein auf die betrieblichen Belange abgestimmtes, einfaches
und transparentes Vergütungssystem für die Vertriebsmitarbeiter hilft bei der Unternehmenssteuerung. Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die sich mit diesem Thema
aktiv auseinandersetzen, die motivierteren und erfolgreicheren Verkäufer haben. Das Vergütungssystem ist dann einfach
und transparent, wenn die Bemessungsgrundlage, wie z. B.
Umsatz oder Rohertrag, aus den Systemen des Unternehmens
ohne ZusatzaufWand abgeleitet werden kann.
AUTOR
Edmund Cramer
ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung
cramer müller & partner (cm&p) in Frankfurt/M. Das Team
von cm&p ist spezialisiert auf die Begleitung von Herstellern,
Händlern und Banken rund um den Absatz hochwertiger Mobilien
(www.cramer-mueller-partner.de). Der Autor engagiert sich u. a.
auch im Verband . Die KMU-Berater - Bundesverband freier
Berater e. V." (www.kmu-berater.de).
V. Der Weg zum richtigen Modell:
Was passt zu wem?
Grundsätzlich bietet sich immer eine Kombination von Gehaltsbausteinen an. Mit diesem sog. Cafeteria-System st ellen
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NWB-BB 8/2015

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