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Volker Heyse, John Erpenbeck,
Stefan Ortmann (Hrsg.)
Kompetenz ist viel mehr
Erfassung und Entwicklung von
fachlichen und überfachlichen
Kompetenzen in der Praxis
Kompetenzmanagement in der Praxis,
Band 9, 2015, 396 Seiten, br., 39,90 €,
ISBN 978-3-8309-3336-6
E-Book: 35,99 €,
ISBN 978-3-8309-8336-1
© Waxmann Verlag GmbH, 2015
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Kompetenzmanagement
in der Praxis
herausgegeben von
Volker Heyse und John Erpenbeck
Band 9
© Waxmann Verlag GmbH. Nur für den privaten Gebrauch.
Initiiert und gefördert durch die Heyse Stiftung
Menschenbilder – Menschenbildung.
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Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier,
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© Waxmann Verlag GmbH. Nur für den privaten Gebrauch.
Inhalt
Einleitung: Ein Meer von Kompetenzen....................................................................... 13
Volker Heyse, John Erpenbeck, Stefan Ortmann
I. Kompetenzorientierung in der Bildung
Wissen gleich FachKompetenz?
Zur Vermessung der Schulwelt und des Schülergedächtnisses
Volker Heyse
1. Vorbemerkungen ...................................................................................................... 19
2. Wissen ist Kompetenz, mehr Wissen führt zu mehr Kompetenz ............................. 20
3. Wissen allein ist keine Kompetenz .......................................................................... 26
4. Fallbeispiel Interview............................................................................................... 30
5. Expertenkommentare zum Fallbeispiel.................................................................... 40
6. Fazit: Herausforderungen an die Schule .................................................................. 64
Literatur............................................................................................................................. 65
Die Berufsorientierung des Reflexive Man
Anmerkungen zur Rehabilitierung eines unvermeidbaren Anliegens der
akademischen Kompetenzentwicklung
Rolf Arnold
1. Einführung ............................................................................................................... 67
2. Wirkmächtige Denkgewohnheiten und ihre Überwindung...................................... 67
3. Die vier Dimensionen einer Integrativen Konzeption akademischer
Berufsvorbereitung .................................................................................................. 72
4. Grundlinien einer Strategie berufsvorbereitenden akademischen Lernens ............. 75
Literatur............................................................................................................................. 77
II. Kompetenzorientierung in großen und mittleren Unternehmen
Professionalisierung der kompetenzorientierten Personalentwicklung bei der
Bundesagentur für Arbeit
Michael Kühn, Steffen Niemann
1. Herausforderungen für die Bundesagentur für Arbeit? ............................................ 81
2. Konzeption und Management des Kompetenzmodells der BA ............................... 82
3. Weiterentwicklung des Personalentwicklungssystems der BA................................ 85
4. Erweiterung des Kompetenzdiagnostik- und
Entwicklungsverfahrens KODE® ............................................................................. 89
5. Weitere Handlungsmöglichkeiten der BA zur Verbesserung des
kompetenzorientierten Ansatzes in der Personalentwicklung.................................. 91
Literatur............................................................................................................................. 92
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Kompetenzentwicklung in der Praxis.
Strategie und Umsetzung – unter Einbeziehung von KODE® und KODE®X
in der TÜV NORD GROUP seit über 10 Jahren
Ludger Halasz, Roman Knipprath
1. TÜV NORD GROUP............................................................................................... 93
1.1 TÜV NORD GROUP Personalentwicklung – Auswahl, Entwicklung und
Qualifizierung .......................................................................................................... 93
2. Diversifikation als Herausforderung ........................................................................ 95
2.1 Die strategische Jobfamilie als Antwort auf Diversifikation ................................... 96
2.2 Der KODE®-Baukasten und seine Verwendungsmöglichkeiten
in der TÜV NORD GROUP..................................................................................... 98
3. Bilanz nach 10 Jahren kompetenzbasierter Personalentwicklungsarbeit............... 101
4. Ausblick ................................................................................................................. 102
Literatur........................................................................................................................... 102
Vom Wissen, Wollen, Könnte … zum Können!
Personalentwicklung und Talentmanagement müssen alters- und
geschlechtsunabhängig begriffen werden
Wolfgang Bornträger
1. Aus der Nah-Sicht eines Personalberaters und Personalentwicklers ..................... 104
2. Weit-Sicht: Muss es beim „ewigen Talent“ bleiben? ............................................ 105
3. Ein-Sicht: Der Schlüssel heißt: durch kompetenzbasierte
Personalentwicklung Potentiale identifizieren und gezielt fördern ....................... 106
4. Klar-Sicht: Ein Praxisbeispiel – „WB Technologie GmbH“ ................................. 107
4.1 Die Ausgangssituation ........................................................................................... 107
4.2 Die Zielvorgaben.................................................................................................... 108
4.3 Die Fragestellungen .............................................................................................. 108
4.4 Die betrieblichen Rahmenbedingungen ................................................................. 108
4.5 Die Verfahrensüberlegungen .................................................................................. 109
4.6 Die schrittweise Durchführung .............................................................................. 109
4.7 Rück-Sicht: Bisherige Ergebnisse aus Beratersicht ............................................... 122
5. Aus-Sicht: Weitere Empfehlungen auf Grund der KODE®-/KODE®XAuswertungen und der Feedbackgespräche .......................................................... 123
6. Voraus-Sicht: Ein Entwicklungsprozess – (noch) kein Königsweg ....................... 124
Literatur .......................................................................................................................... 126
III. Kompetenzorientierung für die Flughafensicherheit,
Flugsicherheit und Luftsicherheit
Der Faktor Mensch – Höhere Performance bei der Fluggastkontrolle durch
neue kompetenzbasierte Strategien und Verfahren für die Auswahl, Aus- und
Fortbildung von Kontrollpersonal (DEFAKTOS)
Rudolf Ochs
1. Einführung ............................................................................................................. 129
1.1 Sicherheit im Luftverkehr ...................................................................................... 129
1.2 Fliegen mit Hindernissen ....................................................................................... 130
6
Inhalt
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2.
2.1
2.2
2.3
3.
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
5.
Sicherheitskontrollen am Flughafen ...................................................................... 131
Der Kontrollprozess ............................................................................................... 131
Anforderungen an Fluggastkontrollkräfte.............................................................. 132
Exkurs: Berufliche Handlungsfähigkeit ................................................................. 133
Aspekte der Wirtschaftlichkeit von Sicherheit ...................................................... 134
Forschungsprojekt DEFAKTOS ............................................................................ 135
Forschungsbedarf zum Faktor Mensch .................................................................. 135
Das Nationale Sicherheitsforschungsprogramm ................................................... 136
Forschungsziele von DEFAKTOS ......................................................................... 136
Die Verbundpartner ................................................................................................ 137
Forschungsdesign mit KODE®/KODE®X ............................................................ 138
Der Projektverlauf .................................................................................................. 138
Ausblick ................................................................................................................. 143
Kompetenzprofil österreichischer Fluglotsen
Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie
Florian Kalina
1. Ausgangssituation .................................................................................................. 144
2. Methode ................................................................................................................. 145
3. Das Soll-Profil ........................................................................................................ 146
4. IST-Profil ............................................................................................................... 147
4.1 Differenzielle Auswertung nach den Sozialdaten .................................................. 148
4.2 Vergleich Verhalten in normalen und schwierigen Situationen ............................. 149
5. Zum Einsatz von KODE® bei der Auswahl und Weiterbildung
von Fluglotsen ........................................................................................................ 151
5.1 Vergleich SOLL-Profil/IST-Profil der Bewerber und Nutzen für das
Auswahlverfahren .................................................................................................. 152
5.2 Vergleich SOLL-Profil/IST-Profil und Nutzen für die Ausund Weiterbildung ................................................................................................. 152
Literatur........................................................................................................................... 153
Kompetenzen eines Flugkapitäns
Lothar Schäffner
1. Vorbemerkung eines ängstlichen Fluggastes ......................................................... 154
2. Das komplexe Arbeitsfeld eines Flugkapitäns ...................................................... 155
3. Anforderungsanalyse und Auswertung von Unfallberichten als
Grundlage der Kompetenzbestimmung ................................................................. 156
4. Die besondere Führungsrolle des Flugkapitäns ..................................................... 157
5. Führung im Spagat zwischen Teamarbeit und alleiniger Verantwortung .............. 159
6. Kompetenzprofil für Flugkapitäne nach KODE® .................................................. 161
7. Die Teilung der Verantwortung mit den Fluglotsen ............................................... 166
Literatur........................................................................................................................... 172
Inhalt
© Waxmann Verlag GmbH. Nur für den privaten Gebrauch.
7
Initiative der ACT SKoM GmbH und der CeKom GmbH zur (weiteren)
Erhöhung der Flugsicherheit, insbesondere der Stärkung der Flugkapitäne –
ausgehend vom Fall Andreas Lubitz
Volker Heyse
1. Vier schriftliche Initiativen am 7. April 2015 ....................................................... 173
2. Resultate ................................................................................................................. 176
Erste Antwort: Lufthansa AG................................................................................. 176
Zweite Antwort: Vereinigung Cockpit (VC) .......................................................... 176
Dritte Antwort: Medizinischer Dienst der Deutschen Lufthansa AG ................... 177
3. Fazit ....................................................................................................................... 177
IV. Kompetenzorientierung in Militär und Polizei (international)
Die Ausrichtung der Theresianischen Militärakademie auf die Einheit von
Tugenden, Werten und Kompetenzen in der künftigen Aus- und Weiterbildung
von Offizierinnen und Offizieren
Karl Pichlkastner, Reinhard Slanic
1. Die Einheit von Tugenden, Werten und Kompetenzen.
Die Ausrichtung der Theresianischen Militärakademie, einer der
ältesten Militärakademien der Welt ....................................................................... 181
1.1 Herangehensweise.................................................................................................. 181
1.2 Vorverständnis........................................................................................................ 182
1.3 Theresianisches Führungsmodell ........................................................................... 187
2. Kompetenzbasierte Ausbildung der Offizierinnen und Offiziere an der
Theresianischen Militärakademie und Entwicklungsverlaufskontrolle
mit KODE® ............................................................................................................ 191
2.1 Die klassischen Umsetzungsschritte ...................................................................... 192
2.2 Die ausgewählten Kompetenzanforderungen ........................................................ 195
2.3 Kompetenzorientiertes Studieren unter Berücksichtigung von Tugenden............. 208
Literatur........................................................................................................................... 215
Kompetenzprofil und Kompetenztraining für den uniformierten
Polizeidienst in Österreich
Eine exemplarische Veranschaulichung
Thomas Schlesinger, Andreas Nagl
1. Paradigmenwechsel bei der österreichischen Bundespolizei ................................. 217
1.1 Entstehung des Paradigmenwechsels ..................................................................... 217
1.2 Das Projekt „Polizei.Macht.Menschen.Rechte“ .................................................... 219
1.3 Der Beginn des Kompetenzmanagements im Bundesministerium für Inneres ..... 220
2. Die Entwicklung des allgemeinen Kompetenzprofils „Polizist/in“ ....................... 222
2.1 Überblick und Hintergrundinformation zur Onlinebefragung ............................... 223
2.2 Weiterentwicklung des Kompetenzmodells im Hinblick der Erwartungen
der Öffentlichkeit an den Polizeiberuf ................................................................... 226
2.3 Exemplarische Veranschaulichung des Kompetenztrainings in
der polizeilichen Grundausbildung ........................................................................ 229
Literatur........................................................................................................................... 234
8
Inhalt
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Kompetenzprofil für den exekutiven Polizeidienst in Zivil
Entwicklung und Überprüfung eines Kompetenzprofils anhand des KODE®-/
KODE®X-Kompetenzermittlungsverfahrens am Beispiel der „Einsatzgruppe
zur Bekämpfung der Straßenkriminalität – Wien“
Christoph Hackl
1. Einleitung ............................................................................................................... 236
1.1 Problemstellung und Status Quo ............................................................................ 236
1.2 Einsatzgruppe zur Bekämpfung der Straßenkriminalität Wien
(EGS Wien) ............................................................................................................ 236
1.3 Zielsetzung und zentrale Fragestellung ................................................................ 237
2. Theoretische Grundlagen ....................................................................................... 238
2.1 Kompetenzbegriff, Kompetenzmodelle und Kompetenzverständnis .................... 238
2.2 Kompetenzebenen .................................................................................................. 239
2.3 Kompetenzen und Werte ........................................................................................ 239
2.4 Kompetenzmodelle ................................................................................................ 240
2.5 KODE®-Kompetenzdiagnostik .............................................................................. 240
2.6 KODE®X-Kompetenzexplorer ............................................................................. 241
3. Empirischer Teil ..................................................................................................... 242
3.1 Erkenntnisinteresse und Forschungsgegenstand .................................................... 242
3.2 Forschungsfragen ................................................................................................... 242
3.3 Hypothesen zu den Forschungsfragen ................................................................... 243
3.4 Methodik ................................................................................................................ 243
3.5 Ergebnisse .............................................................................................................. 245
4. Zusammenfassung und Ausblick ........................................................................... 251
Literatur........................................................................................................................... 254
V. Kompetenzorientierung und -handeln in weiteren wichtigen
Anwendungsbereichen
Trainer- und Managerkompetenzen
Thomas Apitzsch
1. Einführung ............................................................................................................. 257
2. Ergebnisse .............................................................................................................. 260
2.1 Tätigkeiten von Trainern und Sportmanagern ....................................................... 260
2.2 Die Kompetenzen von Trainern und Sportmanagern............................................. 268
3. Fazit und Ausblick ................................................................................................. 290
Literatur........................................................................................................................... 292
Entwicklung und Implementierung eines Kompetenzmanagementmodells
in einer Anwaltskanzlei
Christian A. Fischer
1. Einleitung ............................................................................................................... 293
2. Ziel ist die Erarbeitung und Implementierung eines Modifizierten
Kompetenzmodells in einer Anwaltskanzlei .......................................................... 293
2.1 Schritt 1: Voruntersuchung..................................................................................... 294
2.2 Schritt 2: Einbindung der Mitarbeiter .................................................................... 297
Inhalt
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9
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
Schritt 3: Abstimmung der Anforderungen an das Kompetenzmodell .................. 297
Schritt 4: Auswahl der geeigneten Methoden zur Kompetenzmessung................. 300
Schritt 5: Durchführung einer Soll-Analyse in der Kanzlei................................... 301
Schritt 6: Durchführung einer Ist-Analyse in der Kanzlei ..................................... 304
Schritt 7: Soll-Ist-Vergleich und Feststellung der Kompetenz-Gaps ..................... 306
Schritt 8: Festlegen von geeigneten Kompetenzentwicklungsmöglichkeiten
in der Kanzlei ......................................................................................................... 308
2.9 Schritt 9: Festlegen eines Praxisinstruments für das Kompetenzmodell ............... 308
2.10 Schritt 10: Qualitätssicherung ................................................................................ 310
3. Abschließendes Fazit ............................................................................................. 311
Literatur........................................................................................................................... 312
Kompetenzorientierte Konfliktbearbeitung
Mit einem Praxisbeispiel von Andrea Weitz
Lothar Schäffner
Zur Erinnerung an Andrea Weitz † ................................................................................. 313
1. Kompetenzen als Diagnose- und Orientierungsmodell
für die Konfliktbearbeitung .................................................................................... 313
2. Konfliktanalyse ...................................................................................................... 316
2.1 Die eigene Einstellung zu Konflikten .................................................................... 316
2.2 Konfliktsymptome.................................................................................................. 316
2.3 Offene und latente Konflikte .................................................................................. 317
2.4 Heiße und kalte Konflikte ...................................................................................... 318
2.5 Konfliktarten .......................................................................................................... 318
2.6 Entstehung und Eskalation von Konflikten............................................................ 320
3. Bearbeitung von Konflikten ................................................................................... 326
3.1 Grundlagen der konkreten Konfliktbearbeitung .................................................... 326
4. KODE® als Ansatz ................................................................................................. 335
5. Lösung auf der Sachebene ..................................................................................... 336
6. Kompetenzanforderungen an die Konfliktpartner zur
Bearbeitung von Konflikten ................................................................................... 339
Andrea Weitz: Dokumentation eines Praxisfalles
Fachlicher Leiter wird vom Team abgelehnt
1. Die Ausgangssituation .......................................................................................... 341
2. Wahrnehmung des Konfliktes aus Sicht des Teams ............................................... 342
3. Wahrnehmung des Konfliktes aus Sicht von Herrn D. und
Ergebnisse der Kompetenzbilanzierung ................................................................ 344
3.1 Kompetenzprofil Herr D. ....................................................................................... 345
4. Reaktionen des Managements und weiteres Vorgehen ......................................... 348
5. Teamprofil .............................................................................................................. 348
6. Kompetenzprofilvergleich Herr D. – Team ............................................................ 349
7. Konfliktlösung........................................................................................................ 350
8. Empfehlungen für Herrn D. ................................................................................... 350
9. Empfehlungen für das Team ................................................................................. 351
10. Ergebnis – Stand nach einem Jahr ......................................................................... 351
10
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Motivation und Aktion
Die Wirkung von aktivitätsbezogenen Kompetenzen auf das Handeln
und deren Bedeutung für den (Wieder-)Einstieg in den Arbeitsmarkt
Monika Forsthuber
1. Allgemeines zum Thema Wiedereinstieg .............................................................. 352
2. Wiedereinstieg mit Zukunft ................................................................................... 353
2.1 Herausforderung Kompetenzarbeit ........................................................................ 354
2.2 Ablauf des KODE®-Testings im Projekt Wiedereinstieg mit Zukunft
bei ZIB Training ..................................................................................................... 354
3. Zusammenfassung.................................................................................................. 362
Literatur........................................................................................................................... 362
Humankapitalbilanzierung
KODE® als Basis einer Bilanzierung mit monetärer Werteermittlung –
Möglichkeiten der Darstellung des Gesamtwertes des Humankapitals
einer Unternehmung in einer Abschlussbilanz
Simone Hahn
1. Einführung: Human Resources Management und Humankapital ......................... 363
2. Das Humankapital-Bilanzierungssystem ............................................................... 365
3. Betrachtung aus ethischer Sicht ............................................................................ 369
Competenzia als Softwareprodukt im Kontext eines kompetenzorientierten
Recruiting-Prozesses
Stefan Ortmann
1. Einleitung ............................................................................................................... 371
2. Kompetenzorientierung im Recruitingprozess ...................................................... 372
3. Kompetenzatlas als methodische Basis ................................................................. 373
4. Kompetenzsollprofile zur Anforderungsbeschreibung .......................................... 375
5. KODE®-Fragebogen zur Kompetenzermittlung .................................................... 379
6. Soll-/Ist-Vergleich .................................................................................................. 380
7. Ergänzende Verfahren/Verfahrensbestandteile....................................................... 384
8. Softwarepaket Competenzia im Recruitingprozess ............................................... 385
9. Referenzimplementierung: Kompetenzprofilabgleich in der Humanmedizin ....... 386
10. Fazit........................................................................................................................ 388
11. Literatur und Internetverweise zu KODE®, KODE®X und Competenzia ............ 389
Autorinnen und Autoren ................................................................................................. 390
Inhalt
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11
Einleitung: Ein Meer von Kompetenzen...
Kennen Sie einen Lehrer, der eines der MINT-Fächer (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik) unterrichtet? Fragen Sie ihn, ob und welche Kompetenzen in seiner Lehrtätigkeit eine Rolle spielen.
„Aber natürlich“ – wird er Ihnen antworten: „Bei uns finden Kompetenzkontrollen im Rahmen von Klassenarbeiten und mündlichen Benotungen und von PISATests statt. Unsere Lehrpläne sind alle kompetenzorientiert. Und die standardisiert
vorgegebenen Verhaltensbeschreibungen, die wir auf den Zeugnissen zu geben verpflichtet sind, enthalten eindeutig Kompetenzbeurteilungen – wie zum Beispiel Mitarbeit, Kommunikation, Zusammenarbeit.“
„Und wie ist das mit den Fach- und Methodenkompetenzen? Vermitteln Sie, als Mathematiklehrer, mathematische Kompetenzen? Mit welchen Methoden und Erfolgen?“
„Eine komische Frage! Allein in diesem 5. Schuljahr behandeln wir Größen und Daten, Natürliche und Ganze Zahlen, Addition und Subtraktion, Multiplikation und Division... Kompakter kann man mathematische Kompetenzen doch gar nicht vermitteln!“
„Was hat das jedoch mit Kompetenzen zu tun? Kompetenzen sind Fähigkeiten, in
unerwarteten, offenen, manchmal chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Fachkompetenzen sind folglich Fähigkeiten, in offenen fachlichen
Problemsituationen theoretischer und praktischer Natur kreativ und selbstorganisiert
zu handeln. Wo vermitteln Sie diese Fähigkeiten? Mathematische Phantasie, Kreativität? Wo vermitteln sie Freude an der Mathematik, nach Hattie die Grundvoraussetzung jedes erfolgreichen Unterrichts?1 Wo vermitteln Sie positive Emotionen? Was
soll bei Ihrem „Lernen im Kühlschrank“ herauskommen?2 Sie geben Wissen weiter,
statt Kompetenzen zu entwickeln. Eine Katastrophe...“
Eine Bildungsetage weiter. Auf zur Universität. Sie befragen einen Mathematikprofessor, Experte in Funktionalanalysis. Seine kompakte Vorlesung über ein Jahr ist in
Fachkreisen hoch anerkannt, bei den Studenten wegen der strengen Klausuren außerordentlich gefürchtet.
„Sie vermitteln Ihren Studenten Kompetenzen?“
1
2
Vgl. Berger, R.; Granzer, D. (2014). Online-gestütztes Feedback als Ausgangspunkt für (berufsbezogene) Kompetenzentwicklung im Klassenzimmer. In Heyse, V. (Hrsg.), Aufbruch in die
Zukunft. Münster.
Kobbeloer, M. (2014). Lernen im Kühlschrank. Wie wir die Lerntemperatur unseres Bildungssystems mit Emotionen erhöhen können. Hamburg.
Einleitung
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13
„Natürlich! Schauen Sie in die Bologna-Grundlagen, die uns zur Kompetenzvermittlung verpflichten. Universitäten sind ein Hort von Kommunikation und Kooperation!
Aktivitätskompetenzen? Weniger, das eher in dualen Studiengängen.“
„Aber Fachkompetenzen?“
„Setzen Sie sich in meine Vorlesung!“
„Meinen Sie, dass einer Ihrer Studenten sich mehr als ein paar Prozent davon so
aneignen kann, dass er in offenen fachlichen Problemsituationen theoretischer oder
praktischer Natur kreativ und selbstorganisiert handeln kann? Wo vermitteln Sie diese Fähigkeiten? Mathematische Phantasie, Kreativität? Wo vermitteln sie Freude an
der Mathematik, wo positive Emotionen? Sie geben Wissen weiter, statt Kompetenzen zu entwickeln.“
„Aber genau das wird doch von mir verlangt?“
Eine Katastrophe …
Verlassen wir die Ebene der Bildungsbeispiele, bestärkt durch die ersten beiden Abschnitte (Heyse; Arnold) in diesem Band.
Auch alle anderen beziehen sich auf Fachkompetenzen. Wirkliche Fachkompetenzen
– nicht auf bloßes Fachwissen. Wissen ist keine Kompetenz.3 Das ist in und für Unternehmen völlig klar, wo kompetente Entscheidungen oft sogar als Bauchentscheidungen4 gefällt werden müssen, weil das Wissen allein als Entscheidungsgrundlage hinten und vorn nicht ausreicht (Abschnitte Kühn/Niemann; Hallasz/Knipprath;
Bornträger). Das ist im Bereich von Flughafensicherheit, Flugsicherheit und Luftsicherheit (Abschnitte Ochs, Kalina, Schäffner, ACT), aber auch bei militärischen
und polizeilichen Aufgaben ganz deutlich, wo die Kompetenzen gerade nicht in
der Häufung von Wissen, sondern im situationsgemäßen, oft nur Sekunden dauernden Handeln und Entscheiden von einem profunden Wissenshintergrund aus bestehen (Abschnitte Pichelkastner/Slanic; Schlesinger/Nagl; Hackl). Pawlowsky spricht
von einem Hochleistungsmanagement, das immer ein Kompetenzmanagement ist.5
Uns scheint, dass aufgrund der Beschleunigung fast aller politischen, ökonomischen
und kulturellen Prozesse immer mehr Bereiche zu solchen Hochleistungsbereichen
werden. Das wird in weiteren Beispielen unseres Bandes deutlich, die auf den geradezu paradigmatischen Leistungssport (Abschnitt Apitzsch) eingehen, auf die Arbeit in Anwaltskanzleien (Abschnitt Fischer), auf betriebliches Konfliktmanagement
(Schäffner/Weitz), auf Wiedereingliederungsprobleme auf dem Arbeitsmarkt (Abschnitt Forsthuber), auf die Kompetenzbilanzierung bei Airbus (Abschnitt Hahn),
3
4
5
14
Arnold, R. & Erpenbeck, J. (2014). Wissen ist keine Kompetenz. Beiträge zur Kompetenzreifung. Baltmannsweiler.
Gigerenzer, G. & Kober, H. (2008). Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten
und die Macht der Intuition. München.
Pawlowsky, P. & Mistele, P. (2008). Hochleistungsmanagement: Leistungspotenziale in Organisationen gezielt fördern. Heidelberg.
Einleitung
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oder auf ein softwaregestütztes Verfahren zum kompetenzorientierten Rekrutieren
(Abschnitt Ortmann).
Dabei ergibt sich ein deutliches Paradoxon. Die dringend angestrebten, die verzweifelt gesuchten Fachkompetenzen gibt es gar nicht „als solche“. Sie sind vielmehr
„Bündel“ von Schlüsselkompetenzen, wie sie beispielsweise im Kompetenzatlas zusammengefasst sind, verschmolzen, legiert mit dem Fachwissen.
Bleiben wir bei den mathematischen Kompetenzen. Um in offenen mathematischen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln, mit mathematischer Phantasie und Kreativität, emotional positiv gestimmt, mit echter Freude an
der Mathematik, bedarf es nicht nur des entsprechenden Fachwissens und einer Fülle fachübergreifender Kenntnisse, einer intensiven generellen Wissensorientierung
und herausragender analytischer Fähigkeiten. Es bedarf, auf die mathematische Arbeit bezogen, eines hohen Maßes an Fleiß, an systematisch-methodischem Vorgehen
und Konzeptionsstärke, an Sachlichkeit, Beurteilungsvermögen und Problemlösungsfähigkeit. Ebenso an schöpferischen Fähigkeiten, Innovationsfreudigkeit und Gestaltungswillen, an Beharrlichkeit und Konsequenz, an Gewissenhaftigkeit und Pflichtgefühl. Und da sich mathematische Arbeit nicht im menschenleeren Raum, sondern
in internationalen Teams und Zusammenschlüssen vollzieht, gehören Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit und Teamfähigkeit ganz selbstverständlich auch
zu den Kompetenzen des Mathematikers.
Halten wir also fest, dass die (auch von uns zuweilen aus Verständigungsgründen
benutzte) Trennung in überfachliche und fachliche Kompetenzen eigentlich unsinnig ist. Es gibt (1) Fachwissen und es gibt (2) Schlüsselkompetenzen und es gibt (3)
Legierungen von Fachwissen und Schlüsselkompetenzen. Diese Legierungen nennen
wir Fachkompetenzen.
Damit ist auch klar, dass Schlüsselkompetenzen weder überfachlich noch fachlich
sind, sondern mit wissenschaftlichem Fachwissen ebenso wie mit Alltagswissen und
sogar mit Pseudowissen oder Aberglauben legiert werden können. Die dadurch entstehenden Fähigkeiten, in unerwarteten, offenen, manchmal chaotischen Situationen
kreativ und selbstorganisiert zu handeln, sind nahezu unendlich. Ein Meer von Kompetenzen ergibt sich daraus. Ja, Kompetenzen sind viel mehr als die paar Personalen
oder Sozial-kommunikativen Kompetenzen, die gemeinhin benannt werden, wenn
Kompetenzraster oder Kompetenzrahmen eingeführt werden sollen.
Auf eine weitere Einsicht wollen wir zumindest hinweisen. Unabhängig zunächst
von der Kompetenzdiskussion entfaltete sich im Bildungsbereich die Diskussion um
formelles, non-formelles und informelles Lernen.6 Schon bald wurde klar, dass gerade Kompetenzen, anders als wissenschaftliches Fachwissen, ganz überwiegend informell, also außerhalb von spezifischen Bildungseinrichtungen, in Praxis und Alltag
6
Dohmen, G. (2014). Das informelle Lernen in der historischen Rückschau. In Weiterbildung,
Heft 5, S. 10-12.
Einleitung
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15
erworben werden. Nur auf diesem Wege kann man das implizite Wissen erlangen,
das letztlich Könner hervorbringt und Könnerschaft grundiert. Ohne dass der Begriff der Kompetenz fällt, dreht sich das Werk von Georg Hans Neuweg um die Voraussetzungen von Kompetenzentwicklung, ja man könnte überlegen, wie weit die
Begriffe Kompetenz und Könnerschaft deckungsgleich sind.7 Allerdings waren die
Finder des impliziten Lernens von dem Ergebnis, dass mehr als 70% des Wissens
auf diesem Wege angeeignet werden, so begeistert, dass sie bald über die „Anerkennung non-formell und informell erworbener Kompetenzen“8 nachdachten. Ohne die
damit berührten Zusammenhänge zu leugnen, sind wir der Ansicht, dass es für eine
gute, sinnvolle Anerkennung (Validierung) von Kompetenzen zunächst einmal keine Rolle spielt und spielen darf, auf welchem Wege sie erworben wurden. Wenn
eine kompetenzorientierte Schule, Weiterbildungseinrichtung oder Universität einen
Weg findet, Kompetenzen wirkungsvoll zu entwickeln, darf sich die Anerkennung
solcher dann formell erworbener Kompetenzen nicht von der non-formell oder informell erworbener Kompetenzen unterscheiden! Ausgehend von den Beispielen in diesem Band plädieren wir dafür, Fragen des Erwerbs von Kompetenzen strikt von Fragen der Anerkennung dieser Kompetenzen zu trennen. Eine solche Trennung ist auf
der Grundlage moderner Kompetenzerfassungsverfahren, insbesondere des KODE®/
KODE®X-Systems, problemlos möglich.
August 2015
Volker Heyse, John Erpenbeck, Stefan Ortmann
7
8
16
Neuweg, G. H. (2015). Das Schweigen der Könner. Gesammelte Schriften zum impliziten
Wissen. Münster.
Gutschow, K. u.a. (2010). Anerkennung von nicht formal und informell erworbenen Kompetenzen. Bericht an den Hauptausschuss; Heft-Nr. 118. Bonn.
Einleitung
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Wissen gleich FachKompetenz?
Zur Vermessung der Schulwelt und des Schülergedächtnisses
Volker Heyse
1.
Vorbemerkungen
„Mästen und Vermessung des Schülergedächtnisses“ – so kennzeichnete kürzlich
ein deutscher Gymnasialrektor i. R. die gegenwärtige Schulpraxis – mit dem Beisatz
„Ausnahmen bestätigen die Regel“. Nach absehbaren Änderungen befragt, antwortete er resigniert: „Nicht in den nächsten vierzig Jahren“.
Eine andere Meinung, die eines Bildungspolitikers: „Kompetenz ist im Kern und
letztendlich die Summe des nachweisbaren Detailwissens in den einzelnen Fächern.
Das war schon als ich in den 1980er Jahren selbst Lehrer war … Meine Kinder, das
heißt mein Sohn, sind so in die Schule gegangen und haben sie mit guten Zensuren durchlaufen … Mein Sohn ist heute Professor, Pädagogikprofessor, und sicher
kein schlechter … Ich weiß, der Begriff Kompetenz wird auch anders gebraucht. Da
sind wir wieder in der Zeit der erhitzten Debatten um die Reformschulen angelangt
oder in einer rein ökonomischen, wirtschaftsbezogenen Betrachtung. Dem möchte
ich nicht folgen.“
Und eine dritte Meinung: „Das A und O sind die Lehrer, die begeistern können
oder aber zum Lerndrillen neigen. Und diesen wird weder seitens der (Bildungs-)Politiker noch durch die inzwischen geheime Weltmacht PISA, die wieder die Politik
maßgeblich beeinflusst, die nötige Anerkennung und Unterstützung gewährt. Die Politiker laufen Statistiken nach und geben immer mehr Geld aus, um diese zu schönen. Und: Wahltaktische Blitzentscheidungen werden als BildungsReformen verkauft. So wurde eine Schule aus Ersparnisgründen geschlossen und das Ganze als
eine Reformmaßnahme ausgewiesen. Auf Grund des starken Bürgerprotestes wurde
die Schließung zurückgenommen – und als eine weitere „demokratische Reformmaßnahme“ propagandistisch vertreten.
Einen Meta-Widerspruch sehe ich auch in der Länderhoheit in der Bildungspolitik. Letztere wird m.E. als politisches Faustpfand benutzt und verhindert notwendige
Konsensbildung über die Ländergrenzen hinweg.
Was wir brauchen sind Schulen, die dem Leben aufgeschlossen sind, in denen
sich die Lehrerinnen und Lehrer um die Lernenden kümmern, sie motivieren, sie lebenstüchtig machen, ihre unterschiedlichen Begabungen erkennen und Anregungen
zur Stärkung dieser geben.“
Diese drei Meinungen zeigen die Vielzahl der Probleme auf, denen die Lernenden ausgeliefert sind beim Hineinwachsen in eine Welt ständiger und schneller Veränderungen. Elternhaus und Schule obliegt die Aufgabe, Jugendliche für diesen Prozess einer in hohem Maße selbstmotivierten, selbstlernenden Auseinandersetzung
mit neuen Herausforderungen fit zu machen. Das (globale) gesellschaftliche Umfeld
Wissen gleich FachKompetenz?
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19
Die Berufsorientierung des Reflexive Man
Anmerkungen zur Rehabilitierung eines unvermeidbaren
Anliegens der akademischen Kompetenzentwicklung
Rolf Arnold
1.
Einführung
Kompetenz- und Berufsorientierung hat in der akademischen Welt noch immer einen
niederen bis geringen Status. Dieser ist Ausdruck mächtiger Traditionen: Einerseits
wirkt hier die Ausschlussthese von Wilhelm von Humboldt (1767–1835) und seiner
Epigonen fort. Andererseits spiegelt sich in der Berufs- und Praxisdistanz der Alma
Mater auch eine Vorordnung der Theorie vor der Praxis, welche ihre Wurzeln letztlich der Aufklärung verdankt: Die Reflexion der Vernünftigkeit der gesellschaftlichen
Verhältnisse ist ebenso ihr vorrangiges Anliegen, wie die Frage nach deren Menschlichkeit und Gerechtigkeit. Beides – so das kritische Moment im aufklärerischen
Denken – ergibt sich nicht durch den Lauf der Dinge, sondern muss durch evidente Beweise, theoretische Prüfung und politische Kraft zur Geltung gebracht werden.
Wahrheit ist auch nicht bloß das, was funktioniert, sondern das, was verbessert. Der
Theorie als einer engagierten Betrachtung kommt deshalb ein Primat vor der gesellschaftlichen Praxis zu. Ihre Aufgabe ist die denkerische Konstruktion einer gesellschaftlichen Zukunft, die zum Ausdruck kommen will, aber noch nicht kann – eine
Lesart, die nicht falsch, aber anfällig und unvollständig ist – mit unabsehbaren Folgen für die akademische Berufsorientierung und Berufsvorbereitung, wie im Folgenden noch gezeigt werden soll.
2.
Wirkmächtige Denkgewohnheiten und ihre Überwindung
Die Auffassung vom Primat aller Theorie vor der Praxis zieht sich als erziehungsund sozialwissenschaftliches Grundmotiv von der Geisteswissenschaftlichen Pädagogik (vgl. Matthes 2011, S. 46) bis zur Kritischen Theorie der Frankfurter Schule (vgl. Heller 2009) und ihren pädagogischen Ausdeutungen. Sie findet bei Theodor
W. Adorno (1903–1969) am prägnantesten ihren Ausdruck. Für ihn war die Trennung von Theorie und Praxis „nicht nur Schein“, sondern auch Schutz vor einer
„Pseudoaktivität“, welche „die Mittel fetischisiert“ und „verselbständigt“:
„Die Trennung markiert die Stufe eines Prozesses, der aus der blinden Vorherrschaft
materieller Praxis hinausführt, potenziell hin auf Freiheit. (…) Durch Machtanspruch
jene Trennung widerrufen dünkt sich idealistisch und ist repressiv. Der ohne Über-
Die Berufsorientierung des Reflexive Man
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Professionalisierung der kompetenzorientierten
Personalentwicklung bei der Bundesagentur für Arbeit
Michael Kühn, Steffen Niemann
1.
Herausforderungen für die Bundesagentur für Arbeit?
Die Veränderungen und Trends in unserer Gesellschaft und insbesondere in der Arbeitswelt fordern die Bundesagentur für Arbeit (BA) auf zwei Ebenen heraus. Die
BA muss sich zum einen mit ihrem arbeitsmarktpolitischen Auftrag auf den Fachund Nachwuchskräftebedarf, aber insbesondere auch auf die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt 4.0 einstellen. Immer wichtiger wird die Fokussierung der
BA auf die eigentliche Kernkompetenz der beruflichen Beratung und Orientierung,
bei gleichzeitiger Nutzung der zunehmend digitalen und offenen Kommunikationskanäle und -medien. In Zeiten der frei verfügbaren Datensammlung (Big Data) und
der damit verbundenen technischen Möglichkeiten zur Wertschöpfung wird klar, dass
die schier unbegrenzten Innovationen auch auf dem Arbeitsmarkt weitreichende Auswirkungen haben werden. Ob als Chance oder als Risiko bewertet, die BA muss mit
ihrem Leistungsportfolio darauf reagieren und sich entsprechend positionieren. Dies
bewirkt auch veränderte Anforderungen an die Kompetenzen ihrer Beschäftigten.
Zum anderen ist die BA auch unmittelbar als Arbeitgeberin des öffentlichen Dienstes
von den Veränderungen betroffen. Der demographische und auch kulturelle Wandel
bestimmt schon heute die Quantität und Qualität der Bewerberinnen und Bewerber.
Es sind sowohl Restriktionen im Bewerberangebot als auch der zu Recht gehobene
Anspruch an eine Arbeitgeberattraktivität, die sich auch im öffentlichen Dienst nicht
nur über sichere und geregelte Arbeitsverhältnisse definiert. Gleichzeit prägt der demographische und kulturelle Wandel die Ansprüche und Werte der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in der BA. Immer wichtiger und grundlegend für die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit von Beschäftigten sind Selbstbestimmung im Arbeitshandeln, die Sinnhaftigkeit der Aufgaben und Ziele sowie die Möglichkeit zum Einbringen und zur Entwicklung der eigenen Kompetenzen. Diese Ansprüche wachsen
Hand in Hand mit der Änderung der Rahmenbedingungen von moderner Arbeit, wie
der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort und einer besseren Vereinbarkeit
von Beruf und Familie/Privatleben. Der maßgebliche Erfolgsfaktor der BA sind engagierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – nur mit ihnen kann eine
Leistungs- und Innovationsfähigkeit der BA auch für die Zukunft sichergestellt werden. Deshalb ist es umso wichtiger, in dem ganzheitlichen Personalmanagement der
BA diesen Wandel wahrzunehmen, kritisch die Folgerungen daraus abzuleiten und
entsprechend proaktiv zu agieren. Der zukünftige Erfolg der BA wird daran sowie
an der neuen Arbeitswelt entschieden, die schon heute Maßstäbe setzt. Es geht darum, erfolgskritische Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zielgerichtet und entsprechend zukünftiger Personalbedarfe zu identifizieren,
Professionalisierung der kompetenzorientierten Personalentwicklung bei der Bundesagentur für Arbeit
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81
Kompetenzentwicklung in der Praxis.
Strategie und Umsetzung – unter Einbeziehung von KODE®
und KODE®X in der TÜV NORD GROUP seit über 10 Jahren
Ludger Halasz, Roman Knipprath
1.
TÜV NORD GROUP
„Die TÜV NORD GROUP ist ein weltweit führender Technologie-Dienstleistungskonzern mit dem klaren Auftrag, seine Kunden mit Umsicht und Weitblick in die
Zukunft zu begleiten.“ (www.tuev-nord-group.com 2015) sagt der Vorstandsvorsitzende Dr. Guido Rettig. Vor über 140 Jahren zur Dampf- und Druckkesselüberprüfung gegründet, stellt sich der Konzern heute weiteren Herausforderungen rund um
die technische Sicherheit. Während Mitte des 19. Jahrhunderts weder Automobilnoch IT-Sicherheit zu den gesellschaftlichen Herausforderungen zählten, sind heute Prüfdienstleistungen für Weltraumsatelliten oder moderne Gasturbinenkraftwerke
längst zum Standard geworden. Durch die langjährige Begleitung der Kunden und
den stetigen Ausbau des bestehenden Portfolios zählt die TÜV NORD GROUP heute
stärker denn je als kompetenter Partner für das Thema Sicherheit; sowohl als Sachverständiger als auch als Wissenspartner. Der Konzern ist heute in rund 70 Ländern
mit über 80 Gesellschaften tätig. Mehr als 10.000 Mitarbeiter kümmern sich weltweit um die Kunden der TÜV NORD GROUP.
„Entscheiden und Handeln in der TÜV NORD GROUP bedeutet immer das Entscheiden und Handeln von Personen, sei es als Führungskraft oder als Mitarbeiterin
bzw. Mitarbeiter.“ (www.tuev-nord-group.com 2015) Auch wenn die Grundsätze des
unternehmerischen Handelns immer die Basis bilden, müssen sich alle bewusst sein,
dass eigenes persönliches Handeln Gegenstand der Bewertung ist. Hierfür gelten die
vier unternehmensethischen Grundwerte: Vertrauen, Würde, Gewissen und sozialverträgliches Miteinander.
Schon in diesem Auszug der Konzernleitlinien wird deutlich, inwiefern die systematische Förderung von Selbstorganisationsdispositionen der Mitarbeiter zu einem
unternehmerischen Mehrwert in Bezug auf Wirtschaftlichkeit und Beschäftigungsfähigkeit führt.
1.1 TÜV NORD GROUP Personalentwicklung – Auswahl, Entwicklung
und Qualifizierung
Neben anderen zentralen Verantwortungsbereichen, wie z. B. Kommunikation oder
Controlling, ist auch die Personalentwicklung Aufgabe der Holdinggesellschaft. Von
zentraler Stelle aus werden durch die Definition von konzernweit einheitlichen Rand-
Kompetenzentwicklung in der Praxis. Strategie und Umsetzung
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93
Vom Wissen, Wollen, Könnte … zum Können!
Personalentwicklung und Talentmanagement müssen alters- und
geschlechtsunabhängig begriffen werden
Wolfgang Bornträger
Ein praxisorientierter Ansatz1
Das Wichtigste ist die Sicht. (Philip Rosenthal)
1.
Aus der Nah-Sicht eines Personalberaters und
Personalentwicklers
•
Ein Blick hinaus über den Tellerrand der derzeitigen Krisen (!): Die Rahmenbedingungen für den Arbeitsmarkt haben sich spürbar verändert und in einer alternden Gesellschaft muss die Beschäftigungsfähigkeit bis ins hohe Alter gefördert
werden und eben nicht der vorzeitige Ausstieg aus dem Erwerbsleben (Astheimer,
2009). Die Hoffnung, dass Auszubildende, Arbeitslose und Einwanderer in nennenswertem Umfang die freigewordenen Arbeitsplätze einnehmen können, ist trügerisch, hat sich in den meisten Fällen nicht bewahrheitet und benötigt erhebliche
Investitionen, die erst langfristig ihre Wirkung voll entfalten.
• Unternehmen müssen sich zielgerichtet mit „Altersmanagement“ befassen und
die Kompetenzen („persönliche Stärken“ und Potentiale) der Mitarbeiter, insbesondere der spezialisierten Fachkräfte und der Führungskräfte, identifizieren und
altersentsprechend weiterentwickeln. Warum nicht auch als „Ideenentwickler“
nutzen? Auf interne Personalressourcen aus Gründen des Alters oder weil man
Diversity Management als gering erachtet zu verzichten, ist kurzsichtig.
• Es sollten sich alle Beteiligten (Arbeitgeber, Gewerkschaften, Politiker, jeder einzelne Beschäftigte) darüber Gedanken machen, wie die Arbeitswelt, wie das Tarifsystem, wie die betriebliche Personalpolitik und Personalentwicklung, wie die
persönliche Weiterbildung altersgerecht ausgestaltet, mitgestaltet und miteinander
vernetzt werden können. Alte Denk-Trampelpfade, zumal in der Tarifpolitik, sind
zu verlassen.
• Lebenslanges Lernen ist keine Phrase.
In formalen Bildungsgängen erworbenes (Fach-)Wissen ist notwendig. Die Bestätigung durch eine Note ist zeitpunktbezogen und damit im Zeitablauf nur noch
bedingt aussagekräftig und vergleichbar. Erworbene Kompetenzen sind deshalb
in die Überlegungen einzubeziehen. Kompetenzen sind darstellbar. Unter diesem
1
104
Aus Gründen der Lesbarkeit wurde zumeist die traditionelle Formulierung gewählt, die
Begriffe wie Mitarbeiter/Teilnehmer/Kandidat etc. beinhalten immer sowohl die männliche als
auch die weibliche Form.
Bornträger
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Der Faktor Mensch – Höhere Performance bei der
Fluggastkontrolle durch neue kompetenzbasierte
Strategien und Verfahren für die Auswahl, Aus- und
Fortbildung von Kontrollpersonal (DEFAKTOS)
Rudolf Ochs
1.
Einführung
Das gewählte Reiseziel mit dem Flugzeug schnell und sicher erreichen zu können,
ist heutzutage nahezu für jeden Flugpassagier eine Selbstverständlichkeit. Dieser
Beitrag soll einerseits bewusst machen, wie hoch die Anforderungen an das Personal
sind, welches Sicherheitskontrollen an den Flughäfen durchführt. Andererseits soll
dargestellt werden, wie durch die Forschungsarbeit im Projekt DEFAKTOS1 ermittelt wird, ob bzw. inwieweit durch den Einsatz von Verfahren zur Kompetenzanalyse
und -entwicklung bei der Auswahl, Aus- und Fortbildung von Fluggastkontrollpersonal die Performance im Kontrollprozess gesteigert werden kann. Das Forschungsprojekt hat noch eine Restlaufzeit bis zum 31.01.2016. Dieser Beitrag verschafft einen
ersten Überblick und fasst bisherige Erkenntnisse zusammen.
1.1 Sicherheit im Luftverkehr
Moderne Verkehrssysteme sind auf eine gute und sichere Infrastruktur angewiesen.
Hierzu zählen Straßenverkehr, Schienenverkehr, Schiffsverkehr und Luftverkehr. In
Zeiten der Globalisierung trägt insbesondere der Luftverkehr weltweit zur Mobilität und Vernetzung von Menschen und Gütern bei. Dadurch kommt diesem Bereich
eine sehr hohe gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Bedeutung zu. Als Exportnation profitiert Deutschland besonders stark vom weltweiten Luftverkehr. Dieser
hat sich in den vergangenen vier Jahrzehnten vervierfacht, Tendenz weiter steigend.2
Deutschland verzeichnete 1,8 Mio. Flüge im Jahr 2012 und 180,2 Mio. beförderte Passagiere. Am Flughafen Frankfurt/Main steigen jährlich ca. 30 Mio. Passagiere um.3 Allein zur Bewältigung der damit einhergehenden Aufgaben und Dienstleistungen sind dort in der Flughafeninfrastruktur auf einer Fläche von etwa 23 km2 ca.
75.000 Personen tätig.
1
2
3
DEFAKTOS ist ein Forschungsprojekt aus dem Themenfeld „Sicherheit im Luftverkehr“, gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF).
Siehe hierzu: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/311643/umfrage/flugverkehr-entwick
lung-nach-rpk-weltweit/ [11.08.2015].
Vgl. Friese, U. & Knop, C., Frankfurt bitte mit London und Paris vergleichen, Frankfurter Allgemeine Zeitung v. 20.06.2015, S. 32.
Der Faktor Mensch
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Kompetenzprofil österreichischer Fluglotsen
Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie
Florian Kalina
1.
Ausgangssituation
Fluglotsen müssen besondere Fähigkeiten besitzen und immer hoch konzentriert arbeiten, da ein einziger Flugverkehrsleiter täglich für bis zu 25.000 und jährlich für
bis zu 5.000.000 Passagiere Verantwortung trägt. Um diesen Beruf ausüben zu können, sind daher ganz spezielle Kompetenzausprägungen notwendig. Diese zu ermitteln war das Hauptziel einer Masterarbeit. Um dem Anspruch gerecht zu werden,
auf dem aktuellen wissenschaftlichen Stand Erkenntnisse zu gewinnen, wurde die
wissenschaftlich ausgewiesene Methode KODE® angewendet. Dazu wurden folgende
zwei Kompetenzprofile ermittelt und einander gegenübergestellt.
• Das IST-Profil der Fluglotsen und in der Ausbildung befindlichen Trainees mittels
einer Fragebogenbefragung.
• Das SOLL-Profil mittels einer Expertenbefragung im Rahmen eines Workshops.
Über das wissenschaftlich-analytische Erkenntnisinteresse hinaus sollte die praktische Anwendbarkeit des Instrumentariums KODE® für die Selektion und das Training von Flugverkehrsleitern überprüft werden.
Die Bedeutung des Instruments wird verständlich, wenn man sich die tägliche
Arbeit der Fluglotsen vor Augen führt.
Über Österreich fliegen täglich bis zu 4000 kontrollierte Luftfahrzeuge (vgl.
www.austrocontrol.at, 09.09.2015). Dass das nicht nur sicher, sondern auch geordnet
und rasch abläuft, dafür sorgen die Fluglotsen vor den Radarschirmen in der Überflugskontrollzentrale in Wien. Der Luftverkehr macht keine Pausen, Flugzeuge bleiben während des Fluges nicht stehen und können auch nicht im Stand umdrehen.
Die Hauptaufgabe der Fluglotsen ist, darauf zu achten, dass sich Flugzeuge nicht zu
nahe kommen. Dementsprechend muss der Flugverkehr vorausschauend geplant werden.
Die Bewegungen im dreidimensionalen Raum stellen eine besondere kognitive
Herausforderung dar. Darüber hinaus sind eine überdurchschnittlich hohe psychische
Belastbarkeit und Multitasking-Fähigkeit gefragt. Daher ist es entscheidend zu ermitteln, welche Menschen in der Lage sind, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Aus der konkreten Beschreibung der Aufgaben eines Fluglotsen (auch in seiner
Weiterentwicklung) wird deutlich, dass sich hier ein Zugriff auf den Kompetenzansatz geradezu anbietet, zumal Kompetenzen als die Fähigkeiten beschrieben werden,
in komplexen, dynamischen und z.T. nur schwer überschaubaren Situationen handlungsfähig zu sein.
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Kalina
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Kompetenzen eines Flugkapitäns
Lothar Schäffner
1.
Vorbemerkung eines ängstlichen Fluggastes
Welche Kompetenz ein Flugkapitän haben muss, ist nicht nur eine Frage an die Bewerber für eine entsprechende langfristige und auch teure Ausbildung, sondern auch
an die Auswahlgremien, die über den Erfolg einer solchen Bewerbung entscheiden.
Sie geht aber darüber hinaus insgeheim alle an, die ihr Leben einer Person anvertrauen, die mit Ihnen den sicheren Boden verlässt, um sie auf dem Luftwege zu ihrem Ziel zu bringen. Gerade dieses Abheben dürfte die Quelle für Ängste sein, die
selbst erfahrene Fluggäste immer noch latent haben, wenn sie in ein Flugzeug steigen. Ich selbst gehöre zu den Passagieren mit erheblichen Flugängsten, die nur im
Notfall fliegen, und ein solcher ist gegeben, wenn ich dienstlich eine Strecke zurückzulegen habe, die sich nicht anders ohne einen Expeditionsaufwand bewältigen lässt.
Die Ängste schlagen sich in einer extremen Aufmerksamkeit nieder, die auf irgendwelche Signale gerichtet ist, dass etwas nicht stimmt. Dazu gehören die Motorengeräusche oder deren vermeintliches Aussetzen genauso dazu wie die Stimme des
Piloten, die möglicherweise Anzeichen von Gefahr zu erkennen gibt. Auch die inhaltlichen Informationen unterliegen einer überreizten Deutung. Warum erfahren wir,
wie hoch wir gerade fliegen? Ist dies normal oder sollen wir nur vorher wissen, wie
tief wir fallen und warum sagt man uns, wie kalt es gerade da draußen ist? Müssen wir etwa aussteigen – nein das ist sowieso nicht möglich. Und warum meldet
sich der Copilot und nicht der Chefpilot? Vielleicht, weil dieser gerade schweißüberströmt versucht, sein und unser Leben zu retten?
Solche Gedanken kommen uns weniger in den Sinn, wenn wir mit einem Verkehrsmittel reisen, das Bodenhaftung behält, auch wenn es wohl gleichermaßen gefährlich ist, mit einem ICE in einem kilometerlangen Tunnel oder auf einer Hochbrücke stehen zu bleiben. Doch der Traum vom Fliegen ist immer auch verbunden
mit dem Albtraum, ausgeliefert zu sein. So ist schlicht und einfach festzuhalten:
Wenn ein Flugzeug erst in der Luft ist, wird der Passagier dies ohne das funktionierende technische System Flugzeug und ohne, dass dieses von einem Menschen gesteuert und beherrscht wird, nicht überleben.
Als ich diese Befürchtungen bei einem Vortrag vor Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Fluggesellschaft erörterte, löste dies eine kleine Welle von Bemühungen aus, diese Ängste als unbegründet erscheinen zu lassen. Dazu gehörten eine Einladung in einen Flugsimulator, die ich allerdings nicht annahm und die, in einem
Cockpit auf einer Dienstreise in ein europäisches Ausland mitzufliegen.
Daraus entwickelte sich Ende der 90er Jahre ein längerfristiges Kooperationsverhältnis zwischen der Luftfahrtgesellschaft und meinem Institut. Im Zentrum stand
dabei zunächst die Transfersicherung der Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeite-
154
Schäffner
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Initiative der ACT SKoM GmbH und der CeKom GmbH zur
(weiteren) Erhöhung der Flugsicherheit, insbesondere der
Stärkung der Flugkapitäne – ausgehend vom Fall Andreas
Lubitz
Volker Heyse
1. Vier schriftliche Initiativen am 7. April 2015
Die ACT SKoM GmbH (Audit-Coaching-Training Strategisches Kompetenzmanagement) sowie die CeKom GmbH (Centrum für Kompetenzbilanzierung) unterbreiteten
kurz nach der Germanwings-Flugzeugkatastrophe aus eigener ethischer Verantwortung und Verpflichtung gegenüber dem Gemeinwohl folgenden vier Organisationen
konkrete Vorschläge zur weiteren Erhöhung der Flugsicherheit bei erweiterter Beachtung des menschlichen Faktors:
• Deutsche Lufthansa AG (Vorstandsvorsitzender)
• Germanwings GmbH (Sprecher der Geschäftsleitung)
• DFS Deutsche Flugsicherung GmbH (Vors. Geschäftsführung)
• Pilotenvereinigung Cockpit (Vorstand).
Der nachfolgende Text wurde einzeln an die aufgeführten Adressen geschickt (Mail
und Brief):
und
ACT SKoM GmbH
Zur Hohen Linie 13
D – 93055 Regensburg
CeKom® GmbH · Centrum für
Kompetenzbilanzierung (D/CH)
Zur Hohen Linie 13
D – 93055 Regensburg
An die
Germanwings GmbH
Herrn ……
Germanwings-Straße 1
D-51147 Köln
Regensburg, den 7. April 2015
Sehr geehrter Herr …...,
Bei der gegenwärtig breit in der Öffentlichkeit ausgetragenen Suche nach Möglichkeiten der (weiteren) Erhöhung der Flugsicherheit, insbesondere der Stärkung der
Flugkapitäne, fühlen wir, die Unterzeichner, uns angesprochen.
Initiative der ACT SKoM GmbH und der CeKom GmbH
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173
Die Ausrichtung der Theresianischen Militärakademie auf
die Einheit von Tugenden, Werten und Kompetenzen in der
künftigen Aus- und Weiterbildung von Offizierinnen und
Offizieren
Karl Pichlkastner, Reinhard Slanic
1.
Die Einheit von Tugenden, Werten und Kompetenzen.
Die Ausrichtung der Theresianischen Militärakademie,
einer der ältesten Militärakademien der Welt
1.1 Herangehensweise
Will man den Geist erfassen, der in der Militärakademie in der Burg in Wiener Neustadt vorherrscht, so müsste man einen Beobachter der Akademie beim Beobachten
betrachten können. Ein Beobachter trifft Unterscheidungen, grenzt ab und konstruiert
Vorstellungen, die informationsursächlich miteinander verbunden sind. Es ist also die
jeweils durch den Beobachter beigemessene Bedeutung der Information maßgebend,
welche in der Wechselwirkung mit seinen Erfahrungen ein für den jeweiligen Beobachter sinnvolles Bild ergibt. Sinnvoll ist es deshalb, weil Zusammenhänge erkennbar sind und Neues in Vertrautes stimmig integriert wird.
Der Beobachter des Beobachters richtet seinen Blick auf die Handlungen des Selektierens und Konstruierens und versucht diese vor dem eigenen Hintergrund der
Annahmen und Werteinstellungen nachvollziehbar zu machen. Anders ausgedrückt
geht es um das Verstehen dieser Handlungen vor dem Hintergrund des jeweiligen
Vorverständnisses. Das Bemühen um das Offenlegen und kritische Hinterfragen der
eigenen ‚Brille‘, welche eben dieses Vorverständnis des Interpretierenden darstellt,
sowie das Ringen um die Integration von Bedeutungen sollen die Strukturen hinter den Sachverhalten weitgehend objektiv zu Tage bringen und diese somit verstehen lassen.
Diese Vorgangsweise wird gewählt, um die Frage beantworten zu können, wie
sich die Einheit von Tugenden, Werten und Kompetenzen in der Offiziersausbildung darstellt. Beim Verstehen der traditionellen Gegebenheiten und der dafür relevanten Handlungen kommt man nicht umhin, den Blick auf die dafür maßgeblichen
Manifestationen zu richten. Die Strukturen der Gegenwart und der Zukunft werden
vor allem durch die Berücksichtigung möglicher Herausforderungen verstehbar. Bei
Letzteren erfolgt eine unmittelbare Abstützung auf die Inhalte des Theresianischen
Führungsmodells (vgl. Pichlkastner, 2015).
Die Ausrichtung der Theresianischen Militärakademie
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181
Kompetenzprofil und Kompetenztraining für
den uniformierten Polizeidienst in Österreich
Eine exemplarische Veranschaulichung
Thomas Schlesinger, Andreas Nagl
1.
Paradigmenwechsel bei der österreichischen Bundespolizei
Die österreichische Bundespolizei ist seit fünfzehn Jahren massiv im Umbruch. Dies
betrifft ihre Organisationsstruktur und Ablaufprozesse genauso wie ihre strategische
Ausrichtung. Hintergrund dieser Veränderungen sind neben einer effizienteren und
effektiveren Aufgabenerfüllung vor allem die laufenden gesellschaftlichen Veränderungen, die an die Polizistinnen und Polizisten in gewissen Bereichen heute ungleich
höhere Anforderungen stellen, als noch an die Generation davor. Anstelle einer unantastbaren Autoritätsperson sind Polizistinnen und Polizisten gefragt, die sich selbst
als Dienstleister an der Bevölkerung verstehen. Kurzum – es sind kompetente Polizistinnen und Polizisten gefragt.
1.1 Entstehung des Paradigmenwechsels
In organisatorischer Hinsicht wurden zunächst die Organisationseinheiten des Bundesministeriums für Inneres selbst aufgabenbezogen umstrukturiert, um bis dahin bestehende Doppelgleisigkeiten in der Verwaltung zu beseitigen. Danach wurden die
ehemaligen drei, im Bereich des Bundesministeriums für Inneres bestehenden Wachkörper Bundesgendarmerie, Bundessicherheitswache und Kriminalbeamtenkorps
zusammengeführt sowie die Zollwache vom Bundesministerium für Finanzen eingegliedert und daraus eine Bundespolizei geformt. Zuletzt wurden die vormals einunddreißig Sicherheitsbehörden zu neun Sicherheitsbehörden zusammengeführt, um
dadurch die Stabs-, Behörden- und Administrationsaufgaben in den Bundesländern
zu bündeln. Gleichzeitig wurden Verflechtungen zwischen Behörden- und Wachkörperaufgaben entworren und klare Zuständigkeiten geschaffen. In den Landespolizeidirektionen, wie die neun Sicherheitsbehörden jetzt heißen, wurden überdies Bürgerservicestellen eingerichtet, die den Menschen lange Behördenwege ersparen sollen.
Im Fokus all dieser Reformen standen die Steigerung der Effizienz und Effektivität
– also der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit sowie die Nähe zu den Bürgerinnen
und Bürgern.
Gleichzeitig ging mit diesen Reformen ein Paradigmenwechsel einher, der die
strategische Ausrichtung der Bundespolizei als Menschenrechtsschutzorganisation –
angesichts der 32.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl als größte Menschenrechtsschutzorganisation Österreichs – zum Ziel hat (vgl. Bundesministerium für Inneres, 2009).
Kompetenzprofil und Kompetenztraining für den uniformierten Polizeidienst in Österreich
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Kompetenzprofil für den exekutiven Polizeidienst in Zivil
Entwicklung und Überprüfung eines Kompetenzprofils anhand
des KODE®-/KODE®X-Kompetenzermittlungsverfahrens
am Beispiel der „Einsatzgruppe zur Bekämpfung der
Straßenkriminalität – Wien“
Christoph Hackl
1.
Einleitung
Themen wie Kompetenzmessung, Kompetenzentwicklung und Kompetenzbewertung
gewinnen bei der Personalauswahl, der Personalentwicklung und der Aus- und Fortbildung zunehmend an Bedeutung. Der gegenständliche Artikel widmet sich dem
Thema Kompetenzforschung innerhalb der Polizei mit dem Fokus auf eine mit speziellen Aufgaben betraute österreichische Polizeieinheit, die Einsatzgruppe zur Bekämpfung der Straßenkriminalität Wien (EGS Wien).
1.1 Problemstellung und Status Quo
Die wesentlichen Grundvoraussetzungen für eine Dienstzuteilung zu der 2003 gegründeten EGS Wien sind die positive Absolvierung der polizeilichen Grundausbildung (PGA) und eine zumindest zweijährige Verwendung im exekutiven Außendienst. In der Vergangenheit wurden Polizistinnen und Polizisten in der Regel nach
einer schriftlichen Bewerbung und einem danach durchgeführten Vorstellungsgespräch der EGS Wien zugeteilt. Ab Mitte 2014 wurde ein mehrstufiges Auswahlverfahren (AWV) eingeführt und die Ausbildungsstruktur für neue Bewerberinnen
und Bewerber verändert, sodass bereits im September 2014 mit dem ersten neu entwickelten Basisausbildungslehrgang (BAL) gestartet werden konnte, dem im März
2015 ein weiterer Lehrgang folgte. Der erste BAL umfasste 140 Lehrgangsstunden,
der zweite BAL musste auf 176 Lehrgangsstunden ausgedehnt werden, da eine Erweiterung der Stundenanzahl aufgrund der notwendigen Ausbildungsinhalte unumgänglich war. Am ersten BAL nahmen 14 und am zweiten BAL 12 Teilnehmerinnen und Teilnehmer teil. Bis 2016 soll eine weitere personelle Aufstockung erfolgen.
1.2 Einsatzgruppe zur Bekämpfung der Straßenkriminalität Wien
(EGS Wien)
Die Aufgaben der Polizei kann man global in zwei große Arbeitsbereiche unterteilen: die Repression und die Prävention. Bei der EGS Wien handelt es sich um eine
236
Hackl
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Trainer- und Managerkompetenzen
Thomas Apitzsch
1.
Einführung
Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit den Kompetenzen von Trainern1 und
Sportmanagern in leistungssportlichen und sportökonomischen Handlungsfeldern und
ist auf professionelle Sportbetriebe im Teamsport eingeschränkt. Einbezogen sind die
Bundesligen im Fußball (1. und 2. Liga Herren und 1. Liga Frauen), die Deutsche
Eishockey-Liga (DEL), die Handball-Bundesliga (HBL), die Basketball-Bundesliga
(BBL) und die Deutsche Volleyball-Liga (DVL).
Die Ergebnisse beziehen sich auf die Dissertation des Verfassers im Jahre 2012. Die
dabei durchgeführte Untersuchung konzentrierte sich auf Trainer sowie Sportmanager, die in den ligabeteiligten Sportunternehmungen tätig sind. Hierzu wurden 21
Trainer, Sportmanager und Branchenexperten aus den jeweiligen Sportarten im Rahmen qualitativer Interviews befragt. Im Einzelnen wurden
• Trainer und Sportmanager zu sich selbst bzw. zu ihrem Berufsstand befragt (Innenperspektive mit dem Ergebnis einer Selbstbeurteilung);
• Trainer zum Sportmanager und Sportmanager zum Trainer befragt (Außenperspektive mit dem Ergebnis einer Fremdbeurteilung);
• Insider zum Trainer und zum Sportmanager befragt (Außenperspektive mit dem
Ergebnis zweier Fremdbeurteilungen).
In der Kategorie Trainer wurden aktuelle und ehemalige Vereins- oder Nationaltrainer befragt. Für die Kategorie Sportmanager stellten sich Sportmanager mit unterschiedlichen Aufgabengebieten und Funktionsbezeichnungen zur Verfügung. Die
Gruppe der Insider setzte sich aus ehemaligen Spielern, Journalisten und externen
Experten zusammen.
Ziel dieses Beitrags ist es, die wichtigsten Ergebnisse zu Kompetenzen von Trainern
und Sportmanagern im Rahmen der Untersuchung vorzustellen. Dazu werden die Ergebnisse zu den folgenden vier Fragestellungen aus dem Interviewleitfaden dargestellt:
1. Welche Aufgaben haben Sie in Ihrer Funktion als Trainer/Sportmanager?
2. Welche Kompetenzen werden heute allgemein von Trainern und Sportmanagern
benötigt?
3. Worin unterscheiden sich Topleister (High-Performer) von Normalleistern bzw.
welche Kompetenzen zeigen sich bei der Bewältigung kritischer Situationen?
4. Welche Kompetenzen werden für die Zukunft wichtig werden?
1
Die Verwendung der grammatikalisch männlichen Form schließt im Weiteren Trainerinnen,
Sportmanagerinnen und Sportlerinnen mit ein.
Trainer- und Managerkompetenzen
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257
Entwicklung und Implementierung eines
Kompetenzmanagementmodells in einer Anwaltskanzlei
Christian A. Fischer
1.
Einleitung
Diese Arbeit geht von einer Definition von Kompetenz nach Heyse und Erpenbeck
als Selbstorganisationsdisposition aus (Heyse, Erpenbeck & Ortmann, 2010, S. 15).
Diese baut auf vier Basiskompetenzgruppen und 64 Teilkompetenzen im KODE®und KODE®X-System auf (weiterführende Informationen in Heyse & Erpenbeck,
2007, S. 11ff.).
Als die vier Basiskompetenzen lassen sich nachfolgende aufzeigen (Faix & Erpenbeck, 2013, S. 368):
• (P) Personale Kompetenz
• (A) Aktivitäts- und Handlungskompetenz
• (F) Fachlich-methodische Kompetenz
• (S) Sozial-kommunikative Kompetenz
Aus diesen lassen sich wiederum mehrere Teil- und Querschnittskompetenzen ableiten (Erpenbeck & Rosenstiel, 2007, S. XXV).
2.
Ziel ist die Erarbeitung und Implementierung eines
Modifizierten Kompetenzmodells in einer Anwaltskanzlei
Da ein bereits vorstrukturiertes Kompetenzmanagementmodell für die Implementierung in der Kanzlei nicht geeignet war, wurde ein speziell ausgerichtetes Modell für
die Kanzlei und ihre Mitarbeiter entwickelt. Hierbei wurde sehr großer Wert auf das
Vertrauen und die individuelle Veränderungsbereitschaft eines jeden Mitarbeiters gelegt.
Darüber hinaus wurde im Gegensatz zu anderen Modellen, nicht auf der Grundlage
des Verhaltens der Mitarbeiter auf die jeweilige Teilkompetenz geschlossen, sondern
vielmehr organisationsspezifische Kompetenzanforderungen von strategischer Bedeutung in personenspezifische Kompetenzanforderungen der Mitarbeiter übersetzt (Erpenbeck, 2012, S. 192). Bei der Erarbeitung des Modells wurde in nachfolgenden
Schritten vorgegangen:
Entwicklung und Implementierung eines Kompetenzmanagementmodells in einer Anwaltskanzlei
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293
Kompetenzorientierte Konfliktbearbeitung
Mit einem Praxisbeispiel von Andrea Weitz
Lothar Schäffner
Zur Erinnerung an Andrea Weitz †
Der Buchbeitrag, für den ich als Verfasser zeichne, basiert u. a. auch auf einem Manuskriptentwurf von Andrea Weitz, mit dem sie der Reihe „Kompetenzmanagement
in der Praxis“ einen eigenen Band beisteuern wollte. Er sollte den Titel „Kompetenzorientierte Konfliktberatung“ tragen. Dieser Entwurf enthält eine enorme Fülle von
Aspekten, die in einem solchen Zusammenhang bedacht werden können. Sie waren
für mich eine Quelle an vielfältigen Anregungen, die es nun galt mit meinen langjährigen Erfahrungen in der Praxis des Kompetenzmanagements und insbesondere in
Führungskräftetrainings zusammenzubringen und ihnen eine neue Struktur zu geben.
Besonders wertvoll, auch wenn sie zum Teil schon in der Festschrift für Volker Heyse1 publiziert wurden, waren die von ihr präzise aufgearbeiteten Beispiele aus ihrer
eigenen Beratungs- und Trainingspraxis, die auf dem KODE®-Instrumentarium beruhen. Dabei ist ihr der Bezug zum Kompetenzansatz als Erklärungsmuster für die
Quelle von Konflikten aber auch als Handreichung solche erfolgreich zu bearbeiten
besonders gelungen. Eines der von ihr dokumentierten Beispiele wird in den vorliegenden Beitrag original übernommen. Denn bevor Frau Weitz ihr Publikationsvorhaben zu Ende bringen konnte, ist sie leider ihrem langjährigen Leiden erlegen.
Insofern dient dieser Beitrag auch und besonders der Erinnerung an Andrea Weitz
und bringt die Anerkennung derer zum Ausdruck, die mit ihr über Jahre zusammengearbeitet haben.
Lothar Schäffner, Hannover, Juni 2015
1.
Kompetenzen als Diagnose- und Orientierungsmodell
für die Konfliktbearbeitung
Kompetenzorientierte Konfliktbearbeitung beschreibt einen Denk- und Verhaltensansatz unter folgenden drei Aspekten:
• Kompetenz als im Individuum liegende Ursache für Konflikte.
• Kompetenz als individuelles Mittel, Konflikte zu lösen oder zumindest zu bearbeiten.
• Kompetenz als theoretisches Modell, um Konflikte zu diagnostizieren und zu therapieren.
1
Schäffner, 2014, S. 183-197.
Kompetenzorientierte Konfliktbearbeitung
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313
Motivation und Aktion
Die Wirkung von aktivitätsbezogenen Kompetenzen auf das
Handeln und deren Bedeutung für den (Wieder-)Einstieg
in den Arbeitsmarkt
Monika Forsthuber
1.
Allgemeines zum Thema Wiedereinstieg
Der nachfolgende Abschnitt beschäftigt sich mit einem zentralen arbeitsmarktpolitischen Thema: Der Berufstätigkeit von Wiedereinsteigerinnen.
Betrachtet werden Frauen, die nach einer familienbedingten Unterbrechung (in
den meisten Fällen nach der Karenz) auf dem Arbeitsmarkt wieder Fuß fassen wollen oder müssen. Wiedereinsteigerinnen, insbesondere Frauen mit Kinderbetreuungspflichten, sind nicht mehr so flexibel, haben einige Jahre Erwerbstätigkeit versäumt
und können oftmals nur noch einer Teilzeitbeschäftigung nachgehen. All diese ökonomischen „Defizite“ lassen Frauen in Zeiten eines hohen Konkurrenzdrucks am Arbeitsmarkt Gefahr laufen, langzeitarbeitslos zu werden.
In unzähligen Gesprächen mit Frauen wird deutlich, dass die Karenzzeit mit dem
Blickwinkel auf die Rückkehr in den Arbeitsmarkt ganz unterschiedlich wahrgenommen wird. Manche beschreiben die Karenzzeit als angenehme Zeit, die als persönliche Unterbrechung aus dem vorher herrschenden beruflichen Stress bezeichnet wird.
Diese Frauen hätten durchaus wieder Interesse daran, in den Quellberuf zurückzugelangen, wären da nicht die vielen Veränderungen, die in der Erwerbspause vonstattengegangen sind. Andere wiederum geben in Gesprächen an, dass sich ihr Leben
so gravierend verändert hat, dass ein Einstieg in den zuletzt ausgeübten Job für sie
nicht mehr vorstellbar ist.
Die Dauer der Karenz bestimmt ganz wesentlich die Wiedereinstiegschancen in den Beruf mit (Buchinger, Gschwandtner 2005; Lutz 2003; Riesenfelder 2013; Rille-Pfeifer, Kapella 2012). Mit zunehmender Unterbrechungsdauer erhöht sich das Risiko der Dequalifizierung und in Unternehmen werden
längere Abwesenheiten vom Arbeitsmarkt oft als negatives Signal gewertet,
das durch die mit der Familienarbeit erworbenen Kompetenzen kaum wett gemacht werden kann.
Beruf – Baby – Bildung (2014), AK Befragung von Wiener Eltern in Karenz zu Weiterbildung und Wiedereinstieg
In fast allen Fällen erleben wir in unserer Arbeit mit Wiedereinsteigerinnen, dass
nur sehr geringe Kenntnisse über die derzeitige Situation am Arbeitsmarkt vorhanden
sind und die Wünsche hinsichtlich eines neuen Arbeitsplatzes kaum realisierbar sind.
In dieser Situation benötigen die meisten Frauen Unterstützung dabei, sich neu zu
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Forsthuber
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Humankapitalbilanzierung
KODE® als Basis einer Bilanzierung mit monetärer
Werteermittlung – Möglichkeiten der Darstellung des
Gesamtwertes des Humankapitals einer Unternehmung
in einer Abschlussbilanz
Simone Hahn
1.
Einführung: Human Resources Management und Humankapital
Die realistische Wertermittlung in der Gesamtbilanz eines Unternehmens erhält eine
immer größer werdende Relevanz hinsichtlich einer betriebswirtschaftlich-werteorientierten Außendarstellung, besonders im Zusammenhang mit Fusionen und Unternehmensnachfolgen oder -veräußerungen. Die Stakeholder haben hier ein berechtigtes Interesse an einer möglichst genauen Unternehmensbewertung. Damit steigt die
Bedeutung von Methoden zur monetären Erfassung immaterieller Ressourcen und
damit des intellektuellen Kapitals (auch Humankapital, Humanvermögen, Marken,
Forschung & Entwicklung etc.) deutlich an. Doch gerade in Bezug auf die Ressource Mensch ergeben sich die größten Herausforderungen für die realen Wertausweisungen.
Marktwert und Buchwert genügen heute nicht mehr dem Anspruch, realistische
Aussagen über die tatsächliche Vermögenssituation einer Unternehmung zu treffen. Eine Verschiebung der Bedeutungsgebung der verschiedenen Kapitalarten ist
in der Praxis seit längerem zu beobachten. Sie ist zurückzuführen auf die wachsende Wissensgesellschaft sowie den stetig voranschreitenden technologischen Wandel.
Das Humankapital als Teil des immateriellen Vermögens hat herausragende Bedeutung bei der Generierung von Unternehmenserfolgen, da der Mensch durch seine
Potenziale und Performanz einen wesentlichen Einfluss auf die unternehmerische
Wertschöpfung nimmt. Eine Wertermittlung des Humankapitals und besonders der
Potenziale, wie z. B. Motivation, Kompetenz, Wissen und Performanz, kann dokumentieren, wie viel das Humankapital dazu beiträgt, zukünftige Herausforderungen
des Unternehmens zu bewältigen und welcher ökonomische Wert ihm zugeordnet
werden muss.
Auch im Hinblick auf den demografischen Wandel und den heute schon oft beklagten Fachkräftemangel hängt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stark
von den Kompetenzen und Motivationen der Mitarbeiter ab. Diese zu gewinnen, zu
entwickeln und an das Unternehmen zu binden, erfordert eine Methode zur Klärung
der bereits vorhandenen und der noch benötigten Kompetenzen im Unternehmen.
Aufgrund der Nähe der Fragestellungen zur Personalentwicklung (PE) bildet sich
hier die Aufgabenstellung ab, bereits vorhandene Instrumentarien der Humanvermögensrechnung und der Kompetenzdiagnostik miteinander zu verknüpfen, um so eine
monetäre Erfassung des Humankapitals in Bezug auf die Kompetenzen der Beleg-
Humankapitalbilanzierung
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Competenzia als Softwareprodukt im Kontext eines
kompetenzorientierten Recruiting-Prozesses
Stefan Ortmann
1.
Einleitung
Eine der schwierigsten Aufgaben im Personalbereich ist das „Aufspüren“ und die
Auswahl geeigneter Fach- und Führungskräfte. Die Auswahl einer suboptimal geeigneten Person führt in der Regel zu betriebswirtschaftlichen Nachteilen, welche
sich durch erhöhte Kosten (z. B. wiederholt notwendige Personalsuche), Produktivitäts- oder Ertragseinbußen niederschlagen. Handelt es sich um die Besetzung von
strategisch relevanten oder existenziell notwendigen Positionen („Key Position“,
„Management Position“), dann kann das Setzen auf die falsche Person sogar existenzbedrohend für eine einzelne Abteilung, einen Unternehmensstandort oder Organisationsbereich sein. Daher gilt es, mit allen Mitteln das Risiko einer Fehlentscheidung zu reduzieren, bestenfalls das Risiko zu eliminieren.
Immer wichtiger wird für Organisationen bzw. Unternehmungen, dass Fach- und
Führungskräfte zum selbstorganisierten Handeln in unspezifischen bzw. ungewissen Arbeits- und Entscheidungssituationen fähig sind bzw. dahingehend gefördert werden.
Verallgemeinert bedeutet dies, dass die Stelleninhaber die durch das Stellenprofil geforderten überfachlichen Kompetenzen persönlicher, fachlicher, sozialkommunikativer Art erfüllen und über das notwendige Aktivitäts- und Handlungspotenzial verfügen müssen, um den komplexen Anforderungen von Gesellschaft,
Märkten und Wettbewerb gerecht zu werden.
Daraus abgeleitet gilt für den Personalauswahlprozess, unabhängig davon, ob dieser
in der Organisation/Unternehmung, die den Personalbedarf aufweist, oder einer beauftragten Personalberatung stattfindet, dass ein Verfahren zur Kompetenzermittlung
(„Diagnostik“) vorhanden sein muss. Sofern die Kompetenzermittlung eine Lücke
zwischen Kompetenz-Ist und Kompetenz-Soll aufweist, muss das Kompetenzdiagnostiksystem Anregungen liefern, um eine zielgerichtete Kompetenzentwicklung anzuregen, damit spätestens zum Zeitpunkt der Übernahme der Positionsverantwortung
die Kompetenzanforderungen in dem gewünschten Umfang vorhanden sind.
Erfolgskritisch für den Einsatz eines Kompetenzdiagnostiksystems sind erstens
die Gütekriterien des zum Einsatz kommenden Verfahrens. Diese sind u. a. durch die
Kennzahlen „Objektivität“, „Reliabilität“, „Validität“ sowie „Nützlichkeit“, „Ökonomie“, „Akzeptanz“ nachweisbar.
Zweitens muss ein solches System auch die spezifischen Kompetenzanforderungen der zu besetzenden Position exakt abbilden. Hier sind BranchendurchschnittsCompetenzia als Softwareprodukt im Kontext eines kompetenzorientierten Recruiting-Prozesses
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Prozessbausteinanalyse (Form A)

Demografisch gesehen Münster, 24.03.2015 Fragen der demografischen

4. Übung

MSc. Oliver Kritzler

Samenstelling procesbouwstenen

HR Excellence Profil Virginia Moukouli

Mein Bauch ist italienisch

Zeitschrift für internationale Bildungsforschung und

Dr. André Röhl- PDF Profil