Wie Unternehmen an gesuchte Skills gelangen und

Smart Sourcing
Wie
Unternehmen
an gesuchte
Skills gelangen
und zukunftsfähig
bleiben
Unternehmen befinden sich im Wettstreit um die besten Talente.
Um im „War for Talents“ an die gesuchten Skills zu gelangen, ist eine neue, smarte
Form von Recruiting notwendig. Denn Unternehmen können die Digitalisierung
der HR-Welt für sich nutzen und dadurch zukunftsfähig bleiben.
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Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015
ie digitale Transformation der Arbeitswelt macht auch vor
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HR keinen Halt. Neue HR und Recruiting Trends erfordern
von Personalabteilungen, sich neu zu definieren und neue Wege
zu gehen. Waren Recruiter früher mit operativen und administrativen Tätigkeiten der Personalbeschaffung beschäftigt, stehen sie heute einem breiteren und komplexeren Aufgabenfeld
gegenüber: Candidate Experience, Social Recruiting, Mobile
Recruiting, Active Sourcing und Talent Analytics. Dies sind nur
einige aktuelle Themen, die Unternehmen beherrschen müssen,
um sich im Wettstreit um die besten Talente zu behaupten. Die
digitale Transformation ist eine Herausforderung, die entweder
das Bild eines Arbeitgebers negativ beeinflussen kann oder aber
die Möglichkeit bietet, in einer zunehmend flexiblen Arbeitswelt die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen
Ort einzusetzen. Um Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen, hat Detecon das Smart Sourcing Modell entwickelt.
Die Grundidee von Smart Sourcing
Die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort
einzusetzen, stellt in der Praxis eine große Herausforderung
dar. Es wird immer schwieriger, flexibel auf die sich ständig ändernden Marktanforderungen zu reagieren – egal ob Start-up
oder DAX 30 Konzern. Was Unternehmen oft übersehen oder
nicht zu lösen wissen, ist, dass sie keine externen Ressourcen
rekrutieren müssen, um ihren Skillbedarf zu decken. Wenn
bereits intern vorhandene Skills transparent und zugänglich
wären, könnten Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter
voll ausschöpfen und ein gezieltes Re-Skilling von Teams durchführen. Erst im zweiten Schritt müssten Unternehmen auf externe Ressourcen zurückgreifen. Voraussetzung hierfür ist ein
Mindshift vom Rekrutieren einer Person mit einem vorgefertigten Skill-Set hin zum flexiblen Sourcing von Skills, die nicht
in einer Person gebündelt sind. Die Lösung bietet ein innovativer und dynamischer Marktplatz, der eine Plattform bildet,
auf der Angebot und Nachfrage von Skills aufeinandertreffen.
Angebotene Skills sowohl interner als auch externer Ressourcen
werden mithilfe einer auf HR-Daten basierten Skill-Datenbank
erfasst, während der Bedarf an Skills weiterhin aus den Fachabteilungen kommt. Die Fachabteilung kann ihren Bedarf in einer
simplen Beschreibung, zum Beispiel „Wir suchen einen Netzwerktechniker“, in die Skill-Datenbank eingeben. Auf Basis von
eingespeisten Datenstrukturen kaskadiert die Skill-Datenbank
die Suchanfrage in die gesuchten Skills und schlägt potenzielle
Profile vor. Den zentralen Kontaktpunkt zu den Profilen bildet
ein Team („Career Advisor“), das durch Einblick in die Skill-
Abbildung 1: Smart Sourcing – Flexibles Sourcing von Skills in einer dynamischen Marktplatzumgebung
MARKETPLACE
Effizientes Recruiting
Skill-Bedarf in der
Fachabteilung
Team „Career Advisor“
Zentraler Kontaktpunkt
alle Skill-Bedarfe
Angebot
Skill-basierte, integrierte Datenbank
mit internen und externen Profilen
Bedarfsanalyse
Recherche in Skill-Datenbank
Skill-Bedarf
Suche-BieteProfil
Mobile
Recruiting
Social
Recruiting
Smart
Screening
Talent
Analytics
Schnittstelle
zu externen
Plattformen
Skill-Angebot
Individual Skill-Matching
Active Sourcing
Passive Bewerberansprache
Effizientes Recruiting
Reduzierung
Time to hire
Konsistente
Reportings/
Analysen
Kostenersparnis
Skill
Management
Prozess E2E
Positive
Rückkopplung
Sozialpartner
Transparenzsteigerung
Positive Effekte
für Candidate
Experience
Effekte
Quelle: Detecon
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Datenbank intern wie auch extern gezieltes „Active Sourcing“
betreibt. Active, smart, social & mobile – im Folgenden verdeutlichen wir, wie Unternehmen mit diesem Modell die aktuellen Recruiting Trends in eine ganzheitliche digitale Transformationsstrategie integrieren.
Den strategischen Bedarf an Skills definieren
Schon heute wird deutlich, dass im Rahmen der digitalen Transformation viele Jobs wegfallen, während andere Jobs neu entstehen. Faktoren wie Branche, Unternehmensgröße und Wettbewerber beeinflussen zusätzlich den Bedarf an Skills. Umso
wichtiger ist es für Unternehmen, festzulegen, welche Skills
aktuell und in Zukunft benötigt werden. Die Grundidee besteht darin, zwischen „Basic-Skills“ und „In-Demand-Skills“ zu
unterscheiden. „Basic-Skills“ als grundlegende Skills müssen bei
jedem Mitarbeiter vorhanden sein. „In-Demand-Skills“ hingegen, die aufgrund spezifischer Anforderungen an ein bestimmtes Aufgabengebiet notwendig sind, müssen nicht von jedem
Mitarbeiter beherrscht werden. Die Identifikation, Einordnung
und Definition solcher Skills ist zwar zeitintensiv, für ein strategisches Workforce Planning aber unerlässlich. Besonders hilfreich sind hierbei die Möglichkeiten von Talent Analytics.
Durch die Analyse von Fähigkeiten und Attributen aktueller
Leistungsträger in Organisationen bietet Talent Analytics eine
Grundlage zur Ableitung des Skillbedarfs. Zum einen kann analysiert werden, welche „Basic-Skills“ im Unternehmen benötigt
werden. Dies lässt sich herausfinden, indem beispielsweise Studiengänge, Berufserfahrungen und Aufgabengebiete in Relation zu Beförderungen, Umsatzzielen oder Fluktuationsraten der
Mitarbeiter gestellt werden. Zum anderen lassen sich auch „InDemand-Skills“ ableiten, wenn die Software beispielsweise eine
Verbindung zwischen Produktentwicklung und HR herstellt.
Durch die Einführung eines „Basic-Skillsets“ wird demzufolge
ein Grund-Know-how an Skills im Unternehmen je Mitarbeiter sichergestellt. Dies ist insbesondere aufgrund einer immer
stärker geforderten Flexibilität und Dynamik sowohl auf dem
Absatzmarkt als auch auf dem Jobmarkt ein enormer Erfolgsfaktor. „In-Demand-Skills“ sind dagegen spezifisch und nur für
ein bestimmtes Aufgabengebiet vorgesehen. Ob sie eingekauft
oder selbst entwickelt werden, hängt von den Faktoren Zeit und
Kosten ab.
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Den Fokus der Fachabteilungen auf Skills richten
Zeit und Kosten sind auch die Kernfaktoren des „Skill-StaffingProzesses“. In Zukunft geht es nicht mehr darum, eine fest definierte Stelle durch eine Person zu besetzen. Denn schon heute zeigt sich, dass je nach Komplexität und Spezifizierung des
Aufgabengebiets die Stellenbesetzung durch eine einzige Person
kaum realisierbar ist. Die Sicherstellung der Wertschöpfung des
Unternehmens wird sich deshalb immer stärker in Richtung
einer offenen, transparenten Marktplatzumgebung entwickeln,
die durch Angebot und Nachfrage geregelt wird. Das Angebot
stellt dabei nicht wie bisher eine Person in den Vordergrund,
sondern die Skills mehrerer Personen. Dabei geht es nicht darum, dass exakt ein Mitarbeiter alle geforderten Skills erfüllt.
Die Lösung kann ebenso eine Verteilung der Skill-Anforderungen und somit der Aufgabengebiete auf mehrere Personen bedeuten.
Die Nachfrage kommt wie gewohnt aus der Fachabteilung, die
Angebotsmöglichkeiten sind aber aufgrund der Ausrichtung
auf Skills deutlich vielfältiger als bisher. Waren die klassischen
Wege bisher die Einstellung eines neuen festen Mitarbeiters, die
Einstellung über Zeitarbeit, eines Freiberuflers oder ein interner
Wechsel, so wird zukünftig erst analysiert, welche Skills und vor
allem wie lange diese Skills benötigt werden. Insbesondere der
zeitliche Bedarf an Skills wird aufgrund von Marktdynamiken
und Produktlebenszyklen immer kürzer. Die Lösung kann also
zukünftig nicht mehr darin bestehen, einen Spezialisten für ein
bestimmtes Thema in Festanstellung über mehrere Jahre einzustellen. Sein Wissen muss viel stärker in der Organisation gestreut werden.
Zudem muss differenziert werden, welche Art von Skills benötigt werden. Handelt es sich um sogenannte „Basic-Skills“
oder „In-Demand-Skills“? Über die „Basic-Skills“ sollten alle
Mitarbeiter des Unternehmens verfügen, so dass bei einer Bedarfsanfrage ein großes Angebot an internen Kandidaten besteht, die für einen Wechsel in Frage kämen. Es ist individuell
vom jeweiligen Unternehmen abhängig, welche Skills zu den
„Basic-Skills“ zählen. Unter „Basic-Skills“ lassen sich beispielsweise in einer Unternehmensberatung in Markt- und BranchenKnow-how, Projektmanagement- und Consulting-Skills zusammenfassen. „In-Demand-Skills“ beinhalten spezifische, auf eine
konkrete Tätigkeit zugeschnitte Anforderungen. Im Falle des
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oben genannten Netzwerktechnikers wären dies beispielsweise
Skills in den Bereichen Storage, Backup oder IT-Security. Für
ein flexibles Skill-Staffing ist es von Vorteil, dass der Anteil an
„Basic-Skills“ in der Belegschaft höher ist als der Anteil an „InDemand-Skills“. Um dies zu gewährleisten, müssen kontinuierlich die im Unternehmen definierten „Basic-Skills“ mit den
aktuellen Anforderungen der Fachabteilungen abgeglichen werden.
Eine Möglichkeit, die oben beschriebene „Liquid Workforce“
mit den Anforderungen der Generation Y und Z sowie den
Gegebenheiten der digitalen Transformation in Einklang zu
bringen, ist der Aufbau einer unternehmensinternen Skill-Datenbank, die Schnittstellen zu externen Plattformen wie XING
besitzt und dadurch größtmögliche Flexibilität und Kandidatennähe bietet. In der Datenbank werden Skills sowohl interner
als auch externer Profile erfasst.
In den letzten Jahren hat sich vermehrt die Meinung manifestiert, dass zukünftig ein Großteil von Spezialistenpositionen im
Unternehmen von Freelancern besetzt wird, Support-Prozesse
durch Outsourcing-Partner übernommen werden und nur
noch ein Bruchteil von Positionen fest im Unternehmen verbleibt („Liquid Workforce“). Bei einem solchen Ansatz bleibt
aber offen, ob ein Know-how-Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb generiert werden kann. Dieser wird auch in Zukunft
eine wichtige Rolle spielen, insbesondere aufgrund des immer
stärker werdenden Wettbewerbs aus den USA, China und aufstrebenden Schwellenländern wie Indien oder Brasilien. Hinzu
kommt, dass weder die Generation Y noch die Generation Z
als „Nummer“ im Unternehmen wahrgenommen werden will
und ein gewisses Mitbestimmungsrecht für sich einfordert. Ist
das überhaupt möglich in der Rolle eines Freelancers, der bei
unterschiedlichen Kunden auf unterschiedlichen Projekten in
kurzen Zeitabständen aktiv ist?
Vorteile ergeben sich für die Unternehmen ebenso wir für
die Stellensuchenden: Laut einer Einschätzung der Top-1000
Unternehmen nimmt zukünftig nicht nur die Bedeutung des
klassischen Anschreibens, sondern auch die des geradlinigen,
lückenlosen Lebenslaufs als Bestandteil einer Bewerbung ab. Sowohl aktuell als auch mit Blick in die Zukunft sind sechs von 10
befragten Teilnehmern der Ansicht, dass ein CV nur die wichtigsten Informationen beinhalten und kurz gestaltet sein sollte.
Gleichzeitig geht die Bewerberseite davon aus, dass Verweise
auf Kurzprofile in Karrierenetzwerken als Bestandteil einer Bewerbung zunehmen werden.* Eine Bewerbung ohne CV also?
Genau das könnte eine unternehmensinterne Skill-Datenbank
* Weinert,Wirth, von Stetten, Laumer, Maier, Weitzel, Eckhardt, and Kraft
(2015): Recruiting Trends 2015 - Eine empirische Untersuchung mit den Top1000-Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-Unternehmen aus den
Branchen Finanzdienstleistung, Health Care und IT.
Abbildung 2: Recruiting Trends zielgerichtet einsetzen zur Implementierung einer effizienten, skillorientierten Smart-Sourcing-Strategie
ACTIVE SOURCING
steht für alle Maßnahmen der
aktiven Identifizierung von potenziellen Mitarbeitern auf
dem externen Arbeitsmarkt.
SOCIAL RECRUITING
beschreibt eine auf sozialen
Netzwerken basierende Methode
der Personalbeschaffung.
MOBILE RECRUITING
bezeichnet die Nutzung von
Mobilfunk-technologien zur
Personal-gewinnung.
Effizientes
Recruiting durch
Smart Sourcing
CANDIDATE EXPERIENCE
hat das Ziel, jede Begegnung eines
Bewerbers (m/w) mit dem potenziellen Arbeitgeber in ein positives
Erlebnis zu wandeln.
SMART SCREENING
ist eine Personalauswahl-methode
auf Basis vordefinierter Ziel
fragen.
TALENT ANALYTICS
ist die Anwendung von Data
Mining und Business Analytics in
Bezug auf HR-Daten.
Quelle: Detecon
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ermöglichen, die durch Schnittstellen zu externen Plattformen
das zeitaufwändige Verfassen und Einreichen individueller Anschreiben und CV redundant macht und den Fokus auf die
wichtigsten Informationen richtet. Ist etwa ein „Suche-BieteProfil“ auf einer Plattform wie XING angelegt, kann der Stellensuchende entscheiden, ob und welche Unternehmen hierauf
zugreifen und in ihre unternehmensinterne Skill-Datenbank
integrieren können. Unternehmen können wiederum durch
„Smart Screening“, etwa dem Einstellen von „Knockout“-Kriterien oder “must have“-Anforderungen, passende Kandidaten
filtern und deren Skills automatisch in ihre Datenbank integrieren. Je nach Anforderungen und Zielgruppe lässt sich die SkillDatenbank an alle möglichen sozialen Netzwerke „andocken“
und ist daher „Social Recruiting“-fähig.
Profils erstellt die Skill-Datenbank erste Profilvorschläge. Der
Career-Advisor analysiert daraufhin das Skill-Profil. Ist ein Matching vorhanden, wird „Active Sourcing“ – präziser „internal
Headhunting“ – betrieben: Externe und interne Kandidaten
werden durch den Career Advisor kontaktiert und auf passende
Stellen aufmerksam gemacht. Der Career Advisor ist damit der
erste Kontaktpunkt und stellt eine wichtige Vertrauensinstanz
dar, noch bevor die nachfragende Fachabteilung vom Matching
erfährt. Zu diesem Zeitpunkt stehen folgende Fragen im Fokus: Ist der Kandidat interessiert? Wann ist er verfügbar? Welche
Skills müssen gegebenenfalls anderweitig rekrutiert oder entwickelt werden? Erst nach Einwilligung des Kandidaten wird der
Kontakt zwischen ihm und der nachfragenden Fachabteilung
hergestellt.
Es versteht sich von selbst, dass vor dem Hintergrund der aktuellen Recruiting Trends das Integrieren eines Profils in eine
Skill-Datenbank auch mobil möglich sein muss. Funktioniert
dies einwandfrei und lassen sich Profile externer Plattformen aus
Sicht der Bewerber mühelos und schnell in unternehmensinterne Datenbanken integrieren, ist der erste Schritt einer positiven
Candidate Experience geschafft.
Headhunting im eigenen Unternehmen – ein Gedanke, der zunächst befremdlich sein mag und mit Sicherheit einen kulturellen Wandel im Unternehmen erfordert. Im Rahmen von „Smart
Sourcing“ ist das aber ein Ansatz, mit dem Skill-Gaps schneller
geschlossen, intern vorhandene Skills voll ausgeschöpft werden
und gleichzeitig Wechselinteressierten neue Chancen und eine
zusätzliche Kommunikationsplattform bietet.
„Career Advisor“ als zentraler Kontaktpunkt zwischen Angebot und Nachfrage
Impuls für die Zukunft
Damit auch der anschließende Prozess sich positiv auf die Candidate Experience auswirkt und effizient verläuft, übernimmt
das individuelle Skill-Matching zwischen Angebot und Nachfrage ein Team aus unternehmensinternen „Career Advisor“.
Career Advisor haben exklusiven Zugriff auf die Skill-Datenbank und können Angebot und Nachfrage von Skills miteinander abgleichen. Dabei gilt stets der Ansatz: die richtigen Skills
zur richtigen Zeit am richtigen Ort – und das zur möglichst
kostengünstigsten Alternative. Mithilfe von Talent Analytics lassen sich tagesaktuelle Übersichten erstellen, welche Mitarbeiter
mit welchen Skills mit welchen Aufgaben beschäftigt sind und
wie lange diese Aufgaben noch ausgeführt werden. Die Übersichten werden von der Skill-Datenbank automatisiert erstellt.
Die künstliche Intelligenz der Datenbank basiert auf der vom
Unternehmen zur Verfügung gestellten Datenbasis.
Den Skill-Bedarf senden die Fachabteilungen vorab an die SkillDatenbank. Er wird anhand der eingespeisten Datenstrukturen
in ein gesuchtes Skill-Profil transformiert. Auf Basis dieses Skill-
Das Rekrutieren externer Mitarbeiter ist ein wesentlicher Part
der HR-Arbeit. Dieser Artikel soll jedoch ein Impuls dafür sein,
sich von der klassischen Besetzung anhand von Stellenprofilen
zu lösen. Zukunftsfähig sind Unternehmen erst dann, wenn
sie die Vorteile der digitalen Transformation für sich nutzen,
um das Optimum aus bereits vorhandenen Skills zu generieren. Smart Sourcing ist ein Modell, mit dem die richtigen Skills
zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitstehen und mit dem
Unternehmen einem möglichen Personalüberhang entgegenwirken: eine auf Basis von HR-Daten aufgebaute, integrierte
Skill-Datenbank, ein interner Skill-Marktplatz, der durch Angebot und Nachfrage geregelt wird, eine stärkere Ausrichtung
auf internes Active Sourcing sowie die Integration aktueller
Recruiting Trends in eine ganzheitliche digitale Transforma
tionsstrategie.
Huyen Mi Hua ist Consultant und berät Klienten aus dem Telekommunikationssektor zu den Themen HR Transformation, Recruiting und Candidate
Experience.
Guido Solscheid ist Consultant und verfügt über eine langjährige Erfahrung
in den Bereichen Talent Management, Recruiting und Skill Management. Sein
Beratungsschwerpunkt liegt in HR-Transformationsprojekten im Rahmen der
Digitalisierung.
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