Finanzplanung – Risiken beherrschen und - james

Unternehmerfrühstück 16.12.2015
Prof. Dr. James Bruton
Steuerberater
Finanzplanung – Risiken beherrschen und
erkennen, worauf Kreditinstitute achten
Finanzplanung und Risikomanagement

Finanzplanung = Teil des Risikomanagements  Risiko der Zahlungsunfähigkeit wird
durch einen systematischen Finanzplan aufgedeckt

Finanzplan = betriebliche Notwendigkeit, jedoch keine gesetzliche Pflicht (z.B.
Insolvenzordnung enthält keine entsprechende Vorschrift)

Einsatz flexibler Planungssoftware mit guter Transparenz für die Unternehmensleitung
empfehlenswert

Finanzplanung sichert den Unternehmensfortbestand, insbesondere von KMU

Sorgfältige Finanzplanung eröffnet den Weg zu weiteren Finanzierungsquellen und
wirkt dem Scheitern von Kreditverhandlungen entgegen
2
Unternehmensinsolvenzen 2004 - 2014
Unternehmensinsolvenzen
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Quelle: Statistisches Bundesamt
3
Finanzierungsquellen und gescheiterte Kreditverhandlungen im Mittelstand
60
54
50
48
50
20%
53
52
48
30
16%
Fördermittel
30
31
29
28
30
31
Eigenmittel
Bankkredite
20
10
18%
49
40
32
Sonstige Quellen
12
8
13
6
13
8
19%
11
6
14
5
12
6
15
14%
12%
10%
8%
7%
6%
4%
5
11%
3%
Gescheiterte
Kreditverhandlungen
2%
0%
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
<5
5-9
10 - 49
> 50
Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter
Quelle: KfW Mittelstandpanel 2015
4
Themen
 Ziel der Liquiditätsplanung
 Dispositive Betrachtung
 Operative Liquiditätsplanung
 Strategische Liquiditätsplanung
 Strukturelle Betrachtung
 Drei wichtige Kennzahlen
 Beispiel aus der Bäckereibranche
5
Ziel der Liquiditätsplanung

Ertrag und Liquidität – die zwei Säulen unternehmerischer Tätigkeit

Liquidität ist das „Schmieröl“ für den Betrieb – Sicherstellung der Bedienung von
Verbindlichkeiten zum richtigen Zeitpunkt

Andernfalls droht Illiquidität und Insolvenz

Die Liquiditätsplanung beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der
Zahlungsfähigkeit
6
Die operative Liquiditätsplanung

Daily business

Kurzfristige Betrachtung  bis zu 12 Monate

Setzt ein methodisches Verfahren der Planung und Überwachung voraus

Im Idealfall: integrierte Unternehmensplanung

Planung der Umsatzerlöse und Kosten UND Berücksichtigung der Zahlungsgewohnheiten der Kunden (cash-in)
und des Unternehmens (cash-out)  Planliquidität

Laufende Ist-Erfassung der Umsatzerlöse und Kosten  Plan-Ist-Vergleich  Frühwarnsystem
7
Maßnahmen zur Verbesserung der operativen Liquiditätsplanung
•
•
•
•
•
•
Systematisches und konsequentes Forderungsmanagement
Vereinbarung von Kundenabschlagszahlungen
Bildung von Rückstellungen für Boni und Reklamationsansprüchen
Evtl. Abschluss von Forderungsausfallversicherung, Kreditversicherung
Evtl. Nutzung von Factoring
Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten vs. Inanspruchnahme von Skonti.
8
Die strategische Liquiditätsplanung

Big picture  Kapitalverfügbarkeit

Setzt die langfristige Planung des Kapitalbedarfs voraus, in Abhängigkeit von
strategischen Vorgaben

Mit der Bilanzpolitik eng verzahnt  strukturelle Liquiditätsplanung

Mittel- und Langfristbetrachtung  1-5 Jahre bzw. über 5 Jahre
9
Maßnahmen zur Verbesserung der strukturellen Liquidität
•
Aktivierung immaterieller selbstgeschaffener Vermögensgegenstände nach § 248 Abs. 2
Satz 1 HGB. Vermögensgegenstand muss:
–
–
–
–
•
•
Leasing sowie sale and lease back
Mezzanin-Kapital  Kriterien, die für den EK-Ausweis von Genussrechten kumulativ
erfüllt sein müssen
–
–
–
–
•
übertragbar
greifbar
geschäftswertunabhängig und
objektiv bewertbar sein
Langfristigkeit der Kapitalüberlassung
Nachrangigkeit des Genussrechtskapitals im Insolvenz- bzw. Liquidationsfall
Erfolgsabhängigkeit der Vergütung sowie
Verlustteilnahme des Genussrechtskapitals bis zur vollen Höhe.
Risikokapital (venture capital)  keine Sicherheiten
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Kennzahlen zur finanziellen Stabilität

Cashflow Ratio  Cashflow/kfr. Verbindlichkeiten*100

Eigenkapitalquote  Eigenkapital/Gesamtkapital*100

Dynamischer Verschuldungsgrad  Nettoverschuldung/Cashflow*100
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Beispiel – Auszug aus „Wirtschaftsdaten deutscher Backbetriebe“, BackMarkt Nr. 14 | 2015
Ertragskraft
Bäckerei
Backhaus Grimminger GmbH, Parsdorf-Vaterstetten
Backhaus Schmid - Kuhn GmbH, Schwäbisch Gmünd
Jung & Schmitt GmbH Nachf., Schöneck
Backhaus Bäckerei GmbH, Ludwigsburg
Friedrich Viehmeier Bäckerei GmbH & Co. KG, Gilserberg
THO K S GMB H
Finanzielle Stabilität
Vermögensstruktur
Dyn. VerschulGK-Rendite CF:Rohertrag Cashflow-Ratio EK-Quote
Asset efficiency Working Capital
dungsgrad
10,29% 5,29%
19,95% 17,41%
0,76
47,25%
-1,71%
7,41% 12,46%
78,97% 76,36%
0,00
47,24%
65,96%
15,18% 19,77% 112,75% 78,50%
0,00
169,93%
84,49%
-6,70% 0,70%
3,49% 24,18%
30,63
2,00%
-63,59%
1,42% 6,43%
16,54% 1,87%
12,04
8,81% -288,86%
0,05% 5,30%
6,49% 16,41%
38,79
2,22%
-15,64%
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Prof. Dr. James Bruton
Steuerberater
© Prof. Dr. James Bruton
Nordhagener Str. 14, 24398 Brodersby
E-Mail: [email protected]
Web: www.james-bruton.de
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