ENTWICKLUNG VON ZWECK, LEITERWERTEN UND EINER VISION MIT ALLEN MITARBEITERN IN EINER ÖSTERREICHISCHEN AUTOREPARATURWERKSTÄTTE Prof. Dr. Herbert Gölzner © Prof. Dr. Herbert Gölzner 2 Gemeinsame Vision Zweck Leitwerte Vision © Prof. Dr. Herbert Gölzner 3 Gemeinsame Vision – Beispiel Hanover Insurance in Worcester, Massachusetts 1. Zweck 2. 3. Leitwerte Vision Wir wollen der amerik. Bevölkerung den maximalen Gegenwert für ihre Beiträge zur Sach- und Haftpflichtversicherung geben. Wir wollen jedem Mitarbeiter die Unterstützung und Umwelt bieten, die er für die volle Entfaltung seines Potenzials benötigt. Wir wollen Gewinn machen, um unser Wachstum anzutreiben, um für schlechte Zeiten vorzusorgen und um uns selbst zu belohnen. Verdienstvolle Leistung: Entscheidungen werden ausschließlich vom Interesse des Unternehmens geleitet Offenheit: gegenüber Kunden, Mitarbeiter (Information) Lokale Autonomie: höhere Stufen treffen keine Entscheidungen für niedrigere Stufen Wir gehören jedes Jahr zum obersten Viertel unserer Branche. Unsere Wachstumsrate liegt 1¼ bis 1½ mal über dem Durchschnitt der Branche. Die Entwicklung zu einer reifen, visons- und wertorientierten Firma dauerte 12 Jahre. © Prof. Dr. Herbert Gölzner 4 Gemeinsame Vision Wer ist an der Erarbeitung beteiligt? Ansatz: Wenn jemand zu arbeiten beginnt am Tag, ist es ein wichtiger Tag, weil er für das zu arbeiten beginnt, was er selbst gestalten will, nicht für die Zufriedenheit irgendeines Chefs. Beraten Testen Verkaufen Verkünden Chef weiß wie die Vision aussehen sollte > erwartet: MA folgen dem Entwurf Chef weiß wie die Vision aussehen sollte > muss Ideen MA verkaufen bevor es weiter geht © Prof. Dr. Herbert Gölzner Chef weiß wie die Vision aussehen sollte und möchte Reaktion der MA testen bevor weitere Schritte unternommen werden > Personal Mastery: Menschen bereit Wahrheit zu sagen, gegenw. Realität wahrnehmen > Fragebogen, pers. Interviews Chef stellt Vision zusammen und möchte kreative Inputs von d. Org. bevor die Vision mitgeteilt wird kaskadenförmig Anwendung mentaler Modelle Ko-Kreation Chef und MA entwickeln gemeinsam eine Vision MA als gleichberechtigte behandeln Notwendig: qualifizierte Diskussion und Dialog (Kommunikation, Vertrauen, Meinungsverschiedenheiten) 5 Aktivierung der persönlichen Vision (1) Ein Interview zu Beginn 1. Dein/Ihr Start bei der Firma … 2. Deine/Ihre herausragend positive Erfahrung 3. Wertschätzung Deiner/Ihrer Arbeit und Deiner/Ihrer Person © Prof. Dr. Herbert Gölzner 6 Persönliche Werte (1) Schritt 1: Meine 10 wichtigsten Werte (beruflich/privat) als Verhaltensanleitung oder als Elemente einer positiven Lebensgestaltung © Prof. Dr. Herbert Gölzner 7 Persönliche Werte (2) Schritt 2: Werte streichen Stellen Sie sich jetzt vor, Sie dürften nur fünf haben. Welche fünf würden Sie aufgeben? Streichen Sie sie durch. Schritt 3: Weitere Werte streichen Zweierübung Der Coach bietet sein Gegenüber, weitere zwei Werte zu streichen, bis die Liste nur noch drei wichtigste Werte enthält. Ergebnis: Die drei wichtigsten persönlichen Werte jeder Person © Prof. Dr. Herbert Gölzner 8 Persönliche Vision > die Vision der Organisation Schritt 1: Jeder beantwortet für sich diese Fragen: © Prof. Dr. Herbert Gölzner Schritt 2: Die individuellen Vorstellungen wie die beste Entwicklung der Firma …… aussieht auf das Flipchart schreiben: 9 Vergangener und zukünftiger Zweck Schritt 1: Der Blick zurück auf die ursprüngliche Vision Schritt 2: Der geschichtlichen Entwicklung nachspüren Schritt 3: Über einen neuen Zweck nachdenken Schritt 4: Den Zweck des Unternehmens in Kleingruppen erarbeiten Schritt 5: Den Zweck des Unternehmens gemeinsam definieren © Prof. Dr. Herbert Gölzner 10 © Prof. Dr. Herbert Gölzner 11 Leitwerte Leitwerte gemeinsam definieren: Werte die in den bisherigen Ausarbeitungen maßgeblich vorgekommen sind. © Prof. Dr. Herbert Gölzner 12 © Prof. Dr. Herbert Gölzner 13 Entwicklung der Vision (1) Einzelarbeit mit folgender Frage: Interview in 3er Gruppen bezüglich der Vorstellungen aus der Einzelarbeit © Prof. Dr. Herbert Gölzner 14 © Prof. Dr. Herbert Gölzner 15 Strategische Prioritäten (1) 1. Eine strategische Priorität ist ein „Arbeitsbrocken“ der in den nächsten neun bis achtzehn Monaten zu bewältigen sein wird. 2. Eine strategische Priorität darf nicht zu eng begrenzt sein; sie muss eine Verbindung zur Unternehmensvision haben. Sie darf aber auch nicht zu weit reichend sein; sie muss konkret sein, so dass die Projektgruppe der strategischen Priorität alle notwendigen Maßnahmen definieren und ergreifen kann. 3. Strategische Prioritäten müssen messbar oder zumindest einschätzbar sein, um sehen zu können, ob sie erreicht wurden oder nicht. © Prof. Dr. Herbert Gölzner 16 Strategische Prioritäten (2) © Prof. Dr. Herbert Gölzner 17 Maßnahmenplan für Umsetzung und Kommunikation © Prof. Dr. Herbert Gölzner 18
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