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Klausurkolloquium im SS 2015
Querschnittsfunktionen im
Dienstleistungsmanagement
Klausur WS 2014/2015
Hagen, den 28. April 2015
Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ
Fallbeispiel Unternehmen Fox und Amt
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Anbieter von Concierge Services
Vielzahl an Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifikationen und
Lebenserfahrungen
Zusätzlich breites Netzwerk an Dienstleistern wie Handwerker etc.
Unterschiedliche Leistungspakete von Stunden oder Monatsangeboten
abhängig von der Anzahl an geleisteten Stunden
Mitarbeiter werden in das Qualitätsmanagement über regelmäßige
Mitarbeiterbefragungen integriert
Ziele und Prozesse sind Kundenorientiert und werden laufend angepasst
07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 a) (10 Punkte)
Erläutern Sie das Konzept von Qualitätsstandards. Formulieren Sie für die
im Text genannten Ziele jeweils zwei Qualitätsstandards, die das
Management an die einzelnen Mitarbeiter richten kann. Unterscheiden Sie
dabei zwischen harten und weichen Standards. (10 Punkte)
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Lösung Aufgabe 2 a) (10 Punkte)
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Um die Qualität bzw. die Güte der für die Kunden relevanten
Qualitätsdimensionen mittels objektiver Vergleichsmaßstäbe festzulegen,
formulieren die Unternehmen so genannte Qualitätsstandards.
Diese bezeichnen (Mindest-) Voraussetzungen, die Qualität transparent und
bestimmbar machen sollen und dies auf einem allgemein gültigen Niveau.
Es handelt sich um klar formulierte Vorgaben, die somit wenig differenzierte
Aussagen in Bezug auf die Dienstleistungsqualität, wie sie beispielsweise in
Unternehmensphilosophien und –grundsätzen formuliert sind, ausgrenzen.
Standards sollten so präzise wie möglich formuliert werden.
Qualitätsstandards sind nicht notwendigerweise messbar, lassen sich jedoch
anhand dieses Kriteriums in harte und weiche Standards unterscheiden.
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Lösung Aufgabe 2 a) (10 Punkte)
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Das Erreichen von harten Standards lässt sich anhand von quantifizierbaren,
intersubjektiv gültigen Indikatoren feststellen, da sie sich auf Leistungen
beziehen, die gezählt, beobachtet oder gemessen werden können (z.B.
Reaktionszeiten auf Kundenanfragen, Geschwindigkeit der Schadenabwicklung
bei Versicherungen, Wartezeit am Ticketschalter).
Als generelles Ziel kann dabei die Forderung „right first time“ definiert werden,
d.h. eine Leistung sollte beim ersten Mal den Anforderungen des Kunden
entsprechen und keine Nachbesserung erfordern.
Diese allgemeine Forderung kann in konkrete Dienstleistungsstandards herunter
gebrochen werden.
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Lösung Aufgabe 2 a) (10 Punkte)
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Weiche Standards beziehen sich dem gegenüber auf alle Faktoren, die nicht
gezählt oder gemessen werden können.
Die Beurteilung des Soll-Wertes hängt somit von der subjektiven
Wahrnehmung des Betrachters ab (z.B. die Freundlichkeit der
Bahnmitarbeiter).
Erkenntnisse über die Erreichung des Qualitätsstandards lassen sich in dieser
Dimension quantitativ, z.B. durch die Häufigkeit von Beschwerden, und
qualitativ durch Meinungsumfragen gewinnen.
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Lösung Aufgabe 2 a) (10 Punkte)
 Spannweite und das Ineinandergreifen von harten und weichen
Qualitätsstandards
 je weiter rechts die Vorgabe anzusiedeln ist, desto schwieriger wird ihre
objektive Überprüfbarkeit
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 a) (10 Punkte)

eine große Angebotsvielfalt an Services schaffen,
 Hart: das Angebot umfasst mindestens 10 verschiedene Serviceleistungen
 Weich: der Kunde kann sich mit allen alltäglichen Problemen an Fox und Amt
wenden. Das Unternehmen ist dazu da, die Probleme des Kunden zu lösen.

umfangreich Auskunft zum betreffenden Themengebiet geben,
 Hart: Jeder Mitarbeiter ist zu den 10 wichtigsten Themengebieten geschult. Die
Schulung umfasst mindestens 1 Tag.
 Weich: Jeder Mitarbeiter kennt sich ausreichend in den verschiedenen Angeboten
aus.

schnelle Serviceleistungen liefern.
 Hart: 80 % der Kundenanfragen werden innerhalb von 24 % Stunden bearbeitet.
 Weich: Kundenanfragen müssen schnellstmöglich bearbeitet werden.
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Lösung Aufgabe 2 a) (10 Punkte)
Punktevergabe:
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Allgemeine Erläuterungen 4 Punkte
Nennung der harten und weichen Qualitätsstandards anhand des Beispiels bis
zu 6 Punkte
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Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)
Erläutern Sie die Problemfelder des Kostenmanagements, denen sich das
Unternehmen Fox und Amt gegenübersieht. (20 Punkte)
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Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)
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Kostenmanagementsysteme und insbesondere Kostenrechnungssysteme
sind in der Regel für das Management des autonomen Bereichs, also des
Leistungspotenzials, konzipiert.
Die Notwendigkeit der Integration externer Faktoren verursacht spezifische
Probleme, die sowohl in der Kostenrechnung als auch in Kostenmanagementsystemen zu berücksichtigen sind.
Damit steht in Dienstleistungsunternehmen die Frage nach Kostenrechnungsund Kostenmanagementsystemen, die für das Management des
Leistungserstellungsprozesses geeignet sind, im Vordergrund.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)

Dominanz der Bereitschaftskosten: Aus der Integrativität des
Leistungserstellungsprozesses resultiert, dass Dienstleistungen erst verkauft und
dann erstellt werden. Hieraus ergibt sich, dass ein Dienstleister ein
Leistungspotenzial vorhalten und in Leistungsbereitschaft versetzen muss,
auch wenn keine Nachfrager die Dienstleistung in Anspruch nehmen. Die
Notwendigkeit, Leistungspotenzial vor- und bereitzuhalten, führt zu einem im
Vergleich zu autonom produzierten Leistungen, sog. Sachgütern oder
Produkten, hohen Fixkostenblock bei geringen variablen Kosten. Hieraus
ergibt sich, dass die Kapazitätsauslastung einen erheblichen Einfluss auf
die Höhe des Gewinns ausübt.
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Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)

Nachfrageschwankungen: Die Nachfrage nach Dienstleistungen kann
aufgrund saisonaler, wochentagsbedingter und tageszeitlicher Besonderheiten
stark schwanken. Da aufgrund der Integrativität des
Leistungserstellungsprozesses keine Lagerhaltung möglich ist, sieht er sich mit
dem Problem konfrontiert, entweder seine Kapazitäten an die Nachfrage
anzupassen oder aber Leerkosten in Kauf zu nehmen.
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Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)
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Die Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess ist
mit zwei Wirkungen verbunden:
Zum einen kann der Kunde Aufgaben im Leistungserstellungsprozess
übernehmen - Externalisierung bzw. Substitution interner gegen externe
Produktionsfaktoren. Hierdurch können Kosten gesenkt werden, da der
Kunde Ressourcen im Leistungserstellungsprozess einsetzt; es kann allerdings
auch der Fall eintreten, dass die vom Kunden übernommenen Aufgaben eine
unzureichende Qualität aufweisen, die eine Nacharbeitung von Seiten des
Anbieters erfordern. Welcher der beiden Fälle eintritt, ist nur in Grenzen
vorhersehbar, so dass sich hieraus ein sich auf die Kosten auswirkendes
Gestaltungs- und Steuerungsproblem ergibt.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)

Zum anderen greift der Kunde aufgrund steuernder Prozessinformationen
in die Dispositionshoheit des Anbieters ein. Auch hieraus resultieren
Unsicherheiten für den Anbieter, die zu Gestaltungs-, Steuerungs- und auch
Dokumentationsproblemen führen. Bei gegebenen Faktorqualitäten können
sich durch den externen Faktor die Gesamtkosten der Leistungserstellung
erhöhen, weil dem Anbieter durch die Notwendigkeit, die externen
Faktoren in seinen Verfügungsbereich zu integrieren, zusätzliche Kosten
entstehen. Hierzu zählen beispielsweise die Kosten der Qualitätsprüfung der
externen Faktoren oder Kosten der Neudisposition über die internen Faktoren
aufgrund der Eingriffsintensität des externen Faktors. Allerdings können durch
die Integration externer Faktoren auch Kosten entfallen. Ein Grund hierfür liegt
in realisierten Synergien aufgrund der gemeinschaftlichen Leistungserstellung.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)

Durch die Integration externer Faktoren bedingt findet eine enge
Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager statt (Co-Produktion).
Hieraus resultiert die Notwendigkeit einer anderen Kostenstellenstruktur als
im Industriebetrieb üblich. Die in Industriebetrieben vorzufindende, dem
Produktionsablauf folgende funktionsorientierte Unterteilung in Material-,
Fertigungs-, Forschungs- und Entwicklungs- sowie Vertriebs- und
Verwaltungskostenstellen ist für Dienstleistungsbetriebe nicht zutreffend.
Aufgrund der Co-Produktion finden beispielsweise Vertrieb und Produktion
simultan statt, und häufig kommt der Materialbeschaffung eine
untergeordnete Bedeutung zu. Da die betrieblichen Funktionen sich von
Dienstleistungsunternehmen zu Dienstleistungsunternehmen unterscheiden,
hat sich eine branchenspezifische Unterteilung durchgesetzt. So haben sich
beispielsweise verschiedene „Rechnungstypen“ der Dienstleistungsproduktion
entwickelt, etwa für Handels-, Banken-, Versicherungs- und
Transportunternehmen.
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Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)
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
Die Integration, insbesondere steuernder Prozessinformationen, führt zu
individuellen Leistungen, woraus – ähnlich wie im Anlagengeschäft oder in
der Auftragsfertigung – ein Kostenträgerproblem resultiert. Darüber hinaus
ist es aber auch gerade bei Dienstleistungen schwierig, die Leistung zu
spezifizieren und damit geeignete Kalkulationsobjekte zu finden.
Voraussetzung des Kostenmanagements von Dienstleistungen bzw. in
Dienstleistungsunternehmen ist zunächst die Erfassung der Kosten als
Grundlage für die Gestaltung und Steuerung der Kosten. Hierzu können die
Vollkostenrechnung und die Teilkostenrechnung in Form des Direct Costing
oder der Relativen Einzelkostenrechnung herangezogen werden. Da in
Dienstleistungsunternehmen die Kostenstruktur aber gerade durch einen hohen
Fixkosten- bzw. den Gemeinkostenanteil sowie durch häufig heterogene
Leistungsbündel gekennzeichnet ist, kann ein großer Teil der Kosten kaum
verursachungsgerecht erfasst werden. Personalkosten oder Kosten für im
Dienstleistungsprozess eingesetzte Maschinen, z.B. Computer, Geldautomaten,
„verschwinden“ im Gemeinkostenblock.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)
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Die aufgezeigten Problemfelder der Dominanz der Bereitschaftskosten,
Nachfrageschwankungen und Integration des externen Faktors in den
Leistungserstellungsprozess wirken sich insbesondere auf die Gestaltung von
Kostenmanagementsystemen bzw. Maßnahmen zur Kostengestaltung aus.
Die beiden weiteren Faktoren - Kostenstellenstruktur und Kostenerfassung –
beziehen sich auf die Kostenrechnungssysteme.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)
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Übertragung auf das Fallbeispiel:
Vorhalten einer gewissen Mitarbeiteranzahl bzw. Kapazitäten durch
zusätzliches Personal (Kundenanfragen annehmen, bearbeiten), Möglichkeiten
durch Teilzeitkräfte Nachfrageschwankungen auszugleichen.
Nachfrageschwankungen (bspw. größere Nachfrage in der Woche als am
Wochenende) müssen antizipiert und entsprechend behandelt werden.
Je besser die Kapazitätsauslastung der Mitarbeiter vorhergesagt werden kann,
desto höher ist der Gewinn von Fox und Amt.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 b) (20 Punkte)
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Durch die Mitwirkung des Kunden entstehen Unsicherheiten bzgl. der
Mitarbeiterauslastung. Je nachdem wie viel das Unternehmen Fox und Amt für
den Kunden an Leistungen erbringen soll, ist das Ausmaß der Arbeit
unterschiedlich. Handwerker können nur gesucht und engagiert oder auch
beaufsichtigt werden. Der Erfolg von Behördengängen ist davon abhängig, ob
im Vorfeld alle notwendigen Unterlagen bereit gestellt werden. Dies muss z.B.
von Fox und Amt im Vorfeld geprüft werden, wodurch wiederum Kosten
entstehen.
Durch das Vorherrschen von hohen Fix- und Gemeinkosten (Personalkosten,
Räumlichkeiten, Transportmittel) können viele, der bei Fox und Amt anfallenden
Kosten nicht verursachungsgerecht zugeordnet werden. Dadurch können
Kostenrechnungssysteme wie Prozesskostenrechnung oder Target Costing
angewendet werden.
Punktevergabe: 10 Punkte für die allgemeinen Erläuterungen, 10 Punkte für die Übertragung
auf das Fallbeispiel.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)
Erläutern Sie die Balanced Scorecard als übergreifendes Steuerungsinstrument
allgemein und anhand des Fallbeispiels. Konkretisieren Sie für das Fallbeispiel die
Kundenperspektive und die Perspektive der internen Geschäftsprozesse im Hinblick
auf zwei Zielsetzungen. Falls Angaben fehlen, treffen Sie Annahmen. (30 Punkte)
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)

Ansatzpunkt der Balanced Scorecard war die Erkenntnis, dass die Steuerung
des Unternehmens nur über finanzwirtschaftliche Kennzahlen nicht ausreicht,
wobei eine Reihe bereits bestehender Vorläufer aufgegriffen wurde. Daher
wurde die herkömmliche finanzwirtschaftliche Sicht ergänzt durch die
Perspektive der Kunden, die internen Geschäftsprozesse und die auf die
Zukunft des Unternehmens ausgerichteten Prozesse des Lernens und
der Entwicklung. Für jeden der vier Bereiche werden Ziele formuliert,
Kennzahlen erhoben, Vorgaben und Maßnahmen geplant. Letztlich schlagen
sich die Vision des Unternehmens und ihre Strategien in den vier Bereichen
nieder.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)
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Dominierend ist weiterhin die finanzwirtschaftliche Perspektive: alle
Maßnahmen des Unternehmens sind auf den Erfolg des Unternehmens in
finanzwirtschaftlicher Hinsicht auszurichten. Daher sind alle drei Bereiche
„Kunde“, „interne Geschäftsprozesse“ und „Lernen und Entwicklung“ mit
den finanzwirtschaftlichen Zielen des Unternehmens verknüpft und
tragen zu ihrer Erreichung bei.
Im Rahmen der Kundenperspektive steht die Identifikation der
wettbewerbsrelevanten und erfolgsträchtigen Kunden- und Marktsegmente im
Mittelpunkt. Die Kennzahlen lassen sich in zwei Kennzahlenbündel unterteilen:
(1) Kennzahlen, die Auskunft geben über den Erfolg des Unternehmens bei
ihren Kunden, z.B. Marktanteil, Kundentreue, Kundenzufriedenheit,
Kundenrentabilität, Neukunden, (2) Kennzahlen, die Auskunft geben über die
„Leistungs- oder Werttreiber“, d.h. Kennzahlen, die die Ursachen für den
Erfolg des Unternehmens bei seinen Kunden widerspiegeln, z.B. Funktionalität,
Preis, Qualität, persönliche Beziehungen zu den Kunden.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)
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Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden die Prozesse betrachtet,
die zur Erreichung der Kunden- und Marktziele eingesetzt werden. Daher
sollten Ziele und Vorgaben erst nach Betrachtung der Kundenperspektive
formuliert werden. Vielfach kommen bei Dienstleistungsunternehmen
Merkmale des Leistungserstellungsprozesses ebenso zum Tragen wie Merkmale
des Leistungspotenzials.
Im Rahmen des Bereichs „Lernen und Entwicklung“ stehen die Ressourcen
und Kernkompetenzen des Unternehmens, die für die Nutzung künftiger
Erfolgspotenziale von Bedeutung sind, im Mittelpunkt des Interesses. Hierzu
zählt insbesondere das Wissen der Mitarbeiter, das sog. Intellectual Capital.
Kennzahlen sind hierbei noch rar, da es zunächst darum gehen muss, das
vorhandene Wissen zu erheben und zu bewerten.
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)
Übertragung auf das Fallbeispiel
Kundenperspektive
Strategisches Ziel:
Messgröße:
Operationalisierung des Ziels:
Aktivität:
große Angebotsvielfalt an Services
Angebotsanzahl
mindestens 10 verschiedene Serviceleistungen
Konzeption von 3 weiteren Services und Roll out
innerhalb von 6-12 Monaten
Strategisches Ziel:
Messgröße:
Operationalisierung des Ziels:
schnelle Serviceleistungen liefern
Bearbeitungszeit der Kundenaufträge
Reduzierung der Bearbeitungszeiten für
Kundenaufträge auf durchschnittl. 24 Stunden
schnelle Kommunikation an den Kunden bzgl.
Bearbeitungsstand und Fertigstellung der Leistung
Aktivität:
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)
Interne Prozessperspektive
Strategisches Ziel:
Messgröße:
Operationalisierung des Ziels:
Aktivität:
Strategisches Ziel:
Messgröße:
Operationalisierung des Ziels:
Aktivität:
Folie 27
07.05.2015
schnelle Serviceleistungen liefern
Bearbeitungszeit der Kundenaufträge
Reduzierung der Bearbeitungszeiten für
Kundenaufträge auf durchschnittl. 24 Stunden
Prozessoptimierung hinsichtlich Aufnahme und
Bearbeitung von Aufträgen, Schaffung eines Call
Centers zur zentralen Entgegennahme von
Aufträgen
umfangreich Auskunft zu betreffenden
Themengebieten
Anzahl der Mitarbeiterschulungen zu
Themengebieten
Jeder Mitarbeiter ist zu den 10 wichtigsten
Themengebieten geschult. Die Schulung umfasst
mindestens 1 Tag.
Konzeption eines internen Schulungsprogramms
Lösung Aufgabe 2 c) (30 Punkte)
Punktevergabe: 10 Punkte für die allgemeinen Erläuterungen zur Balanced
Scorecard, 20 Punkte für die Übertragung ( je 10 Punkte für die Kunden und die
Interne Prozessperspektive).
Folie 28
07.05.2015
KONTAKT
 E-Mail:
[email protected]
 Telefon:
+49 2331 987 - 1334
 Sprechzeiten:
Mi, 14-16 Uhr und nach Vereinbarung
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07.05.2015
Lösung Aufgabe 3 (10 Punkte)
Diskutieren Sie die Eignung von Qualitätsaudits, um den Grundsatz von
optimalen Service bei kompetenter Beratung sicherzustellen.
(10 Punkte)
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28.04.2015
Anna Schmidt, B.Sc.
Qualitätsaudits
Ziele:
Mittels objektiver und nachprüfbarer Indikatoren soll im Rahmen der Qualitätsaudits die
Qualität erfasst werden.
Qualitätsaudits werden in Unternehmen durchgeführt, um


Schwachstellen im Qualitätsmanagement aufzudecken,
Anregungen bei den verschiedenen Mitarbeitergruppen im Hinblick auf
Qualitätsverbesserungen und zur Überprüfung von bereits durchgeführten
Qualitätslenkungsmaßnahmen zu erhalten.
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28.04.2015
Anna Schmidt, B.Sc.
Definition nach der DIN ISO 8402:
„Qualitätsaudits werden als systematische und unabhängige Untersuchung bezeichnet,
um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit
zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Anordnungen entsprechen, und ob
diese Anordnungen tatsächlich verwirklicht und geeignet sind, die Ziele zu erreichen.“
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28.04.2015
Anna Schmidt, B.Sc.
Verschiedene Auditarten:


Interne Qualitätsaudits sind Audits, die das Unternehmen selbst veranlasst hat. Sie
dienen zur Beglaubigung des Qualitätsgedankens des Unternehmens und fördern
dadurch zugleich die Qualität.
Externe Qualitätsaudits stellen solche Audits dar, die im Rahmen des
Zertifizierungsvorganges zur Überprüfung der Qualitätssicherungssysteme von
Vertragspartnern oder von anderen Dritten (z.B. von der DQS) durchgeführt
werden.
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28.04.2015
Anna Schmidt, B.Sc.
Im Hinblick auf unterschiedliche Auditarten werden bei Dienstleistungen vier mögliche
Varianten differenziert:




Das Systemaudit
Das Produktaudit
Das Verfahrens- bzw. Prozessaudit
Das Dienstleistungsaudit
Beschreibung des allgemeinen Ablaufs bei Audits…
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28.04.2015
Anna Schmidt, B.Sc.
Diskussion
Vorteile:
 Qualitätsaudits sind besonders geeignet, weil sie Schwachstellen im
Qualitätsmanagement aufdecken können.
 Durch Mitarbeiterinterviews wird ermittelt, wie qualitätsrelevante Tätigkeiten
ausgeübt werden. Dies ist auch bei dem Grundsatz bzw. bei der Sicherstellung von
optimalen Service bei kompetenter Beratung von großer Bedeutung.
 Mitarbeiter können Anregungen für Qualitätsverbesserungen geben. Da gerade die
Kundenkontaktmitarbeiter sehr eng mit dem Kunden zusammenarbeiten, könnte
dies von Vorteil sein.
 Bei regelmäßiger Durchführung bieten Qualitätsaudits Unternehmen die Chance zur
kontinuierlichen Qualitätsverbesserung des Dienstleistungsprozess. Nur so kann
dauerhaft ein optimaler und kompetenter Mitarbeiterservice gewährleistet werden.
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28.04.2015
Anna Schmidt, B.Sc.
Diskussion
Nachteile:
 Da es sich bei Qualitätsaudits um einen managementorientierten Ansatz auf
Unternehmensebene handelt wird die Kundensicht außer Acht gelassen.
 Der Anwendungserfolg ist nur dann gesichert, wenn eine umfangreiche
Vorbereitung bzw. Planung stattfindet.
 Unmotivierte Mitarbeiter, die die vorgeschlagenen Verbesserungsmaßnahmen nicht
durchführen.
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28.04.2015
Anna Schmidt, B.Sc.
KONTAKT
 E-Mail:
[email protected]
 Telefon:
+49 2331 987 - 1430
 Sprechzeiten:
Mi, 14-16 Uhr und nach Vereinbarung
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07.05.2015

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