OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 1 11 Change Management lernen Wandelkompetenz ausbauen Interne Qualifikation für Wandelvorhaben Fallstudien zu in-house Change Management Ausbildungsprogrammen Fürs Change Management an die Uni? Renommierte Professoren plädieren für den wissenschaftlichen Weg zu Wandelkompetenz Wandelkommunikation lernen Erfahrene Praktiker berichten, was es dazu braucht Was Manager noch lernen müssen Exklusivinterviews mit Edgar Schein und Dave Gray Titel, Themen, Tools Aktuelle Change Management Programme und Lehrbücher im Überblick Werkzeugkiste | 26. Action Learning (AL) | Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker Werkzeugkiste 26. Action Learning (AL) Wie macht man das? Wie kann man so eine Methode anwenden? In der Hitliste der Fragen und Wünsche, die uns als Berater wie Redakteure erreichen, steht die nach Umsetzungs-Know-how ganz oben. Wir wollen mit dieser Rubrik da zu beitragen, dass sich Beratungstätigkeit und Veränderungsarbeit in Organisationen fundiert und professionalisiert. Zielgruppe ist der stets wachsende Kreis unserer Leserinnen und Leser, die das Tätigkeitsfeld des Change Management und der Organisationsberatung für sich neu erarbeiten und dafür Unterstützung suchen. Unser Werkzeugkasten wird keine einfachen Patentlösungen für komplexe Interventionsprobleme bieten, sondern den Kontext und Anwendungsspezifika der Methoden verdeutlichen. Letztlich liegt die Verantwortung beim Anwender selbst. Dieser muss entscheiden, in welcher Dosierung, zu welchem Zeitpunkt und mit welch eigener Kompetenz und Sicherheit er das Instrument einsetzt. Kontext der Methode Warum ist die Titanic untergegangen? Ein Mitglied des dama ligen Untersuchungsausschusses behauptete, dass es vor allem am unverstandenen Unterschied zwischen Cleverness und Weis heit lag: Jeder gibt vor, alles «im Griff» zu haben, aber niemand gibt zu, was er alles nicht versteht. Diese tiefe Einsicht gab je nes Mitglied an seinen Sohn Reginald Revans weiter, der davon so beeindruckt war, dass er sie zur Grundlage seines ActionLearning-Ansatzes machte: Manager sollten sich mit anderen, idealerweise mit Kollegen (und nicht mit externen Experten), darüber austauschen, was ihre tatsächlichen ungelösten Proble me im Arbeitsalltag sind und gemeinsam an diesen arbeiten. Revans (ausgebildet als Physiker) fordert, dass das Lerntem po L eines Organismus nicht niedriger sein darf als das Verän derungstempo C der Umweltbedingungen. Ansonsten ist das Überleben des Organismus gefährdet. Das Lerntempo L wird be stimmt durch das Expertenwissen bzw. das programmierte Wis sen P und die Fähigkeit Q (Questioning). Letzteres bedeutet vor 84 allem, neue und nützliche Fragen zu stellen und die eigene Un wissenheit zu erforschen, um dadurch klarer zu erkennen, wel ches Wissen (P) benötigt wird und wie man es einsetzen muss. P und Q als Synonyme für Cleverness und Weisheit fließen in folgende Lerngleichung ein: L = P + Q. (Es ist klar, dass in der Praxis keiner der beiden Summanden Null sein darf.) Mit Action Learning (AL) soll nun die Suche nach Q geför dert und die Überbetonung der Bedeutung von vorgefertigtem P verhindert werden. Nach Revans geschieht dies in einer ler nenden Gemeinschaft als «streng kontrollierte Spekulation», durch die sich die Gruppe über Versuch und Irrtum vorantas tet. Im sozialen Austausch sollen die Teilnehmer ermutigt wer den, anderen Praktikern ihre Sicht auf die Probleme zu schil dern und Lösungsvorschläge zu erklären. Neues Wissen, verän derte Einstellungen und neu erworbene Fähigkeiten müssen sich im Handeln bewähren. In einer formellen Unterrichtsatmo sphäre ist dies nicht möglich. Das ist der Grundgedanke des heutigen AL, wie es von Re vans in den 1940er Jahren erdacht und zunächst in englischen OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2011 Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker | 26. Action Learning (AL) Kohlebergwerken erprobt wurde. Die Idee, auf Experten zu ver zichten und stattdessen im Kollegenkreis die eigenen realen Herausforderungen zu besprechen und nach Lösungen zu su chen, dürfte heute, 70 Jahre später, keine bahnbrechende Er kenntnis mehr darstellen. Viele Strömungen in der Organisa tionsentwicklung basieren auf ähnlichen Überlegungen zur Handlungsorientierung und zum Geschäftsbezug. Die Beson derheit von AL ist jedoch der ständige Wechsel zwischen Ak tion und Reflexion mit dem Ziel, reale Probleme in einem rea len Kontext zu lösen. Man sollte sich an diese Ursprünge erinnern, wenn man den inflationären Gebrauch des Begriffs «Action Learning» be trachtet. AL-Programme gibt es heute nicht nur in Wirtschafts organisationen, sondern sie sind auch in Krankenhäusern, Schulen oder anderen öffentlichen Einrichtungen – besonders im angloamerikanischen Sprachraum – weit verbreitet. AL ist sicher kein Patentrezept. Wohl aber verbindet sich damit eine große Erfolgsgeschichte. Mittlerweile sammeln sich unter dem Dach von AL ganz unterschiedliche Schulen, die jeweils einzel ne Facetten besonders betonen. Es gibt eine weltweite Infra struktur mit Stiftungen, Praktikernetzwerken und Forschungs instituten. Unter Führung der International Management Cen tres Association in Buckingham (UK) wird die Verbreitung der Ansätze an Business Schools gefördert. Auf entsprechenden Kongressen trifft sich die Community. Die Literatur zu AL um fasst heute mindestens 500 Publikationen. | Werkzeugkiste Darstellung der Methode Das gemeinsame Lernen an realen Problemen wird immer dann interessant, wenn die Lösungen nicht unmittelbar auf der Hand liegen: Wenn etwa in funktional fragmentierten Struktu ren neue Standards eingeführt werden sollen, Koordinations probleme zwischen Geschäftseinheiten auftauchen, Vorstands projekte auf den unteren Ebenen nicht mehr ankommen oder Verbesserungsprozesse nicht von den Beteiligten «mitgetragen» werden, sondern regelmäßig verpuffen. Die Schere zwischen er höhtem Handlungs- und Änderungsdruck bei gleichzeitig ab nehmender Bereitschaft, vorgegebene Ziele unkritisch zu über nehmen, macht AL in den unterschiedlichsten Situationen in teressant: zur institutionellen Leistungssteigerung im Rahmen von Corporate Academies (z.B. das GE-Workout), zur Entwick lung neuer strategischer Ideen oder als Lernformat bei der Ein führung neuer Strukturen und Prozesse. Im Mittelpunkt steht jeweils die Verknüpfung der Geschäftsrelevanz der Ergebnisse mit den Möglichkeiten individueller Lernprozesse in einem Gruppensetting. Das Verhältnis von Aktion und Reflektion kann dabei sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Wichtig ist in je dem Fall die Einbindung der Ergebnisse in den Arbeitsalltag: AL ist daher kein einmaliges Training, sondern es erstreckt sich je nach Bedarf über Wochen oder Monate. Bei McKinsey & Company, Inc. hat sich der AL-Ansatz in der Klientenarbeit viel fach bewährt, insbesondere bei Transformationsprojekten. Abbildung 1 Gesamtprozess eines Action-Learning-Ansatzes — Beispiel 1 zweiwöchentliche Coaching-Sitzungen — Zusätzliche Unterstützung bei der Umsetzung des Erlernten in Form von Coaching-Sessions OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2011 Coaching Phase 3 Coaching Ergebnis-Präsentation Coaching Phase 2 Endpräsentation — Klarer «Endpunkt» des Trainings und Sicherstellung Fokus auf Ergebnisse Workshop 3 Phase 1 Ad-hoc Trainings — Präsenztrainings jeweils zu Beginn einer logischen Projektphase Workshop 2 Kickoff und Workshop 1 Lernen durch Tun — Durchführung konkreter Einkaufsprojekte zur direkten Umsetzung des Erlernten regelmäßiger Austausch mit Kollegen — Erfahrungsaustausche bezüglich Projektumsetzung des Erlernten als zusätzliches Element der Workshops 85 Werkzeugkiste | 26. Action Learning (AL) | Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker Zwei Beispiele me des Einzelwissens übertraf. Zur Übersetzung des Erlern ten in den tatsächlichen Berufsalltag arbeiteten die Teilneh mer in Tandems zwischen den Workshops jeweils an einer konkreten und für das Unternehmen relevanten Einkaufs projektaufgabe. Unterstützend wurden zweiwöchentlich inhaltliche Coachings angeboten, um den Bedarf an neuem Fachwissen zu decken, sowie strukturierte Erfahrungsaus tausche jeweils zum Ende einer Prozessphase. 1. In einem Chemieunternehmen sollte der Einkauf von einer stark auf ausführende Tätigkeiten orientierten Rolle hin zum strategischen, proaktiven Einkauf mit Verantwortung für Pro duktkategorien entwickelt werden. Hierzu wurde ein Format gewählt, bei dem Teilnehmer konkrete Einkaufsaufgaben innerhalb eines vorgegebenen Prozesses bearbeiten muss ten («learning by doing»). Das notwendige Handwerkszeug erhielten sie durch strukturierte Lerninterventionen jeweils «just in time». In Abbildung 1 ist der Gesamtprozess darge stellt. In Workshops jeweils zu Beginn einer Prozessphase erar beiteten die Teilnehmer als Einkaufsmitarbeiter einer fikti ven Firma Optimierungsansätze für den Einkauf von Pro dukten und Dienstleistungen. Im Gegensatz zu klassischen Seminaren sollten sie auf Basis ihres Wissens und ihrer Er fahrungen sofort beginnen und sich gegenseitig an die Gren zen ihres Wissens führen, wodurch insbesondere auch eine Änderung von der ausführenden Tätigkeit hin zur Selbst verantwortung erzielt werden sollte. Die ersten Ergebnisse der Teams wurden wechselseitig vorgestellt und kritisch hin terfragt. In der Reflexionsphase wurden so die unterschied lichen Herangehensweisen herausgearbeitet sowie die mög liche Umsetzung der Themen in den realen Kontext. Ent scheidend war, in den insgesamt drei Workshops neues Wissen für die Gesamtgruppe zu erarbeiten, das die Sum 2.In einem Pharmaunternehmen, in dem die BlockbusterPatente ausliefen, wurde ein High-Potential-Programm mit dem AL-Ansatz initiiert. Die Aufgabenstellung für die Teil nehmer war für den Geschäftserfolg des Pharmaunterneh mens essenziell: Um neue Nischenmedikamente auf den Markt zu bringen, brauchte man neue Konzepte für die europaweite Zusammenarbeit mit Ärzten, Krankenhäusern, Kassen und Behörden. Aufgabe der 20 Teilnehmer aus ganz Europa war es daher, Markteintrittsstrategien zu entwickeln und in ausgewählten Regionen zu pilotieren. Innerhalb von vier Monaten erarbeiteten die Teilnehmer in Kleingruppen sowie unterstützt durch Workshops und Coaching Teil schritte und tasteten sich so immer mehr an die Lösung heran. Im Workshop (also noch vor Ort) hat der Vorstand über die konkreten Implementierungsvorschläge entschie den. Entscheidend waren auch hier der Bezug zu realen Problemstellungen, die kein Einzelner allein hätte bearbei Abbildung 2 Gesamtprozess eines Action-Learning-Ansatzes — Beispiel 2 Theorie 1 Suche nach dem neuen Geschäftsmodell Vorbereitung 5 Tage • • 86 Input zur Beurteilung der Führungskräfte einholen Inspirationen aus externen Artikeln holen • • • • Praxis Coaching in der Praxis 8 Wochen Problemlösungsansätze üben Einzelcoaching, Übungen und Rollenspiele zu Führungsstil «Leitmotive» für potenzielle neue Geschäftsmodelle erarbeiten Besseres Verständnis der Herausforderungen im Gesund- heitswesen erlangen • • Theorie 2 Entwurf von Piloten für neues Geschäftsmodell 3 Tage Interne und externe Daten zu externen Stakeholdern überprüfen Interviews/Gespräche mit Kostenträgern, Kunden, KOLs, Teammitgliedern führen Theorie 3 Praxis Change Leadership: Ankündigung der Pilote Coaching in der Praxis ~ 4 Wochen • • • • Erkenntnisse aus jeder • Stakeholder-Gruppe austauschen und Nutzenangebote für Stakeholder priorisieren Mögliche Zielszenarien für das Unternehmen entwickeln Erste Maßnahmen für das nächste Jahr entwickeln Fähigkeiten aufbauen und mehr über Unter- nehmenstransforma- tionen lernen Letzter LA mit dem Topmanagement Pilote und Rollout 3 Tage Mögliche Pilotgespräche mit Kunden testen/ verbessern • In Rollenspielen herausarbeiten, was erforderlich ist, um einen Wandel anzuführen und zu steuern • Pilotentwürfe verfeinern und erste Maßnahmenpläne erstellen OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2011 Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker | 26. Action Learning (AL) ten können, und die Reflexionsphasen, um das erfahrungs basierte Wissen auch für künftige Problemstellungen an wenden zu können (vgl. Abbildung 2). Fallstricke bei der Anwendung der Methode Im Gegensatz zur klassischen Projektarbeit ist es bei AL er folgskritisch, dass das Topmanagement ein entsprechendes Mandat erteilt hat, dass sich die Gruppe regelmäßig trifft und jeder Teilnehmer durch Coaching oder einen Lernberater auch in seiner persönlichen Entwicklung unterstützt wird. Nur so finden bei der Auseinandersetzung mit ungelösten Problemen echte Lernprozesse statt. Den Teilnehmern, die in sorgfältig zusammengestellten Gruppen von bis zu acht Personen mit einander arbeiten, muss die Notwendigkeit zur Veränderung klar sein – ohne innere Bereitschaft und Motivation werden sie weder an die Grenzen ihres Wissens gehen noch die not wendige Offenheit entwickeln. AL ist nicht dazu geeignet, Störungen in der Teamzusam menarbeit adäquat anzugehen. Es enthält zwar entsprechen de Coachingelemente, doch steht die Aufgabe im Vordergrund. Dies verhindert eine übertriebene Psychologisierung. Störun gen in der Teamzusammenarbeit lassen sich hingegen besser lösen mit Ansätzen, die stärker nach individuellen Motiven und Ansichten fragen. Der Ressourcenaufwand für erfolgreiches AL ist immens. Die große Herausforderung besteht in der aufwändigen Cho reografie von AL-Programmen. Diese sollten im Kern stets die Prinzipien umsetzen, nach denen Erwachsene lernen und ihr Verhalten ändern. Gemäß des wissenschaftlichen Erkenntnis standes und langjähriger praktischer Erfahrung zählen dazu: 1. Die Teilnehmer lernen am besten durch Anwendung und Erfahrung … 2. ... in mehreren Etappen über längere Zeiträume 3. ... mit Just in time- Unterstützung. 4. Die Teilnehmer lernen mindestens genau so viel von ihren Kollegen wie von Coaches und Trainern. 5. Die Lerninhalte müssen für die tägliche Arbeit der Teilneh mer relevant sein. 6. Die Problemstellung sollte die Teilnehmer ermutigen, ihre individuelle «Komfortzone» zu verlassen und Neues zu wagen. 7. Die Teilnehmer müssen verstehen, warum sie Erfolg hatten oder nicht. Die Realisierung jedes einzelnen Prinzips ist für uns der Kern erfolgreichen Action Learnings. Nur in einem darauf abge stimmten Lernprozess können auch persönliche Lernprozesse ausgelöst werden, die zu einer beruflichen Kompetenzentwick OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2011 | Werkzeugkiste lung führen. Anzumerken ist hier aber auch, dass selbst die aus geklügeltste Lernarchitektur offen für Spontanität und kreative Lösungen sein sollte, denn: Erwachsene sind lernfähig, aber unbelehrbar (H. Siebert). Fazit AL ist mehr als etwas «Action» im Training. Es verbindet das Lösen drängender organisationaler Fragen mit der individuellen Entwicklung der Beteiligten. AL-Formate bieten eine konstruk tive Parallelwelt zum realen Geschäftsalltag: Die Aufgaben er geben sich direkt aus den Unternehmenszielen, und die Ergeb nisse wirken sich direkt auf das Unternehmen aus – für die Lö sung der Probleme werden jedoch spezielle Strukturen geschaf fen. Der Ansatz ist attraktiv, weil er die klassische Wissensver mittlung mit der praktischen Umsetzung verknüpft. Dieser hohe Anspruch erfordert zugleich eine professionelle Umsetzung. Die Einfachheit des AL-Grundgedankens hat zu dessen weltweiter Verbreitung beigetragen. Dahinter verbirgt sich je doch ein hochanspruchsvolles Konzept, welches in der Um setzung neben aller technischen Perfektion vor allem Kreativi tät und auch Mut zu neuen Lösungen verlangt. Auch im Un ternehmensalltag geht es oft um Herausforderungen, die de nen auf der Titanic nicht wesensfremd sind! Timo Meynhardt, [email protected] Renate Osterchrist, [email protected] Björn-Uwe Mercker, [email protected] Literatur • Boshyk, Y. (Ed.) (2000). Business driven action learning. Global best practices, MacMillan Press Ltd. • Hauser, B. (2008). Action Learning im Management Development: Eine vergleichende Analyse von Action-Learning-Programmen zur Entwicklung von Führungskräften in drei verschiedenen Unternehmen, 2. aktual. Auflage, Rainer Hampp Verlag. • Marquardt, M. J. (1999). Action learning in action: Transforming problems and people for world class organizational learning, DaviesBlack Publishing. • Pedler, M. (Ed.) (1997). Action learning in practice, 3. Auflage, Gower Publishing Ltd. 87 Wandel erkennen. Veränderung gestalten. Zukunft gewinnen. Online finden. OrganisationsEntwicklung – Ihr qualifizierter Partner in allen Veränderungsprozessen. • Konzepte und Vorgehensweisen für die Realisierung von umfassenden Change-Projekten • Themen und Trends zur Führung und Entwicklung von Unternehmen und Organisationen • Fallstudien, Tools und Erfahrungsberichte aus Projekten der Organisations-, Unternehmens- und Personalentwicklung • Hinweise auf relevante Literatur und Veranstaltungen Vorteile für Abonnenten: • 4x jährlich OrganisationsEntwicklung • Zugang zum Online-Archiv • Newsletter mit Zugriff auf das aktuelle Heft Jetzt 1 Ausgabe inkl. Zugang zum Online-Archiv kostenlos testen. Wandel erkennen. Veränderung gestalten. Zukunft gewinnen. 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